Fondos de beneficios: una nueva visión de la estrategia

A lo largo de la década de 1990, U-Haul, Ryder, Hertz-Penske y Budget libraron una feroz batalla competitiva en el negocio estadounidense de alquiler de camiones de consumo. U-Haul, que durante mucho tiempo fue el actor dominante en la industria, parecía estar en desventaja. Con su flota de camiones más antigua, tenía costes de mantenimiento más altos que sus rivales y cobraba precios más bajos. Apenas alcanzando el punto de equilibrio en el alquiler de camiones, parecía destinado a pasar de líder de la industria a estar rezagado de la industria.

Pero los números del balance final cuentan una historia diferente. De hecho, U-Haul era la empresa más rentable de la industria, sus 10% el margen operativo está muy por encima de la media del sector, inferior al 3%%. Al final, de hecho, el segundo competidor, Ryder, abandonó el negocio de alquileres de consumo y vendió su flota en 1996 a un consorcio de inversores.

¿Qué explica el éxito de U-Haul? Responder a esa pregunta requiere que demos un paso atrás y examinemos no solo la estrategia de U-Haul, sino también la estructura de beneficios de la industria. U-Haul se impuso porque vio algo que sus competidores no vieron. Al ir más allá del negocio principal del alquiler de camiones, pudo detectar una fuente de beneficios grande y sin explotar. Esa fuente era el negocio de los accesorios, que consistía en la venta de cajas y seguros y el alquiler de remolques y espacios de almacenamiento: todos los productos y servicios auxiliares que los consumidores necesitan para completar el trabajo que solo comienza cuando alquilan un camión.

Los márgenes en el alquiler de camiones son bajos porque los clientes compran de forma agresiva para obtener la mejor tarifa diaria. Los accesorios son cuestión completamente diferente. Una vez que un cliente firma el contrato de alquiler de un camión, su propensión a hacer más comparaciones de compras termina. De hecho, pasa a ser cautivo de la empresa a la que alquila el camión. Como prácticamente no hay competencia en esta parte de la cadena de valor, el negocio de los accesorios disfruta de márgenes muy atractivos.

Reconociendo la verdadera estructura de beneficios de su negocio, U-Haul aprovechó las ventajas de ser el primero en actuar en accesorios. Por ejemplo, se quedó con el espacio de almacenamiento más barato en ubicaciones clave antes de que sus competidores pudieran reaccionar, lo que obtuvo una considerable ventaja de costes. Y, dado que el control del negocio de los accesorios estaba directamente vinculado al volumen de alquileres de camiones, U-Haul mantuvo bajas deliberadamente sus tarifas de alquiler diarias para atraer a más y más clientes a los que podía vender más y más accesorios con márgenes altos. Sus competidores, por el contrario, fijan sus precios de manera que maximicen la rentabilidad de su negocio principal de alquiler de camiones.

La estrategia de U-Haul redefinió el negocio del alquiler de camiones de consumo y le dio a la empresa el control de una gran parte de los beneficios del sector. U-Haul reconoció que, si bien el negocio principal de alquileres representaba la gran mayoría de los ingresos del sector, los accesorios representaban una gran parte de los beneficios del sector. Al elaborar una estrategia para maximizar su control de la fuente de beneficios, U-Haul finalmente pudo dictar las condiciones de la competencia en la industria. Sus rivales aprendieron una valiosa lección por las malas: hay muchas fuentes diferentes de beneficios en cualquier empresa, y la empresa que vea lo que otras no ven (es decir, los fondos de beneficios que podría crear o explotar) estará mejor preparada para hacerse con una parte desproporcionada de los beneficios del sector.

La lente Profit-Pool

Un fondo de beneficios se puede definir como el total de beneficios obtenidos en un sector en todos los puntos de la cadena de valor del sector. Aunque el concepto es simple, la estructura de un fondo común de beneficios suele ser bastante compleja. El fondo será más profundo en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros, y las profundidades también variarán dentro de un segmento individual. La rentabilidad de los segmentos puede, por ejemplo, variar ampliamente según el grupo de clientes, la categoría de producto, el mercado geográfico o el canal de distribución. Además, el patrón de concentración de beneficios en un sector suele ser muy diferente del patrón de concentración de ingresos.

