Programas de voluntariado que entusiasman a los empleados

Astraed

01 ene. 2021 — 13 min read

Los beneficios de los programas de voluntariado corporativo bien diseñados están claramente establecidos: aumentan la productividad, aumentan la participación de los empleados y mejoran la contratación y la retención, por nombrar solo algunos. Pero con demasiada frecuencia, los programas de las empresas se quedan cortos.

Al diseñar sus programas de voluntariado, las empresas caen presas de errores comunes: copian a ciegas lo que hacen otras firmas, priorizan los proyectos favoritos de los líderes o presionan a los empleados para que participen, lo que básicamente hace que el voluntariado sea obligatorio.

Estos errores disminuyen el valor de los programas para la empresa, los empleados y la sociedad. En cambio, las empresas deberían priorizar el significado, equilibrar la estructura de arriba hacia abajo con la pasión de abajo hacia arriba y tratar de involucrar a una variedad de partes interesadas en sus iniciativas.

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Resumen de la idea

El problema

La razón

Mejores prácticas

En toda la sociedad, el voluntariado ha estado estancado o ha tenido una ligera tendencia a la baja en los últimos años. En el mundo empresarial, sin embargo, ha ido en aumento. De hecho, el tiempo libre remunerado para trabajar como voluntario es una de las pocas prestaciones para los empleados que ha aumentado significativamente en los últimos años. Según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, el 47% de las empresas estadounidenses ofrecieron programas de voluntariado comunitario en 2018, frente al 40% de 2014. Ese porcentaje es aún mayor en el caso de las grandes empresas. The Chief Executives for Corporate Purpose, una coalición mundial de empresas multimillonarias, informa que el 66% de sus firmas miembros ofrecieron programas de voluntariado con tiempo libre remunerado en 2019, en comparación con el 56% en 2016. No está claro si estas tendencias se mantendrán a medida que la pandemia de la COVID-19 y la recesión mundial sigan desarrollándose. Algunas crisis parecen sensibilizar a las personas sobre las necesidades de la sociedad: tras los ataques terroristas del 11 de septiembre en los Estados Unidos, por ejemplo, el voluntariado alcanzó su nivel más alto en dos décadas, un aumento que duró varios años. Sin embargo, tras la Gran Recesión, la participación de los voluntarios y las donaciones caritativas disminuyeron. Es probable que la actual recesión económica provoque un endurecimiento empresarial y es posible que los directivos se vean presionados para que recorten los programas de voluntariado. Pero incluso en tiempos difíciles, hay buenas razones para preservar las iniciativas bien gestionadas. Muchos estudios han demostrado que los programas de voluntariado aumentan la productividad, aumentan la participación de los empleados y mejoran la contratación y la retención. Por ejemplo, un estudio que realicé en 2013 mostró que cuanto más personas se ofrecieran como voluntarias (aunque fuera en su tiempo libre en lugar de en horario laboral), mejor desempeñaban sus tareas laborales. También demostró que los voluntarios solían ser mejores ciudadanos en el trabajo (ayudaban a los demás, expresaban ideas, etc.). Otro estudio, realizado por David Jones, de la Universidad de Vermont, y sus colegas, mostró que los posibles solicitantes encontraban especialmente atractivas las empresas con programas de voluntariado para empleados, por tres razones principales: el orgullo esperado de los solicitantes de empleo por estar afiliados a la empresa, su percepción de la forma en que sus valores encajan con la empresa y sus expectativas sobre el trato que la empresa trata a sus empleados. Las investigaciones también han establecido con firmeza los beneficios del voluntariado para el bienestar y el sentido de propósito de las personas, sin mencionar su salud física y mental. Los programas de voluntariado corporativo tienden a reflejar las prioridades personales de la alta dirección. Pero lo que les importa a los ejecutivos no necesariamente les importa a los empleados. En mi trabajo de investigación y consultoría, he visto programas de voluntariado corporativo de todas las formas y tamaños. Algunas empresas permiten a los empleados ser voluntarios para la causa o actividad que elijan; otras organizan salidas muy estructuradas en las que los equipos pueden participar juntos, una carrera