Profits with a Purpose: entrevista con Tom Chapman

El Greatest Southeast Community Hospital es un centro de cuidados intensivos con 494 camas ubicado en el sureste de Washington, D.C. Con ingresos de$ 145 millones y 2.650 empleados, es a la vez el mayor empleador privado y el único centro médico en una comunidad aislada y problemática llamada Anacostia. Casi una cuarta parte de los residentes de la zona viven por debajo del umbral de pobreza y casi la mitad no se ha graduado del instituto. El bajo nivel educativo y la pobreza implacable de los residentes de la zona se han combinado para dar a Anacostia las tasas más altas de mortalidad infantil, cáncer y enfermedades coronarias de toda el área de Washington.

Sin embargo, a diferencia de muchos hospitales del centro de la ciudad que están fallando debido a las enormes necesidades de las comunidades que los rodean, el Gran Sureste está prosperando. Fortalecido por el liderazgo de un ejecutivo de 47 años llamado Tom Chapman, Greater Southeast se encuentra ahora en el centro de Anacostia y ofrece una amplia gama de servicios sociales que, a primera vista, tienen poco en común con la atención médica tradicional. Bajo el liderazgo de Chapman, el hospital ha renovado viviendas, ha creado programas de guarderías para niños y ancianos, ha desarrollado programas de estancia escolar y ha creado programas de alfabetización de adultos. Tanto Chapman como el hospital han recibido premios nacionales por su destacada labor en la comunidad.

Chapman, que creció en un proyecto de viviendas en New Haven (Connecticut), aporta a su trabajo una comprensión innata de los problemas del centro de la ciudad. Tras asistir al St. Anselm’s College de Manchester (New Hampshire) con una beca de baloncesto, rechazó una oferta para hacer pruebas con los New York Knicks y, en cambio, buscó «marcar la diferencia» en comunidades como aquella en la que se crió. En 1971, Chapman obtuvo un máster en administración de hospitales y salud pública en la Universidad de Yale. Tras trabajar como consultor y administrador en varios centros de salud, se incorporó al Greater Southeast como presidente en 1984.

El año pasado, Chapman fue ascendido a su puesto actual como CEO del Sistema de Salud del Gran Sureste, donde es responsable del funcionamiento de dos hospitales, tres hogares de ancianos, una red de atención médica y más de 50 programas comunitarios. El mayor desafío de Chapman es mantener viable su hospital del centro de la ciudad y, al mismo tiempo, prestar servicios a la comunidad circundante.

Esta entrevista la realizó Nancy A. Nichols, que cubre temas de salud para HBR.

HBR: ¿Cuál fue el mayor desafío al que se enfrentó cuando se unió al Greater Southeast en 1984?

Tom Chapman: En ese momento, el hospital regalaba unas 11% de su cuidado a las personas que no tenían seguro, o sobre$ Servicios médicos por valor de 11,5 millones. No podríamos seguir regalando esa cantidad de servicios y aun así mantener la solvencia del hospital. Estaba erosionando todos los beneficios que tuviéramos. Sabía que tenía que respaldar esas cifras desde el principio e intentar reducir esa cantidad, pero también sabía que tenía que hacerlo de una manera coherente con la historia del hospital.

El Gran Sureste siempre ha tenido fuertes vínculos con la comunidad a la que sirve. Los residentes de la comunidad recaudaron el dinero para construirlo, forman parte de nuestra junta directiva y, lo que es más importante, apoyan al hospital con condescendencia. Así que no podríamos solucionar nuestro problema simplemente dando la espalda a la comunidad e intentando encontrar pacientes que estuvieran mejor asegurados. Pero a la larga, si siguiéramos regalando esa cantidad de cuidados gratuitos, ya no habría un hospital aquí para atender a la comunidad.