Como ilustra el caso U-Haul, la forma de una bolsa de beneficios refleja la dinámica competitiva de una empresa. La concentración de beneficios se debe a las acciones e interacciones de las empresas y los clientes. Se forman en áreas donde existen barreras a la competencia o, como en el negocio de los accesorios, en áreas que la competencia simplemente ha pasado por alto. Y, por supuesto, las ganancias no suelen quedarse en un solo lugar, esperando a que se las lleve el siguiente oportunista. La bolsa de beneficios no está estancada. A medida que el poder cambie entre los actores de un sector (los propios competidores, sus proveedores y sus clientes), la estructura de la bolsa de beneficios cambiará, a menudo de forma rápida y drástica.

Aunque muchos ejecutivos entienden estas verdades de forma intuitiva, a menudo siguen estrategias que van en contra de ellas. Se centran en el crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado y asumen que los beneficios seguirán. (Consulte el prospecto «Gucci’s Gulch: El problema del crecimiento»). En las empresas aceleradas, esa estrategia es especialmente peligrosa: la enorme fuente de ingresos de hoy puede convertirse en el pozo seco de mañana. Para crear estrategias que se traduzcan en rentable crecimiento, el verdadero objetivo de toda empresa, ayuda a empezar por crear una imagen sistemática de la bolsa de beneficios del sector.

Gucci’s Gulch: El problema del crecimiento

Para la mayoría de los directivos actuales, el crecimiento es el santo grial. A la hora de trazar la estrategia, se centran en las formas de aumentar los ingresos, creyendo (o al

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Un mapa de fondos de beneficios responde a las preguntas más básicas sobre una industria: ¿Dónde y cómo se gana el dinero? El simple hecho de mapear puede ofrecer una perspectiva completamente nueva incluso en la industria más conocida. (Consulte nuestro artículo «Cómo mapear el fondo de beneficios de su industria» en la HBR de mayo a junio de 1998.)

Pensemos en la industria automotriz estadounidense, que en 1996 generó ingresos de aproximadamente$ 1,1 billones y beneficios de alrededor de$ 44 mil millones. Los ingresos y beneficios del sector se dividen entre muchas actividades de la cadena de valor, como la fabricación de vehículos, la venta de coches nuevos y usados, la venta minorista de gasolina, los seguros, el servicio posventa y las piezas y la financiación del arrendamiento. (Consulte el gráfico «El fondo de beneficios de la industria automotriz estadounidense»). Desde el punto de vista de los ingresos, los fabricantes y concesionarios de automóviles dominan el sector, con casi 60% de ventas. Pero la lente del fondo de beneficios revela un panorama diferente. El arrendamiento de automóviles es, con diferencia, la actividad más rentable de la cadena de valor, y otros productos financieros, como los seguros y los préstamos para automóviles, también generan rentabilidades superiores a la media. Las actividades principales de la fabricación y la distribución, por otro lado, se caracterizan por una rentabilidad débil: representan una parte significativamente menor del fondo de beneficios que del fondo de ingresos.

La bolsa de beneficios de la industria automotriz estadounidense La industria de la automoción abarca muchas actividades de la cadena de valor, desde la fabricación de un automóvil hasta la venta de gasolina y la prestación de diversos servicios financieros. La forma en que se distribuyen las ganancias y los ingresos entre estas actividades varía considerablemente. Las áreas más rentables del negocio de los automóviles no son las que generan los mayores ingresos.

Desde la perspectiva del fondo de beneficios, el negocio de la automoción tiene que ver tanto con los servicios financieros como con la producción y venta de vehículos. Este hecho no ha pasado desapercibido para los tres grandes fabricantes de automóviles, que han optado agresivamente por la financiación de automóviles. Ford, de hecho, ha generado casi la mitad de sus beneficios con la financiación en los últimos diez años, a pesar de que la financiación ha representado menos de una quinta parte de los ingresos de la empresa.