benéfica, por ejemplo, o una iniciativa de construcción de viviendas. Si bien las restricciones asociadas a la COVID-19 han interrumpido muchas actividades de voluntariado comunes, también han dado lugar a una serie de programas creativos que permiten a las personas marcar la diferencia incluso durante un confinamiento, por ejemplo, dotando de personal remoto a los servicios de línea directa vitales, actuando como «amigos de teléfono» para ver cómo están las personas mayores o participando en carreras de 5 km en casa en cintas de correr. Las empresas también difieren en la forma en que fomentan, reconocen y recompensan los esfuerzos de voluntariado de los empleados. Y esa variación tiene sentido: las empresas deberían adaptar sus programas en función de factores como el tamaño de la empresa, las expectativas de los clientes e inversores y las normas y características culturales. Sin embargo, por muy variados que sean los programas, los errores que cometen las empresas suelen ser muy similares. En este artículo, hablo de los escollos a los que suelen enfrentarse las empresas y de algunas de las mejores prácticas para diseñar e implementar programas que funcionen. ## Las trampas Hay muchas maneras en las que las empresas pueden equivocarse a la hora de estructurar e implementar los programas de voluntariado. Los tres problemas más comunes son: ### Copiar a otros. Al diseñar programas, los ejecutivos suelen tener la tentación de tomar la salida más fácil y simplemente copiar lo que ven que hacen las empresas de éxito de su sector. La idea es «todos los que me rodean lo hacen de esta manera, así que debe ser eficaz». Sin embargo, este razonamiento se basa en una suposición que puede ser errónea; los programas de esas otras firmas pueden _no_ ser eficaz o beneficioso. El enfoque de cortar y pegar también puede provocar una desconexión entre la misión y los objetivos de la empresa y su programa, lo que limita su valor estratégico y su atractivo intrínseco para los empleados. ### Priorizar los proyectos favoritos. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos centran los programas de voluntariado de su empresa en torno a sus preferencias personales de donaciones caritativas. (Suelen hacer lo mismo cuando hacen donaciones corporativas o en especie a organizaciones benéficas). O permiten que la inercia dicte la continuación de las decisiones filantrópicas de sus predecesores. El resultado es que los programas de voluntariado corporativo tienden a reflejar las prioridades y valores personales de la alta dirección. Pero lo que les importa a los altos ejecutivos no necesariamente les importa a los empleados, que son el eje de las iniciativas de voluntariado corporativo. Junto con United Way Worldwide, mis colegas y yo encuestamos a casi 500 empleados en 2014 y 2015 (algunos que se ofrecieron como voluntarios y otros que no) en 50 empresas que ofrecían programas de voluntariado. Entre los empleados que decidieron no participar, algunos dijeron que se debía a problemas logísticos y a la falta de flexibilidad del programa, y explicaron, por ejemplo, que el momento de la oportunidad «simplemente no era el adecuado» o que el lugar estaba «demasiado lejos». Sin embargo, muchos otros informaron que estaban desmotivados por lo que consideraban programas que priorizaban los proyectos favoritos de los ejecutivos, y compartieron sentimientos como: «Prefiero elegir las oportunidades de voluntariado que me interesen y que sienta que realmente necesito ayuda adicional, no aquellas con las que [mi empresa] tenga alguna asociación». Estos hallazgos sugieren que es poco probable que los programas de voluntariado estructurados en torno a las preferencias de la alta dirección sean bien recibidos por los empleados de base. ### Hacer obligatorio el voluntariado. Una vez que se crean los programas de voluntariado corporativo, las empresas suelen sentirse obligadas a contratar al mayor número de personas posible y, luego, a ampliar continuamente sus iniciativas. Lamentablemente, esto puede presionar a los empleados para que se ofrezcan como voluntarios, lo que crea de facto un «voluntariado obligatorio». Las investigaciones de los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan muestran que entonces se produce una contradicción problemática: si las personas perciben que van a ser recompensadas por participar en una tarea o castigadas por decidir no hacerlo, su motivación intrínseca y su satisfacción con la actividad suelen