Trabajando con nuestros fideicomisarios y el departamento financiero, llegamos a la conclusión de que no podíamos dedicar más de 7% de nuestros ingresos para la atención gratuita y seguir manteniendo el hospital funcionando de forma rentable. Como no íbamos a empezar a rechazar a la gente, teníamos que intentar corregir algunos de los problemas que nos impulsaron a ofrecer cuidados gratuitos en primer lugar.

Por lo tanto, fue nuestro intento de resolver un problema empresarial definido de forma restringida lo que nos obligó a definir nuestra misión de manera amplia. Ahora nos preocupamos por el bienestar físico, social y mental de nuestros pacientes. En Greater Southeast, no solo tratamos las enfermedades que nos transmiten nuestros pacientes, sino que tratamos de tratar las enfermedades que asolan a nuestra comunidad: la pobreza, el analfabetismo, las drogas y la violencia.

Pero en una comunidad que lo necesita todo, ¿por dónde empieza?

Nuestra tarea es enorme, pero nuestro objetivo es claro: nos impulsan las necesidades de los pacientes. Ya sea que trabajemos dentro del hospital con un paciente individual o trabajemos fuera con grupos comunitarios, siempre somos conscientes de las necesidades de nuestros clientes que, en conjunto, forman la comunidad a la que servimos. Deje que le dé un ejemplo. No realizamos cirugías a corazón abierto en el Gran Sureste, pero no pasa nada. No forma parte de nuestra misión. Por otro lado, tenemos una unidad de diálisis renal de última generación porque muchos de nuestros pacientes padecen enfermedades que requieren diálisis.

Más allá de eso, hemos intentado que servir a los niños sea nuestra principal prioridad. Cuando podemos, intentamos estructurar nuestros servicios en función de sus necesidades. Tenemos una subvención de la Fundación Robert Wood Johnson para crear una red de servicios de salud infantil. Esto implica a docenas de organizaciones comunitarias que participan en la salud, la educación y los servicios sociales. De hecho, recientemente hemos terminado de renovar 50 unidades de un complejo de apartamentos de 155 unidades al otro lado de la calle que incluye una guardería en el sótano con capacidad para 70 niños.

¿Qué hace que la construcción de viviendas asequibles sea obra del hospital?

Durante el invierno, solemos tratar a los niños con neumonía, que es una enfermedad común y tratable. Luego, cuando el niño se recupere, lo enviamos a su casa a un apartamento sin calefacción. Ahora, ¿qué sentido tiene eso? Afirmamos que estamos tratando enfermedades, pero lo que realmente estamos tratando son los síntomas de problemas sociales más amplios. Podemos tratar los síntomas sorprendentemente bien. Cosemos heridas de bala y administramos antibióticos, pero no estamos lidiando con la violencia en las calles ni con el hecho de que tengamos que dar de alta a un niño a un apartamento frío. Esas son las verdaderas enfermedades que están asolando a nuestra comunidad.

Nuestros costes de atención médica seguirán aumentando vertiginosamente hasta que empecemos a hacer frente a estos problemas. Nuestro hospital hace un trabajo milagroso al mantener vivos a bebés muy enfermos y frágiles. Sin embargo, la mayoría de esos cuidados increíblemente caros deberían ser innecesarios. Con una buena nutrición, una atención prenatal adecuada, una vivienda decente y un poco de educación, la mayoría de los partos pueden ser eventos alegres y de bajo costo.

Tiene que pensar más allá de las paredes del hospital e ir más allá de la tecnología y lo que puede hacer. Quedarse en el taller y brindar una buena atención de emergencia sin pensar en lo que ocurre antes de que nuestros pacientes lleguen y después de que se vayan es un enorme desperdicio de recursos. Por ejemplo, al salvar a los bebés con bajo peso y drogadictos, es posible que estemos agravando los problemas de la sociedad. Esos niños van a tener necesidades complicadas y caras a lo largo de sus vidas. Irónicamente, al realizar muchos de estos milagros tecnológicos, puede que no estemos haciendo un servicio a la sociedad, después de todo. De hecho, probablemente estemos haciendo un flaco favor.

