La participación en los beneficios aumenta la productividad y la satisfacción de los empleados

Juan Díaz-Faes para HBR

Todos sabemos que las personas responden a los incentivos. La economía 101 enseña que los trabajadores se esfuerzan más cuando estos esfuerzos se ven recompensados económicamente, y los mejores talentos tienden a inclinarse por los trabajos y las empresas, donde las recompensas se centran en el rendimiento.

Sin embargo, en su mayor parte, la investigación que nos ha llevado a estas conclusiones se ha centrado en los incentivos por desempeño para los trabajadores individuales, como los salarios a destajo, la paga por méritos, las comisiones individuales y las bonificaciones.

La realidad de hoy es diferente. Desde mediados de la década de 2000, los programas de capitalismo compartido de base amplia —en otras palabras, los programas en los que las empresas ofrecen participación en las ganancias y la propiedad de los empleados a personas que no son gerentes y a los gerentes— se han extendido para cubrir a más empleados que las formas tradicionales de remuneración individual basada en el desempeño en Europa y los Estados Unidos. La investigación ha tardado en ponerse al día. Pero por fin estamos empezando a hacernos una idea mejor del impacto que estos programas de incentivos tienen en la recompensa a los trabajadores por el buen desempeño de las empresas o los equipos.

Primero, un poco de historia. Hasta finales del 20  siglo, las empresas se organizaban jerárquicamente de arriba hacia abajo utilizando técnicas de producción que dividían las tareas laborales en sus componentes más pequeños, lo que pasó a conocerse como método de producción taylorista o fordista. En estas condiciones, tenía sentido que las empresas pagaran a destajo para incentivar a los trabajadores. ¿Por qué vincular los incentivos financieros con el desempeño de los grupos, los equipos o la organización cuando la producción no estaba organizada de esa manera? ¿Y si se corría el riesgo de atraer a los trabajadores a «aprovechar» los esfuerzos de sus compañeros de trabajo más trabajadores?

Pero eso empezó a cambiar en la década de 1980, sobre todo con el éxito de las multinacionales de fabricación japonesas, como Nissan, que introdujeron nuevos sistemas caracterizados por la producción en equipo. Estos trabajadores tenían cierta autonomía para organizar el ritmo, el orden y el tiempo de las tareas, y solicitaron incentivos grupales. Si fue el desempeño colectivo de los trabajadores lo que mejoró la productividad, empezó a tener más sentido recompensar a los equipos de trabajadores, ya que los directivos supervisaban el resultado de su desempeño colectivo.

Pasaba algo diferente al mismo tiempo: muchas empresas, especialmente las más importantes, querían que sus trabajadores compartieran la prosperidad de la empresa mediante la participación en los beneficios o la copropiedad. Lo vieron como parte del «capitalismo de las partes interesadas», en el que las empresas empezaron a responder a los intereses de los trabajadores y otras partes interesadas más allá de los inversores. El apoyo del gobierno a esas ideas siguió rápidamente. En Francia, la participación en los beneficios es obligatoria para las firmas más grandes. En otros países, incluidos el Reino Unido y los EE. UU., las exenciones fiscales han ayudado a apoyar la participación en los beneficios y la propiedad de acciones. Por ejemplo, las personas que pasen a formar parte de los planes de propiedad de acciones (ESOP) para todos los empleados reciben exenciones fiscales para ser propietarios de las acciones de su empresa. La introducción de los ESOP cambió la ecuación al ofrecer a los empleados una participación financiera en su empresa, que incluía derechos de voto y oportunidades de participar en el gobierno de la empresa.

