Las ganancias están en el pastel del espectador

Inspirada en las innovaciones de la industria de la confección en la cadena de suministro de la década de 1980, la industria alimentaria lanzó el movimiento de «respuesta eficiente del consumidor» en 1992. La ECR prometía grandes beneficios para los minoristas, proveedores y consumidores de abarrotes mediante una amplia colaboración entre proveedores y revendedores. Exigió que los minoristas, los fabricantes y los revendedores externos abandonaran sus sospechas mutuas y cooperaran enérgicamente para agilizar los procesos de clasificación, reabastecimiento, promoción e introducción de los productos en los supermercados. ¿La recompensa esperada? Mejores previsiones de la demanda de productos, uso más eficiente del espacio de las tiendas y almacenes, aumento de las ventas y la cuota de categorías, disminución de los inventarios y las agotaciones de existencias, reducción de los gastos de promoción de productos, menos fallos de nuevos productos y reducción de los costes administrativos.

Al principio, Kurt Salmon, una consultora de venta minorista, demostró que la ECR podía reducir los costes de la cadena de distribución de los supermercados en aproximadamente un 11%, lo que se traduciría en un ahorro anual en la industria de 30 000 millones de dólares en los Estados Unidos y 33 000 millones de dólares en Europa. Las empresas de los Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia respondieron con el lanzamiento de iniciativas nacionales de ECR. Los minoristas y los proveedores se unieron con un entusiasmo repentino e invirtieron mucho en la formación, la infraestructura y los procesos de la ECR.

Pero a finales de la década de 1990, parecía que los beneficios aún no se habían materializado. En lo que respecta a los proveedores, la cadena de suministro ajustada no hizo más que engordar las carteras de minoristas poderosos como Carrefour y Metro, que al mismo tiempo presionaban a los proveedores para que invirtieran cada vez más en las prácticas de ECR. Por ejemplo, con la gestión de categorías, una iniciativa común de ECR, los minoristas subcontratan eficazmente el coste del procesamiento de datos y los estudios de mercado a los proveedores. Tras asumir esos costes, los proveedores suelen percibir que los beneficios del programa de gestión de categorías recaen principalmente en el minorista. Los artículos de la prensa especializada reflejaron el creciente escepticismo sobre la ECR con titulares como: «El avance de la ECR. ¡Un día cualquiera!» «ECR: ¿Más promesa que rendimiento?» y, simplemente, «La ECR ha muerto».

¿Un trato injusto?

Hoy en día, los proveedores se muestran cada vez más apáticos ante las colaboraciones con la ECR. Como nos dijo el CEO de una de las mayores empresas de productos envasados del mundo: «Si se pudiera ganar un dólar con la ECR, no lo he visto». Pero nadie había puesto a prueba empíricamente la convicción de los proveedores de que están recibiendo un trato injusto. Así que decidimos examinar más de cerca la relación entre la adopción de la ECR y el rendimiento entre los proveedores de Sainsbury’s Supermarkets, uno de los 20 principales minoristas del mundo. Sainsbury’s había pedido a todos sus proveedores que adoptaran las prácticas de ECR, y la mayoría lo hizo en diversos grados. Aunque el minorista había documentado los beneficios del ECR para sus propias operaciones, no estaba seguro de si sus proveedores recibían los beneficios correspondientes.

Entre el otoño de 2000 y la primavera de 2001, encuestamos a una muestra representativa de 266 proveedores de Sainsbury’s sobre sus relaciones de ECR con la tienda de comestibles, los beneficios percibidos de sus actividades de ECR y lo equitativo que consideraban que era el acuerdo. La muestra incluía proveedores pequeños y grandes, así como proveedores de marca propia y de marca. También estudiamos los datos de archivo sobre el desempeño económico de los proveedores y los comparamos con la implementación por parte de las empresas de 33 prácticas diferentes de ECR. Para cada categoría de productos del negocio de un proveedor con Sainsbury’s, comparamos el desempeño de las ventas, los beneficios y el crecimiento con el desempeño del proveedor en otros minoristas y en otras categorías.

La percepción de inequidad, precisa o no, puede llevar a los proveedores a dudar de si han recibido alguna devolución de ECR.

Aunque muchos proveedores no estarían de acuerdo, descubrimos que claramente se benefician de la ECR. De hecho, cuantas más prácticas de ECR adoptaran en su relación con Sainsbury’s, mejor sería su desempeño económico relacionado con Sainsbury. Al mismo tiempo, cuanto más colaboraba el proveedor con el minorista en la ECR, menos justo se le trataba. ¿Por qué sería esto? Los minoristas se benefician sustancialmente de la ECR, pero han realizado menos inversiones en ella que los proveedores. Si los proveedores creen que están realizando la mayoría de las inversiones mientras que los minoristas reciben la mayor parte de los beneficios, no cabe duda de que se están aprovechando de ellos. Esta percepción de inequidad, precisa o no, perjudica las relaciones y puede ocultar las ganancias de rendimiento reales. Y eso puede llevar a los proveedores a dudar de si han recibido alguna devolución de ECR.

Cuestión de confianza

Los grandes minoristas tienen una enorme ventaja de poder sobre los proveedores. Dada esa energía, los proveedores no suelen tener más remedio que cumplir y aceptar las desiguales, pero aun así positivas, devoluciones de la ECR. Sin embargo, tanto los proveedores como los minoristas harían bien en volver a examinar su forma de abordar su colaboración con la ECR. Si los proveedores desilusionados solo hacen intentos poco entusiastas de implementar la ECR —lo que ocurre cada vez más—, perjudican su propio desempeño. Sería prudente que los proveedores gestionaran sus percepciones de inequidad y aceptaran algún desequilibrio como coste de hacer negocios, sobre todo teniendo en cuenta las ganancias que se obtendrían.

Mientras tanto, los minoristas deberían preocuparse por la desilusión de los proveedores con las relaciones con la ECR y dedicar más energía a generar confianza con ellos. Quizás los minoristas podrían invertir más en la ECR como medida de buena fe, encontrar una forma más justa de distribuir los beneficios o invertir en tecnologías y procesos que puedan ayudarlos a evaluar mejor sus relaciones con sus proveedores. Por ejemplo, Sainsbury’s comparte sus datos de rendimiento con sus proveedores a través de una extranet y revisa periódicamente sus relaciones con los proveedores mediante un cuadro de mando integral de ECR.

Si los proveedores no se comprometen plenamente con la ECR, los minoristas también salen perdiendo.