No cabe duda de que estamos causando estragos en los presupuestos de nuestros hospitales. Muchos de estos partos complicados están relacionados con las drogas. Por lo general, la madre recibe Medicaid. En Greater Southeast, recibimos una tarifa fija de$ 4000 del gobierno por cada entrega que realicemos. Si gastamos más que eso, y casi siempre lo hacemos durante una entrega complicada, nos comemos la diferencia. En algunos casos extremos, las madres nos abandonan al niño por completo. A veces, los niños llevan más de un año con nosotros arriba en pediatría. Un hospital es un lugar muy caro para almacenar a un niño. También es un lugar totalmente inaceptable para pasar su primer año de vida.

¿Está sugiriendo que los márgenes del hospital están inextricablemente relacionados con su misión?

Por supuesto. En Greater Southeast, queremos brindar atención médica a las personas en el punto en que se pueda prestar de la manera más eficaz y, dicho sea de paso, resulta que también es el punto más barato. Uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos es que las personas de las comunidades pobres a menudo no pueden ni buscan atención, a menos que la situación sea extrema. Hay una gran apatía social y psicológica en torno a cualquier sentido del futuro en esta y muchas otras comunidades del centro de la ciudad. Si las personas sienten que nunca van a tener empleo o que nunca van a tener una vivienda decente o que nunca van a tener suficiente comida, ¿por qué deberían preocuparse por una buena atención médica?

Como resultado, suelen acceder al sistema de salud en el punto más caro posible: la sala de emergencias. Unos 40% de los niños de nuestra sala de emergencias están allí para recibir tratamientos que no son de emergencia. Una mujer que trabaja todo el día llegará a casa y descubrirá que su hijo tiene una temperatura de 103°. Puede que no tenga pediatra, así que lleva al niño a nuestra sala de emergencias. Cuesta$ 50 solo para pasar por las puertas, incluso antes de que toquemos al paciente. Probablemente solo habría costado$ 20 o$ 30 para tratar al niño en el consultorio de un médico.

¿Cómo resuelve este problema?

En parte, solo hace que las cosas sean más cómodas para las personas. En el pasado, los servicios de salud se organizaban en función de las necesidades de los proveedores, no de los pacientes. Por ejemplo, hay un centro de salud municipal al final de la calle que no abre los fines de semana ni después de las 5:00. p.m. Tenemos que cambiar eso si queremos ofrecer una atención de calidad a la que las personas puedan acceder de manera rentable.

Una de las formas en que el Gran Sureste ha abordado este problema es mediante la creación de una asociación público-privada con la ciudad de Washington, D.C. En 1989, abrimos un centro de salud en el instituto local y pronto empezaremos a trabajar en los centros de enseñanza secundaria. En las clínicas, podemos vigilar a los estudiantes para detectar enfermedades graves y tratar problemas menores que, de otro modo, acabarían en nuestra sala de emergencias. Y lo que es más importante, también podemos hacer mucha educación y promoción de la salud que nos conduzcan a buenos hábitos y a mejores estilos de vida.

Las clínicas escolares son una solución sencilla, pero pueden resultar difíciles de implementar porque las barreras entre los proveedores de salud pública y los hospitales privados son enormes y, a menudo, insuperables. Por ejemplo, en el pasado, no teníamos vínculos con la clínica municipal de Anacostia. Así que si una mujer embarazada recibiera cuidados prenatales en la clínica y se presentara aquí ocho meses después para dar a luz, no tendríamos copias de un solo informe médico. Hoy estamos intentando establecer una mejor coordinación de los registros y otros vínculos con la clínica. Como empresa, no podemos darnos el lujo de disociar las necesidades de salud pública de la comunidad de sus necesidades de emergencia. Al final, es todo el mismo grupo de personas con los mismos problemas de salud. Tarde o temprano, tendremos que ocuparnos de ellos. Si no lo abordamos en un paso, lo veremos en otro. No hay escapatoria y cuanto más esperemos, más caro se hace el problema.