disminuir. La presión empresarial también puede provocar lo que los investigadores denominan «señalización de virtudes» en los empleados, ya que participan solo para causar una buena impresión en sus compañeros de trabajo y supervisores. En teoría, esto podría resultar en un círculo virtuoso en el que los empleados se animen unos a otros, pero eso no es lo que ocurre en la práctica. Cuando los empleados responden a la presión de la dirección para ser voluntarios, sus compañeros de trabajo suelen percibir sus esfuerzos como intentos poco sinceros de congraciarse con los superiores. En un estudio de campo longitudinal sobre empleados estadounidenses, mi colega John Lynch y yo descubrimos que los empleados que se ofrecían como voluntarios para causar una buena impresión a menudo eran estigmatizados en lugar de aplaudidos. Lejos de ser vistos como modelos morales, sus compañeros de trabajo los caracterizaron como distraídos del trabajo, santurrones y narcisistas. Los empleados de nuestro estudio observaron que, por lo general, evitaban o rechazaban a sus colegas que llamaban la atención sobre su voluntariado de esta manera, resentidos por lo que consideraban un intento sutil de imponer la actividad a los demás. Incluso los supervisores tenían más probabilidades de pasar por alto a esas personas a la hora de tomar decisiones importantes, como recomendaciones de ascensos. ![](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2020/11/R2101H_HIRST_A.jpg) Ollie Hirst Las empresas suelen medir el éxito de los programas de voluntariado en términos del porcentaje de la fuerza laboral que participa, pero mis investigaciones sugieren que la mera existencia de oportunidades de voluntariado puede ayudar a los empleados a sentirse más comprometidos. En nuestro estudio con United Way Worldwide, descubrimos que entre las empresas que ofrecían programas, la lealtad de los empleados aumentaba no solo entre las que se ofrecían como voluntarios sino también entre las que no lo hacían. Las personas que optaron por no ser voluntarias hicieron comentarios como «Es fantástico que [mi empresa] ofrezca programas de voluntariado» y «Me alegro de que haya trabajo voluntario disponible». ## Mejores prácticas Aunque las empresas deben evitar presionar a los empleados para que se ofrezcan como voluntarios, pueden seguir tomando medidas para fomentar la participación. Mi investigación proporciona una guía sobre qué tener en cuenta a la hora de diseñar o perfeccionar los programas de voluntariado corporativo. ### Prioriza el significado. Un estudio que realicé con United Way y la Liga Juvenil descubrió que las experiencias de voluntariado deben considerarse significativas para crear un atractivo natural para los empleados. Hemos oído una y otra vez que la gente buscaba marcar la diferencia. «Era más significativo que pudiéramos hacer cosas que literalmente ayudaban», señaló un participante. «No monetariamente, puede poner dos dólares en una jarra y no ver lo que está haciendo. Pero si piensa que pronto hará frío y que hay personas sin hogar que necesitan mantas —o esos niños necesitan mantas—, eso es muy significativo». En un estudio para la Sociedad Estadounidense del Cáncer, las sociólogas Jean Grube y Jane Piliavin descubrieron que las personas dedicaban más tiempo y esfuerzo al voluntariado cuando creían que sus esfuerzos «contribuían de manera importante». Entre las empresas que ofrecían programas, la lealtad de los empleados aumentó no solo entre las que se ofrecieron como voluntarios sino también entre las que no lo hicieron. ¿Cómo pueden las empresas garantizar que los empleados consideren significativas las oportunidades de voluntariado? Según Roy Baumeister de la Universidad Estatal de Florida, las personas obtienen significado de las situaciones de tres maneras: cuando ven un propósito y un valor en lo que hacen, cuando tienen una sensación de eficacia y control personales y cuando sienten una sensación de autoestima. Los mejores programas de voluntariado ofrecen una combinación de los tres. Por ejemplo, cuando construyen viviendas con Habitat for Humanity, los voluntarios tienen la satisfacción de ver cómo se construye una casa mientras trabajan, interactúan con los representantes de Habitat que vienen a la obra para explicarles cómo los voluntarios impulsan la organización y, a menudo, escuchan directamente al destinatario de la casa, que a menudo también está presente para hablar sobre su situación y experiencia personales. Esto plantea