El mapeo del fondo de beneficios no solo muestra el estado actual de un sector, sino que también plantea algunas preguntas fundamentales sobre la evolución del sector: ¿Por qué se han formado fondos de beneficios donde lo han hecho? ¿Es probable que cambien las fuerzas que crearon esas piscinas? ¿Surgirán modelos de negocio nuevos y más rentables? Si tenemos en cuenta los márgenes crónicamente bajos de la fabricación de automóviles, no es difícil rastrear la causa principal del exceso de capacidad mundial, una afección que no es probable que desaparezca pronto.

Utilizando la bolsa de beneficios como lente, también comienza a ponerse de relieve una historia en desarrollo en la distribución de automóviles. Hoy en día, los concesionarios de automóviles solo tienen una rentabilidad marginal, y la mayoría de los beneficios de los concesionarios provienen del servicio y la reparación más que de la venta de vehículos. Pero un punto relativamente positivo para los concesionarios de automóviles en los últimos años han sido los coches usados. En 1996, el margen en la venta de coches usados triplicó el obtenido en la venta de coches nuevos. No es sorprendente que muchos concesionarios hayan invertido mucho en la creación de su negocio de coches usados.

¿Es probable que esa estrategia tenga éxito? El mapa de la bolsa de beneficios nos lleva a examinar cómo algunas fuentes de beneficios ejercen influencia sobre otras y moldean la competencia. Desde este punto de vista, los altos márgenes del arrendamiento —que han llevado a los fabricantes a impulsar el crecimiento en ese segmento— pueden considerarse una verdadera amenaza para los beneficios de los coches usados. ¿Cómo? En los próximos años, las oleadas de coches arrendados inundarán los lotes de coches usados, lo que aumentará la oferta y, a su vez, erosionará los precios, los márgenes y las ganancias de los concesionarios. Los grandes concesionarios de automóviles que reconocen este cambio inminente están reduciendo su inversión en la venta de coches usados y están explorando formas de entrar en la parte de la financiación del negocio de la financiación. Al fin y al cabo, ya controlan los principales puntos de contacto con los clientes y, en muchos casos, ya son el conducto de préstamos y paquetes de arrendamiento. Los concesionarios que no entiendan esta dinámica de la piscina de beneficios bien podrían encontrarse tambaleándose en las aguas poco profundas de la piscina.

Industrias turbulentas

La lente del fondo de beneficios puede resultar particularmente esclarecedor en las industrias que están pasando por rápidos cambios estructurales. Este cambio, ya sea provocado por la desregulación, las nuevas tecnologías o los nuevos competidores, siempre se traduce en un cambio en la distribución de los beneficios a lo largo de la cadena de valor. Si bien los cambios rápidos pueden abrir nuevas fuentes de beneficios, también pueden cerrar las fuentes tradicionales. Para los líderes del sector, el cambio puede resultar muy peligroso y poner en peligro su control sobre la bolsa de beneficios. (Consulte el inserto «Puntos de estrangulamiento en la bolsa de beneficios»).

Puntos de estrangulamiento en la bolsa de beneficios

Cuando la economía mundial se basaba en el comercio marítimo, el país que ocupaba el Estrecho de Gibraltar ejercía un enorme poder. Como cualquier barco que quisiera entrar o

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El negocio farmacéutico es un buen ejemplo de ello. En 1993, Merck provocó una ola de reestructuraciones en el sector cuando adquirió Medco, la mayor gestora de prestaciones de farmacia (PBM), para$ 6 mil millones. Otras compañías farmacéuticas pronto siguieron el ejemplo de Merck. En un año, SmithKline Beecham compró Diversified Pharmaceutical Services y Eli Lilly compró PCS Health Systems.

En retrospectiva, algunos analistas del sector han sugerido que los gigantes farmacéuticos pagaron de más por los PBM. Lilly, que pagó$ 4 mil millones para una empresa con$ 150 millones en ingresos y recientemente se llevó un$ La amortización de 2000 millones en la adquisición ha recibido críticas especiales. Y desde luego tiene sentido cuestionar el valor de estas transacciones si lo único que tiene en cuenta es el flujo de caja generado por los PBM. Sin embargo, una perspectiva de fondos mancomunados sugiere que las compañías farmacéuticas recibieron mucho más de lo que vale su dinero.