Si los beneficios de la atención preventiva son tan evidentes, ¿por qué vemos tan pocos en nuestro país hoy en día?

Todos los incentivos de los programas de seguro médico se basan en el uso más intensivo de los recursos médicos para abordar las necesidades a corto plazo de pacientes y grupos de diagnóstico específicos. No hay ningún incentivo, ni de las aseguradoras privadas ni de los programas gubernamentales, para ofrecer atención preventiva o para aprovechar al máximo el dinero de la sociedad en general para la atención médica. Por ejemplo, Medicare nos pagará por$ 30 000 para la estancia en el hospital de un paciente con una enfermedad hipertensiva avanzada, pero no nos reembolsará un programa de detección para detectar la hipertensión arterial.

Si no se trata, la hipertensión arterial puede provocar accidentes cerebrovasculares, insuficiencia renal, enfermedades cardíacas y, en los casos más graves, la muerte. Fue un factor en 30% de todas las muertes de nuestros pacientes negros. Sin embargo, es una enfermedad tratable y prevenible si se detecta a tiempo. Así que hemos señalado esta como un área en la que debemos ser proactivos.

En colaboración con el Clúster de Vicariatos del Sureste, un grupo de iglesias negras locales, hemos organizado voluntarios para que hagan pruebas de hipertensión arterial después de los servicios dominicales en 24 iglesias. Hemos examinado a 8 000 personas desde 1984 y hemos encontrado 3000 lecturas elevadas. Todos esos pacientes han sido remitidos a un médico.

En una comunidad como esta, si se sienta y espera, el hospital acabará con pacientes cuyas afecciones han avanzado tanto que es imposible tratarlos de forma eficaz o eficiente. Un estudio reciente patrocinado por la Asociación de Hospitales del Distrito de Columbia confirmó lo que ya sabíamos: los pobres ingresan en el hospital con más frecuencia que los ricos por enfermedades que se tratan fácilmente y, en algunos casos, se pueden prevenir. Nuestra tasa de ingresos por hipertensión, o presión arterial alta, es cuatro veces superior a la media.

Entonces, para el Gran Sureste, ¿el programa de medicina preventiva es una medida de reducción de costes?

Hay una razón correcta y una verdadera razón para hacerlo todo. La razón correcta para brindar cuidados preventivos es mantener a las personas sanas. La verdadera razón o, diría yo, la razón organizativa por la que Greater Southeast ofrece cuidados preventivos es porque es más rentable tratar a los pacientes de esta manera que esperar a que sufran un derrame cerebral. Todo el programa de presión arterial del hospital cuesta, como máximo,$ 20 000 a$ 30 000 al año para administrar. Probablemente sea el programa de prevención de la salud más económico disponible. Si compara eso con el$ 30 000 lo que puede costar de forma rutinaria tratar a una sola víctima de un derrame cerebral, puede ver de dónde vienen los ahorros.

Sin embargo, el gobierno no nos reembolsará estos programas de prevención. Y cuanto más agresiva y eficiente realicemos estos esfuerzos, más lentamente reduciremos nuestra cuota de mercado. Esa es la gran ironía: tenemos que mantener alta la tasa de ocupación del hospital porque así es como financiamos todos nuestros programas de divulgación. Sin embargo, el objetivo de estos programas de divulgación es mantener a las personas fuera del hospital. Así que estamos atrapados.

El hospital como camaleón organizacional: novedoso para la década de 1990 por: Rosemary A. Stevens

Durante gran parte de la década de 1980 y principios de la década de 1990, la industria hospitalaria estuvo asediada. Acosados por los cambios regulatorios, económicos y sociales,

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¿Está diciendo que el hospital está atrapado en una paradoja: o hacer el bien o hacer el bien?