una pregunta fundamental: ¿el objetivo del voluntariado corporativo es tener un impacto en la sociedad o en los trabajadores? Por ejemplo, probablemente tendría más impacto en la comunidad si un empleado dedicara un día a organizar los suministros en la despensa de alimentos y a pedir los artículos necesarios, pero al empleado le resultaría más gratificante repartir comidas a las personas necesitadas o entregarlas en los hogares de las personas. La verdad es que el voluntariado empresarial debe lograr un equilibrio entre el impacto y el significado. Los programas bien diseñados encuentran formas de dar significado incluso a las actividades cotidianas. Supongamos que una empresa organiza una iniciativa de voluntariado para preparar anuncios publicitarios para la importante campaña de recaudación de fondos de una organización benéfica. La tarea es fundamental para la supervivencia de la organización benéfica, pero puede resultar adormecedora para los empleados. La empresa podría, por ejemplo, invitar a un beneficiario de la organización benéfica a que venga y hable sobre su experiencia personal mientras los voluntarios trabajan. Esto transforma una tarea aburrida en algo más. De hecho, un estudio de 2008 dirigido por Adam Grant, psicólogo organizacional de Wharton, descubrió que cuando los agentes de los centros de llamadas que solicitaban donaciones para becas universitarias se reunían con algunos de los estudiantes a los que apoyaba su trabajo, su productividad y persistencia se disparaban. ### Equilibre la pasión de los empleados de abajo hacia arriba y la estructura corporativa de arriba hacia abajo. A la hora de decidir si estructurar un programa de voluntariado o adoptar un enfoque más laissez-faire, los ejecutivos se enfrentan a un equilibrio. El interés y la sensación de significado de los empleados se maximizan cuando pueden tomar decisiones por sí mismos y centrarse en proyectos que les atraigan personalmente. Sin embargo, es más probable que los programas estructurados y coordinados fomenten la interacción de los empleados y las experiencias compartidas, aumentando la moral y mejorando el trabajo en equipo. En nuestro estudio con United Way Worldwide, descubrimos que los programas de voluntariado más sólidos incluyen las aportaciones de la alta dirección y de los empleados. Hay varias formas de hacer que esto funcione en la práctica. Una consiste en crear una iniciativa de voluntariado corporativo de abajo hacia arriba, dando a los empleados un papel activo a la hora de dar forma a su enfoque y características y, luego, reforzar sus esfuerzos con el apoyo y la estructura corporativos. Supongamos que una empresa ve que un número creciente de empleados muestran su pasión por las organizaciones benéficas que se centran en las fuentes de alimentos sostenibles para los necesitados. La empresa podría fomentar este interés popular y aumentar el impacto trabajando con el grupo para articular sus objetivos, por ejemplo, u ofreciendo recursos como fondos para comprar materiales o espacio para almacenar suministros. Permitir que los programas de voluntariado corporativo crezcan de esta manera puede, en última instancia, llevar a un programa mejor organizado que atraiga a más voluntarios. Descubrimos que la participación de los clientes en los programas de voluntariado corporativo mejoró su conexión con la empresa y su opinión sobre ella. Como alternativa, las empresas pueden proporcionar el andamiaje básico para el voluntariado corporativo, lo que permite a los empleados crear y crear oportunidades específicas que se ajusten a la visión corporativa más amplia y que apelen a sus pasiones personales. Tomemos, por ejemplo, el programa Path of Service de Timberland. De acuerdo con la misión de la empresa, «basada en un estilo de vida al aire libre», el programa hace hincapié en las oportunidades en las que los empleados pueden ponerse las botas para ayudar a abordar los problemas ambientales. La empresa de tecnología médica Stryker también ha introducido un programa que permite a los empleados realizar las actividades de voluntariado que elijan en cinco áreas de enfoque orientadas a la misión, por ejemplo, la participación en Operation Smile, una organización benéfica que realiza cirugías de labio leporino y paladar hendido. Dar una orientación flexible de esta manera tiene la ventaja adicional de resolver la «paradoja de la elección» para los empleados que buscan marcar la diferencia. Hay más de un millón de