Tradicionalmente, la mayoría de los beneficios de la industria farmacéutica los generaban dos actividades: desarrollar nuevos medicamentos y convencer a los médicos de que los recetaran. La estructura única de la industria se tradujo en una fuente de beneficios extraordinariamente elevada para los fabricantes de medicamentos. La protección por patente de los nuevos medicamentos eliminó de manera efectiva la competencia de precios y, dado que los costos de los medicamentos los pagaban en gran medida las aseguradoras, los consumidores no eran sensibles a los precios. Además, la selección de marcas dependía en gran medida de los médicos individuales, que estaban directamente influenciados por las fuerzas de ventas de las compañías farmacéuticas. En 1992, más de 85% de los medicamentos con receta se recetaron a discreción de los médicos individuales.

La distribución física de los medicamentos era una capa independiente de la cadena de valor, pero era un negocio con márgenes bajos. Los distribuidores de medicamentos obtuvieron márgenes operativos antes de impuestos de solo alrededor del 5%%, muy por debajo de los 25% o márgenes más altos que publican habitualmente los fabricantes. Incluso el mayor distribuidor, McKesson, carecía de suficiente influencia con los clientes o los proveedores como para representar una amenaza para los fabricantes de productos farmacéuticos.

Sin embargo, con la llegada de la revolución de la atención gestionada en la década de 1990, este panorama empezó a cambiar. Los administradores de prestaciones de farmacia (compañías que gestionan programas de prestaciones de medicamentos para grandes corporaciones) empezaron a entrar agresivamente en el negocio. Con el objetivo de controlar los costes para sus clientes corporativos, los PBM, por ejemplo, asesorarían a los médicos sobre los medicamentos genéricos que podrían sustituirse por medicamentos de marca equivalentes, pero mucho más caros. La influencia de los PBM en la selección de productos y marcas de medicamentos, junto con su acceso directo a la información sobre la compra de medicamentos por parte de los pacientes, representaban una amenaza directa a la estructura de beneficios establecida de la industria farmacéutica.

Si los PBM lograran contener los costes de los medicamentos, desvían efectivamente las ganancias de los fabricantes de medicamentos, algunas de las cuales se destinarían directamente a los clientes y el resto de las cuales los PBM se quedarían para sí mismos. Wall Street creía claramente en este escenario. A principios de la década de 1990, las acciones de las empresas farmacéuticas cayeron con fuerza, lo que representó una pérdida de más de$ 100 000 millones en valor de mercado.

La estrategia de Merck al adquirir Medco constituyó una cobertura contra el posible éxito de los PBM. Si las ganancias pasaran de los fabricantes de medicamentos a las PBM, al menos Merck controlaría una gran parte: 25%, de hecho, de la nueva bolsa de beneficios. Y si la adquisición hubiera ayudado a neutralizar el poder de los PBM, Merck habría protegido su actual fondo de beneficios. Resulta que este último escenario parece estar desarrollándose. La adquisición de Medco alentó a otras compañías farmacéuticas a comprar los otros principales PBM, lo que a su vez llevó a la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos a intervenir y restringir la influencia de los PBM en las recetas.

Entonces, ¿las compañías farmacéuticas pagaron demasiado por los administradores de las prestaciones de farmacia? La lente del fondo de beneficios sugiere que no lo hicieron. Al anticipar una posible reconfiguración del fondo de beneficios, Merck y los demás líderes del sector pudieron tomar medidas para aislarse de los nuevos participantes, proteger sus fuentes de beneficios actuales, tener mayor acceso a la información de los pacientes y aumentar la probabilidad de que el fondo evolucionara de una manera beneficiosa y no destructiva. No cabe duda de que el mercado de valores ve las operaciones desde esta perspectiva: el valor bursátil de Merck ha subido un$ 80 000 millones desde la adquisición de Medco y el valor de mercado de Lilly se ha triplicado en los últimos tres años.