Todas las instituciones de salud están atrapadas en ese aprieto. Todos estamos intentando ofrecer un bien social en un entorno lleno de conflictos. Los incentivos económicos del sistema de salud no solo lo alejan de la atención preventiva, sino que también desalientan la atención de las poblaciones de bajos ingresos. Por ejemplo, las normas federales de Medicare y Medicaid, introducidas en 1983, ponen un valor económico a cada diagnóstico. Los hospitales pasaron de un programa de pago por servicio, en virtud del cual se les pagaba por cada día de ingreso del paciente, a un sistema que les reembolsaba una tarifa fija por cada diagnóstico.

Como resultado, algunos pacientes son ahora mucho más lucrativos que otros. En general, ahora es más rentable tener pacientes más sanos y ricos que otros. Supongamos que el gobierno reembolsará al hospital 12 días de hospitalización por un procedimiento determinado. Si un paciente se recupera en 8 días, el gobierno le permite quedarse con la diferencia. Según estas normas, el hospital tiene un incentivo para competir por las personas más sanas y con los problemas menos complicados, ya que son las que tienen más probabilidades de entrar y salir del hospital más rápido.

Eso nos pone en una enorme desventaja. Muchos de nuestros pacientes son personas mayores que han carecido de la atención médica adecuada la mayor parte de sus vidas. Llegan en condiciones de emergencia con todo tipo de problemas desconocidos. En promedio, los pacientes negros de Medicare permanecen 50% más tiempo que otros pacientes de Medicare. A menudo se quedan de tres a seis meses más de lo exigido porque no tienen familiares a los que ir a casa y los hogares de ancianos no quieren pacientes patrocinados por el gobierno.

¿Ha intentado atraer a los pacientes más adinerados como han hecho muchos otros hospitales?

Es cierto que, ante estas normas, algunos hospitales simplemente han abandonado a los pacientes o mercados poco rentables. Los cambios en los reembolsos no han hecho más que intensificar todo el negocio de tratar de encontrar los mejores pacientes a fin de generar el máximo beneficio para comprar la mejor tecnología, lo que, a su vez, atraería a los mejores médicos, quienes, por supuesto, atraen a los mejores pacientes. Toda la industria hospitalaria se quedó atrapada en una cinta de correr y no pudo bajarse.

En Greater Southeast, hicimos un esfuerzo consciente por no quedarnos atrapados en esa cinta. Entendemos la importancia de la tecnología para la medicina moderna, pero la hemos adquirido con prudencia. Así que, en ese sentido, no nos impulsa la tecnología, sino las necesidades de nuestros pacientes. No vamos a intentar conseguir la última tecnología para atraer a los mejores pacientes asegurados; lo que estamos intentando hacer es satisfacer las necesidades de los pacientes que tenemos. En términos comerciales, no estamos impulsados por la oferta, estamos impulsados por la demanda. Intentamos atender al mercado, no solo comercializar a nuestra área de servicio, en un intento de llevarnos a los pacientes más rentables.

¿Es la clave de su estrategia? ¿Siempre tiene algún propósito para su beneficio?

Recuerde que somos un hospital sin fines de lucro. En un hospital con fines de lucro, sus ganancias tienen un propósito. Tiene accionistas, tiene responsabilidades específicas y ha declarado sus propósitos e intenciones de beneficios a principios de año. Si es el Greater Southeast Community Hospital, debería tener un propósito social claro para su beneficio, y no debería consistir simplemente en comprar unos cuantos aparatos tecnológicos más. Debería utilizarse para reinvertir y redistribuir los activos en la comunidad. Hemos mantenido los beneficios operativos en promedio$ 4,5 millones cada año durante diez años e invirtió la mayor parte en la comunidad.

¿Cuáles son algunas de las inversiones que ha realizado el Gran Sureste?

Durante las últimas dos décadas, hemos pasado de ser un único hospital de cuidados intensivos a una red de entidades comunitarias. Ahora tenemos dos hospitales, tres residencias de ancianos y una multitud de programas ambulatorios para personas mayores, niños y sus familias. Intentamos crear servicios que se adapten a las necesidades de las personas. En los negocios, esto podría llamarse estar cerca del cliente. En el cuidado de la salud, lo llamamos responder a las necesidades de la comunidad.