Sin embargo, todo este progreso no responde a algunas preguntas: ¿Funciona realmente el capitalismo compartido? Y, más específicamente, ¿aumenta la productividad? Para ayudar a responder a esta pregunta, la Oficina Nacional de Investigación Económica llevó a cabo un enorme programa de investigación con las empresas que utilizaban estas prácticas para tratar de entender por qué las empresas las adoptaban, qué esperaban de ellas y qué obtenían. La conclusión de este conjunto de trabajos, junto con trabajos similares realizados en el Reino Unido y otros lugares, es que esos planes pueden funcionar y funcionan, a menudo cuando se combina con prácticas de gestión de apoyo. Esta investigación descubrió que tres de las preocupaciones más predominantes sobre la eficacia de los incentivos para equipos eran más un mito que una realidad.

La primera es el mencionado problema del «corredor libre». Resulta que esto no ser tan importante , principalmente porque los participantes tienden a monitorear de manera informal a sus compañeros de trabajo, lo que impone niveles de esfuerzo razonables entre el grupo. El segundo es el problema de la «línea de visión» que se plantea cuando la remuneración de los trabajadores está vinculada al desempeño de la organización: ¿Por qué los trabajadores se centran en sus tareas cuando las minucias de lo que hacen parecen tener poco impacto en la producción general de la empresa? Aunque en principio parece una objeción razonable, no parece ser importante en la práctica. Estudio tras estudio muestra que los trabajadores que pertenecen a las ESOP y a los planes salariales grupales tienden a identificarse más con la empresa que los que tienen contratos de salario fijo estándar y, como resultado, tienden a trabajar más duro.

La tercera es la preocupación de los trabajadores por las fluctuaciones de sus ingresos debido a acontecimientos que pueden no tener nada que ver con su esfuerzo, como el caso de una caída sustancial de la demanda de un bien o servicio. Aunque parece una preocupación razonable, los estudios no encuentran una gran asociación entre la aversión al riesgo y la propensión de los trabajadores a entrar en el capitalismo compartido.

Además de desmentir estos mitos, las investigaciones apuntan a algunas motivaciones importantes detrás de por qué los incentivos grupales funcionan. Por ejemplo, algunas formas de capitalismo compartido se ven más como intercambios de regalos entre el trabajador y la empresa. En otras palabras, la empresa ofrece algo gratis, como acciones, en previsión de la reciprocidad de los trabajadores en forma de esfuerzo adicional. Estos sentimientos de reciprocidad suelen estar relacionados con la percepción de imparcialidad y justicia que sustenta el intercambio entre el trabajo y las recompensas, y pueden generar el compromiso y la lealtad de la organización de una manera que una simple bonificación o aumento no puede.

Nuestra propia investigación reciente indica que el capitalismo compartido también puede mejorar la satisfacción laboral. Este es el caso incluso cuando se controlan los ingresos adicionales que un trabajador puede obtener de los planes de incentivos grupales, lo que sugiere que los trabajadores obtienen valor al compartir la propiedad de su empresa por encima del valor que obtienen al ganar dinero adicional. El efecto se debe en parte al cálido resplandor que sienten los empleados en respuesta al «obsequio» de acciones gratis o con descuento, y en parte con el efecto que tienen las ESOP al amortiguar los aspectos «malos» de un trabajo. Es importante destacar que los planes salariales individuales relacionados con el desempeño no tienen este efecto positivo en el bienestar; pueden incentivar a través de los ingresos, pero no afectan al bienestar de los trabajadores de la misma manera que los programas de capitalismo compartido.

Si bien estamos aprendiendo mucho más sobre el funcionamiento de los programas de incentivos grupales, aún hay muchas cosas que no sabemos. Por ejemplo, no sabemos si se trata simplemente de que las «buenas» empresas y los «buenos» trabajadores participen en el capitalismo compartido, lo que deja abierta la posibilidad de que no aumente la productividad en todas partes. A medida que nuestra sociedad busca crear mejores formas de incentivar a los empleados, tanto los economistas como los responsables políticos deberían dedicar más tiempo y energía a experimentar con los sistemas de incentivos capitalistas compartidos para mejorar nuestra comprensión de lo que funciona y por qué.