Cuando el crecimiento no es bueno

Las principales compañías farmacéuticas tenían los recursos para pasar a la distribución si se descubriera que los cambios en la fuente de beneficios de la industria justificarían tal medida. Sin embargo, la mayoría de las empresas no podrían lograr un cambio tan drástico en su posicionamiento en la cadena de valor, por muy atractivas que sean las concentraciones de beneficios en otros segmentos. Las barreras de entrada suelen ser demasiado altas. Sin embargo, la cuenta de beneficios sigue siendo una valiosa perspectiva para las empresas que no pueden aspirar a expandirse más allá de los límites de su modelo de negocio actual.

Pensemos en la industria de los ordenadores personales. El mapeo de los beneficios a lo largo de la cadena de valor muestra que los beneficios se concentran mucho más en los segmentos de microprocesadores y software que en la fabricación de hardware. (Consulte el gráfico «El fondo de beneficios de la industria de los ordenadores»). Sin embargo, pocos fabricantes de ordenadores, si es que alguno, pueden esperar pasar con éxito al territorio de Intel o Microsoft. Las diferencias en las capacidades requeridas y la estructura competitiva son enormes, y Microsoft e Intel tienen enormes recursos con los que defenderse.

La bolsa de beneficios de la industria de los ordenadores La cadena de valor del sector de los ordenadores personales incluye seis actividades clave; la rentabilidad de las actividades varía considerablemente. Los fabricantes compiten en el segmento más grande pero menos rentable de la cadena.

Sin embargo, eso no significa que los fabricantes de ordenadores no tengan grandes oportunidades de beneficios propias. Además de analizar a grandes rasgos todos los segmentos del sector, una empresa también puede analizar en profundidad las fuentes de beneficios de su propio segmento, en busca de bolsas de beneficios que pueda crear o extraer. Ningún mercado, por homogéneo o limitado que se defina, tiene una distribución de los beneficios perfectamente uniforme. Siempre hay productos, clientes, regiones o canales que generan devoluciones superiores a la media. Las empresas que reconozcan la variabilidad de los beneficios y puedan aprovechar las reservas más profundas obtendrán una rentabilidad superior, incluso en medio de un mar de clientes y productos aparentemente idénticos.

Mire Dell Computer Corporation. Dell compite en el segmento menos atractivo de la industria, la fabricación de hardware, pero desde su creación en 1984 ha tenido una perspectiva única del sector. Construyó su negocio sobre la base de un modelo —la venta directa— que se apartaba de la norma del sector. A diferencia de otras empresas, Dell eliminó la posición de intermediarios entre la empresa y sus clientes, lo que le permitió quedarse con una parte de los beneficios de los concesionarios y compartir el resto con los clientes en forma de precios más bajos.

A principios de la década de 1990, los líderes de Dell sospechaban que no podrían mantener la trayectoria de crecimiento de la empresa confiando únicamente en la distribución directa. En busca del crecimiento de los ingresos, Dell entró en el canal minorista, mucho más grande (en términos de ingresos). La estrategia de crecimiento funcionó: Dell creció más de un 50%% por año de 1989 a 1993. Lamentablemente, la empresa dejó de ganar dinero y, de hecho, sufrió pérdidas en 1993.

¿Qué salió mal? Kevin Rollins, vicepresidente de Dell, afirma que «Dell había perdido la concentración en los segmentos de clientes más rentables y en un modelo de distribución que, en esencia, es más eficiente de lo que puede ofrecer el minorista».

Ante la caída de la rentabilidad, los ejecutivos de Dell analizaron cada parte de su negocio para determinar sistemáticamente dónde ganaban dinero realmente. Los datos mostraban que el canal minorista simplemente no era rentable, ni para Dell ni para la mayoría de las demás empresas de ordenadores. Tampoco había ningún escenario factible en el que la venta minorista generara rentabilidades atractivas para Dell. El panorama de beneficios siempre fue mejor con el modelo de distribución directa, especialmente si se tenían en cuenta los costes de la cadena de suministro, independientemente de los segmentos de clientes a los que se atendiera.

Además, Dell sabía que había grandes variaciones en la rentabilidad entre los diferentes segmentos de su base de clientes. Cuando atendía a los clientes uno a uno, podía supervisar esas variaciones directamente. Pero al pasar por canales indirectos, perdió un conducto vital con su base de clientes. Como resultado, no podía distinguir entre clientes de rentabilidad variable.