Por ejemplo, hay un complejo de apartamentos para personas mayores justo al otro lado de la calle del hospital. Hace años, descubrimos que muchos residentes venían y se sentaban durante horas en nuestro vestíbulo. Tal vez estaban esperando el autobús, quizás se sentían solos o quizás simplemente pensaban que el hospital era un lugar emocionante en el que estar. Al final les dimos una habitación en la parte trasera de la sala de emergencias y, poco a poco, nuestro personal comenzó algunas actividades de arte y manualidades de forma voluntaria. Después de trabajar con personas mayores durante un tiempo, Gloria Anderson, que entonces era trabajadora social en el hospital, se dio cuenta de la necesidad de una guardería para personas mayores. En el sótano de uno de nuestros edificios, creó la primera guardería para personas mayores de nuestra comunidad.

Entonces, ¿qué lo llevó de la guardería a los hogares de ancianos?

Era el siguiente paso lógico. Cuando nuestros pacientes de edad avanzada ya no podían quedarse en casa, los enviamos a un hogar de ancianos al otro lado del río, donde los aislaron de la comunidad. Al trabajar con Gloria, tomamos la decisión de construir un hogar de ancianos aquí en Anacostia para que no tuvieran que salir de la comunidad.

Hoy, a través de nuestro centro para personas mayores, administramos tres hogares de ancianos en el Distrito de Columbia y Maryland, y hemos comprado una furgoneta llamada «The Dr. Feel Good Van» para ofrecer visitas domiciliarias a las personas mayores que no pueden viajar, y Gloria se encarga de todo el funcionamiento.

¿Es eso típico de la forma en que se inician los programas en su hospital?

Si no puede encontrar pacientes más atractivos desde el punto de vista financiero, tiene que encontrar formas más atractivas y rentables de tratar a los pacientes que tiene. Ese es nuestro enfoque básico. De hecho, uno de nuestros empleados, Lester Scheuermann, acaba de ganar un premio nacional por ello. Creó un programa llamado Serving Spoons con una beca de libertad, que entregamos a los empleados que tienen una idea novedosa. Cada año, otorgamos algunas becas de libertad de hasta$ 5000 para ayudar a los empleados a crear programas que resuelvan un problema identificado en nuestro sistema de entrega.

Por su trabajo como trabajador social, Lester sabía que los pacientes hospitalizados de edad avanzada suelen tener problemas para alimentarse por sí mismos. No pueden tragar o aspiran, llevando la comida a sus pulmones. Esto puede ser peligroso por varias razones: el paciente puede ahogarse o contraer neumonía.

Para evitar este problema, habíamos estado alimentando por sonda a muchos de nuestros pacientes ancianos y frágiles. Sin embargo, la alimentación por sonda también tenía sus inconvenientes. Los pacientes odiaban las trompas y a menudo trataban de desalojarlas. Luego tuvieron que sujetarlos, lo que les provocó más problemas físicos y mentales. Además, existe un mayor riesgo de infección por la alimentación por sonda. Las infecciones provocan estadías más largas y, dado que Medicare reembolsa al hospital de forma fija, no podemos permitirnos estadías prolongadas. No son buenos para nosotros y tampoco lo son para nuestros pacientes.

Al ver este problema, Lester creó un programa en el que los empleados daban de comer a las personas mayores a la hora de comer y antes y después del trabajo. Al principio, mucha gente por aquí dudaba de que los empleados optaran por dedicar sus horas de comida a trabajar más. Pero hemos descubierto que a los empleados de oficina, que están alejados de la misión asistencial del hospital, les gusta participar en esta actividad de enfermería. Les resulta satisfactorio. Desde la perspectiva del hospital, el programa ahorra tiempo y dinero. No tenemos que pagar a una enfermera altamente capacitada para que nos dé de comer de forma rutinaria y no tenemos estadías prolongadas provocadas por infecciones provocadas por las sondas de alimentación. Los pacientes también se benefician física y mentalmente de la nutrición adicional y del contacto social adicional.