organizaciones benéficas públicas en los Estados Unidos, según los informes de registro del IRS de 2016. Y como ha argumentado el psicólogo Barry Schwartz, tener demasiadas opciones puede resultar debilitante y perjudicial para la toma de decisiones de las personas. El andamiaje de un programa de voluntariado simplifica el proceso y podría fomentar la participación de más empleados. Sin embargo, una advertencia: cuando la dirección selecciona programas que se alinean con el propósito y la misión de la empresa, la distinción entre el trabajo normal y el voluntariado puede resultar borrosa. Pensemos en una empresa de café que pide a sus empleados que capaciten a agricultores independientes para que utilicen prácticas agrícolas más sostenibles. La iniciativa ofrece beneficios a los agricultores, pero también ayuda a la empresa de café a mejorar su propia cadena de suministro. Si la dirección clasifica erróneamente el trabajo voluntario como puramente caritativo, los empleados podrían rebelarse contra lo que consideran una cínica táctica corporativa. En mi experiencia trabajando con empresas en estas situaciones, he descubierto que la transparencia y la comunicación son fundamentales: los altos directivos deberían abordar cualquier ambigüedad desde el principio, reconociendo que el voluntariado forma parte de una estrategia empresarial que beneficiará a los resultados de la empresa. ### Involucre a otras partes interesadas. Otra forma de aumentar la eficacia de los programas de voluntariado es ampliar sus límites más allá de la participación tradicional de los empleados. He visto empresas incluir a clientes, proveedores, trabajadores jubilados e incluso miembros del consejo de administración en sus actividades de voluntariado. Por ejemplo, en una comunidad que estudié, algunos residentes necesitaron hacer que sus viviendas fueran accesibles para personas con discapacidad, pero no pudieron obtener ayuda del gobierno debido a la estructura modular de sus viviendas. Un grupo de ingenieros jubilados de una empresa de construcción local trabajaron en su programa de voluntariado para diseñar y construir rampas para sillas de ruedas personalizadas que funcionaran para los hogares. Este programa aprovechó el área de especialización de la empresa e involucró a un grupo de partes interesadas inesperado pero útil. Mi equipo de investigación y yo también trabajamos con una microcervecería, Creature Comforts, para examinar la participación de los clientes en su iniciativa de voluntariado corporativo. Los empleados y los clientes trabajaron codo a codo una noche a la semana durante cinco meses en diversos proyectos, como la fabricación de mantas para un refugio local para personas sin hogar, el montaje de kits de higiene para adultos y niños sin hogar y la pintura y el mantenimiento de letreros para los jardines comunitarios. Entrevistamos y encuestamos a los clientes durante todo el proceso y de nuevo más de un año después. Descubrimos que su participación en esas actividades mejoró su conexión con la empresa y su opinión sobre ella. Un cliente reflexionó: «Cuando descubrí que estaban retribuyendo a la comunidad, me pareció fantástico e iré allí a otros lugares». El programa no solo hizo que los clientes fueran más leales a la empresa (como lo demuestran sus decisiones de compra más de un año después), sino que también los motivó a hacer correr la voz entre los demás. ### . . . Al fomentar la productividad de los empleados, mejorar la participación de los empleados y profundizar los vínculos de la empresa con las comunidades a las que presta servicios, el voluntariado corporativo puede generar un valor intangible sustancial para las empresas. Sin embargo, como cualquier otra cosa en los negocios, cosechar recompensas tan poderosas requiere una planificación y una consideración cuidadosas. Las empresas deberían evitar tomar el camino más fácil para crear su iniciativa de voluntariado, como imitar a los demás, centrarse en proyectos favoritos y obligar a los empleados a participar. En cambio, deberían tener en cuenta la situación y los puntos fuertes específicos de su empresa, capitalizar los intereses y el compromiso de los empleados y crear las oportunidades de voluntariado más significativas posibles. Read more on [**Human resource management**](/topic/subject/human-resource-management?ab=articlepage-topic) or related topic [**Corporate social responsibility**](/topic/subject/corporate-social-responsibility?ab=articlepage-topic)