Los directores de proyectos deberían compartir su estrés

Los directores de proyectos tienden a mantener sus cartas muy cerca del chaleco. Claro, puede que publiquen o distribuyan algún tipo de tabla de progreso general. Pero los detalles reveladores y medulares (porcentaje completado, sobrecostes, etc.) suelen permanecer en una pequeña hoja de cálculo privada, guardada de forma segura en los archivos del Primer Ministro.

A veces, este enfoque de «yo tengo el control» es bien intencionado. Los primeros ministros creen que deben proteger a los miembros de su equipo de posibles malas noticias. Otras veces es un viaje de energía. Los PM dejan claro que son los únicos que conocen la historia completa, así que, naturalmente, ellos tienen la última palabra.

Sea cual sea la motivación, el resultado es el mismo: estrés agudo. Conocemos a demasiados directores de proyectos con canas prematuras y una grave adicción a los antiácidos. Y no es de extrañar. Si usted es el único responsable de los resultados, y el único que sabe que los resultados pueden no ser los que todos (incluido el cliente) esperan, por supuesto que se estresará.

No tiene por qué ser así.

En su lugar, pruebe con un sistema de libro abierto: todas las semanas, ponga los números clave de cada proyecto en una pizarra blanca para discutirlos en una reunión normal del equipo. La idea es compartir no solo el porcentaje completo, sino también información financiera detallada sobre el proyecto, como el beneficio bruto por hora en comparación con el presupuesto. Esto revelará problemas que acechan en las sombras, como ineficiencias técnicas que podrían abordarse fácilmente si tan solo la gente supiera realmente que existen.

Los nuevos empleados tardarán un poco en acostumbrarse a un sistema transparente como este. Hemos descubierto que, al principio, están desconcertados por el mar de números en la pizarra blanca. Pero los guiamos y muy pronto se aclimatan. Los técnicos más experimentados de nuestra planta se centren en las áreas problemáticas de inmediato. Pueden ver de un vistazo cuando un proyecto se retrasa, porque la tasa de beneficio bruto obtenido por hora lo cuenta. Y reconocen inmediatamente cuando los costes no están en línea con las proyecciones. En otras palabras, comparten el estrés del Primer Ministro.

Aún mejor, saben que parte de su trabajo consiste en reducir ese estrés con ideas para arreglar las cosas. En una ocasión memorable en nuestra empresa, un veterano miembro del equipo B echó un vistazo a los números del equipo A, que en ese momento eran bastante feos, pero estaban publicados para que todos los vieran. Sugirió que el equipo A cambiara su enfoque técnico ante un problema hidráulico difícil que lo había obstaculizado durante días. Los miembros del equipo A se enfurecieron ante la sugerencia y se produjo una animada discusión, pero la fricción fue productiva. Pronto, a otros tres técnicos del equipo A se les ocurrieron sus propias ideas y no pasó mucho tiempo antes de que el proyecto volviera a encarrilarse.

Muchos ojos puestos en un problema, muchos cerebros aplicados a él. Esa es la principal virtud del enfoque de libro abierto. Pero una enorme ventaja adicional es compartir el estrés, lo que significa que el Primer Ministro no está soportando toda la carga solo, y tomando pastillas antiácidas como las M&Ms.

Esta es la tercera entrada de la serie de blogs de los autores sobre gestión de proyectos. La serie se basa en los consejos de su libro Gestión de proyectos con fines de lucro.

Publicación #1: El pequeño secreto sucio de la gestión de proyectos

Publicación #2: Cuando haga un seguimiento de los proyectos, ignore a sus contadores