¿Cómo se crea un entorno que anime a los empleados a desarrollar programas como ese?

Las Becas de Libertad sin duda ayudan. Pero solo son parte de nuestro programa. Cada tres o cuatro semanas, me reúno con un grupo de empleados seleccionado al azar. La única regla que tengo para esta «pausa para tomar café» es que si un empleado menciona un problema, tiene que tener una idea para resolverlo. Eso envía un mensaje: no basta con quejarse. Se espera que nuestros empleados asuman la responsabilidad de resolver los problemas que tenemos en este hospital y nos tomamos sus ideas muy en serio. Una de las primeras cosas que hice cuando llegué aquí fue supervisar la renovación de cada uno de los ocho puestos de enfermería, uno en cada planta del hospital. Le di a cada equipo de enfermería la responsabilidad de diseñar su área. A las enfermeras les encantó y, a medida que subíamos planta por planta, cada renovación se hizo más rentable, ya que aprendían unas de otras a medida que avanzaba el proceso.

Históricamente, los hospitales han sido jerarquías impulsadas por los médicos, en las que los administradores ejecutivos formaban una especie de clase privilegiada. He intentado cambiar eso aquí. Uno de mis primeros trabajos después de dejar el posgrado fue trabajar como «residente administrativo» en un hospital de Boston. En aquel entonces, el ala administrativa estaba aislada del resto del hospital por una gran puerta de cristal que conducía a un pasillo largo y silencioso. Hable de barreras. Cuando entró ahí, se hundió en seis pulgadas de lujosa alfombra. El diseño creó una separación psicológica y social entre los administradores y la labor de sanación del hospital.

¿Cómo se ha asegurado de que no existan barreras como esas en el Gran Sureste?

Una de las formas en que lo hacemos es trabajando en equipos que se centran en el paciente. Por ejemplo, cada paciente de edad avanzada es atendido por un equipo geriátrico que incluye un médico, un enfermero, un trabajador social, un dietista y un fisioterapeuta. En efecto, el paciente elige al líder del equipo. Si las necesidades más importantes del paciente son emocionales, la trabajadora social dirige el equipo, no el médico. Eso, por supuesto, pone patas arriba la jerarquía tradicional de un hospital. También permite un enfoque integrado de la atención médica. Hace poco tuvimos un paciente de edad avanzada que se negaba a comer. La nutricionista, haciendo uso de su experiencia, estaba intentando hacer que la dieta del paciente fuera más atractiva. Pero no fue hasta una reunión de equipo que el dietista descubrió por una trabajadora social que la hija del paciente acababa de morir. Su falta de apetito se debió a un problema emocional, no físico. Pero sin ver a la paciente en el contexto de toda su vida, era imposible ayudarla realmente. Lo que nos hace únicos en el Gran Sureste es una mentalidad compartida que dice que trabajando juntos podemos resolver estos problemas, ya sea el problema de un paciente o de toda la comunidad.

¿Cómo encuentra empleados que compartan esta mentalidad única?

El 55 por ciento de los empleados que contratamos en Greater Southeast los recomiendan personas que ya trabajan aquí. Así que tenemos personas que ya han aceptado la misión y recomiendan a personas que creen que encajarán en el sistema, y es un matrimonio natural. Otros 29% se postuló porque estaban en este hospital, ya sea visitando pacientes o recibiendo los servicios ellos mismos. Así que más de 80% de nuestros empleados saben algo de nosotros antes de venir aquí y, una vez que los infectamos con nuestro espíritu, tratamos de no dejarlos ir.

Tenemos una tasa de rotación muy baja, tan baja como el 4,5%% en puestos de enfermería difíciles de cubrir. Una de las razones de esa tarifa tan baja es que estamos comprometidos con nuestros empleados y seguimos invirtiendo en su desarrollo profesional. Mi vicepresidenta de recursos humanos, Jo Ann Kurtz, dice que su objetivo es contratar solo a trabajadores principiantes y ascender desde dentro para todos nuestros demás puestos. Ese es un objetivo que apoyo plenamente.

¿Qué tipos de programas ofrecen para el desarrollo de los empleados?

Jo Ann ha creado una gama completa de servicios educativos y de desarrollo profesional. Los empleados pueden optar a cursos de alfabetización, a cursos de equivalencia universitaria y de posgrado, hasta a una formación especializada en enfermería y fisioterapia. Tenemos un programa de ayuda con la matrícula para los programas universitarios y a los estudiantes del GED se les paga la mitad del tiempo del curso.

Cuando empezamos el programa de GED, tenía que ser empleado o un familiar directo para poder reunir los requisitos. Solíamos reírnos de los familiares directos que tenía el personal de recursos humanos. Si alguien entrara y dijera: «Fulano no trabaja aquí, pero quiere hacer su curso de GED». Un miembro del personal, para asegurarse de que cumplía los requisitos para inscribirse, decía: «Está bien, es mi hermana». Ahora también hemos abierto esos programas a la comunidad.

¿Por qué abrirlo a la comunidad?

Somos el mayor empleador privado de nuestra zona y si uno de nuestros objetivos es combatir la pobreza en la comunidad, la solución obvia es contratar a personas del vecindario. Sin embargo, eso ha demostrado ser más difícil de lo que parece. Hace unos años, nos dimos cuenta de que los institutos de nuestra zona estaban matriculando graduados que apenas sabían leer o escribir y que solo podían hacer matemáticas en el quinto grado. Teníamos dos opciones: dejar de contratar a esos niños y reclutarlos en otros lugares o formarlos internamente. Elegimos capacitarlos internamente. Si fuéramos un hospital privado con fines de lucro, probablemente habríamos actuado de otra manera, pero somos un hospital comunitario. Y para ser un hospital comunitario, tiene que estar dispuesto a vincular su destino al de la comunidad. Ahora tenemos un programa en el que los estudiantes de instituto asisten a clases aquí en el hospital después de clases y trabajan en diferentes áreas del hospital. Entonces, si tenemos vacantes, las contratamos. Tenemos buenos empleados y los niños se están formando en un campo que está creciendo: la atención médica.

Lo que describe parece una asociación informal. ¿Es así como lo ve?

Todo el mundo necesita socios, a nivel individual y organizacional. Cuando recuerdo mi propio viaje fuera de los proyectos, recuerdo a varias personas que estaban dispuestas a ponerse en contacto conmigo y ayudarme: un entrenador, un profesor, un consejero. Una de las cosas que veo hoy en día es que los adolescentes amenazan demasiado a los adultos como para participar. Esa es una de las razones por las que queremos iniciar un programa de mentores para unir a estos dos grupos. Hace poco recibimos una subvención del Fondo del Commonwealth para iniciar un programa de transición de la escuela al trabajo, una especie de programa de tutoría para 50 estudiantes de instituto. El programa unirá a los estudiantes de instituto con personas, no necesariamente empleados del hospital, que trabajarían con ellos durante un período de cuatro años y se preocuparían por sus deberes y su comportamiento en la escuela. Planeamos desarrollar un patrocinio empresarial que venga de fuera del hospital. Es decir, conseguir que no solo el socio del bufete de abogados o el ejecutivo sea el mentor, sino también lograr que las empresas ofrezcan a los jóvenes empleo, formación avanzada o apoyo financiero para la universidad.

Quiero crear una red de participantes que reúna a varias organizaciones y actores, cada uno de los cuales tiene algo especial que contribuir a los problemas urbanos. Después de todo, una comunidad no es más que un conjunto de relaciones. Si se pone en contacto y crea muchas asociaciones, lo que realmente está haciendo es crear una comunidad.