Dell se retiró del canal minorista en 1994 y cambió drásticamente su enfoque con los clientes, orientando su negocio a atender solo a los segmentos más rentables, como las grandes empresas. Hoy en día, Dell resegmenta su base de clientes con regularidad, hace un seguimiento de los cambios en la cuenta de beneficios y, como resultado, es capaz de responder con más rapidez que la competencia cuando surgen nuevas fuentes de beneficios atractivas. «Para nosotros, la naturaleza de la cuenta de beneficios se basa en los segmentos», afirma Rollins. «Recortamos el mercado y, luego, lo volvimos a cortar, buscando a los clientes más rentables a los que atender».

Al mismo tiempo, Dell se niega a participar en los segmentos del mercado menos rentables. Durante mucho tiempo, eso significó no adaptar ninguno de sus productos al mercado de consumo masivo. Sin embargo, hoy en día Dell participa en ese segmento, pero utiliza su sofisticada comprensión de la rentabilidad para concentrarse en las áreas en las que está el dinero. A través de los productos que ofrece y la forma en que les pone precios, atrae a los consumidores que son más sofisticados desde el punto de vista tecnológico (y más rentables) y evita a los compradores principiantes, que suelen ser poco rentables de servir.

El enfoque del fondo común de beneficios ha vuelto a poner a Dell en la senda del crecimiento rentable. Las ventas de Dell se triplicaron entre 1994 y 1997 y sus beneficios se dispararon hasta$ 747 millones. Es un margen antes de impuestos de más del 9%% es más de tres veces la media del sector y ahora controla aproximadamente 10% de toda la bolsa de beneficios de la fabricación de ordenadores personales. «Cuando hablamos con los analistas de mercado», dice Rollins, «les decimos que queremos una mayor participación en la bolsa de beneficios, no más cuota de mercado».

Crear y gestionar un fondo de beneficios

En un sector en rápido crecimiento, la perspectiva del fondo de beneficios ayuda a Dell a centrar y reorientar sus recursos en las mejores oportunidades. Pero, ¿qué pasa con las empresas cuyas oportunidades de crecimiento son escasas? Una vez más, al ayudar a las empresas a ver lo que sus rivales no ven, la lente del fondo común de beneficios puede inspirar estrategias para crear y controlar nuevas fuentes de beneficios, incluso en industrias estancadas.

Pensemos en la industria cervecera estadounidense. Hace veinticinco años, Anheuser-Busch tenía una idea de la elaboración y el marketing de la cerveza. Al reconocer que existía una gran disparidad entre la rentabilidad de las cervezas «premium» y las cervezas estándar (o «con descuento») (ambas cuestan prácticamente lo mismo de producir y distribuir, pero las marcas premium se vendían a un precio significativamente más alto), la empresa se dio cuenta de que el tamaño de la fuente de beneficios del sector se debía principalmente al segmento premium. Se dio cuenta de que si podía lograr el dominio en ese segmento, se quedaría con una parte desproporcionada de los beneficios de la industria.

La pregunta pasó entonces a ser: ¿Cómo lo hacemos? Ampliar su participación en el segmento premium, según Anheuser-Busch, requeriría un doble esfuerzo de marketing. En primer lugar, la empresa tendría que lanzar una campaña publicitaria nacional a gran escala para promocionar su «marca de imagen» superpremium, Michelob, así como su marca premium insignia, Budweiser. En segundo lugar, tendría que gestionar con cuidado la diferencia de precio entre sus marcas premium y de descuentos. La brecha en los precios tendría que ser lo suficientemente amplia como para generar beneficios atractivos, pero lo suficientemente pequeña como para obligar a los bebedores de cerveza con descuento a negociar al alza y disuadir a los bebedores de cerveza de primera calidad de dejar de fumar.

Pero el simple hecho de ampliar su cuota en el segmento premium no era suficiente. El desafío más difícil consistía en proteger la rentabilidad del segmento. Anheuser-Busch no estaba preparado para hacer grandes inversiones para aumentar su participación a menos que pudiera asegurarse de que los beneficios adicionales no se verían consumidos por la competencia. En otras palabras, necesitaba hacer que el segmento premium fuera menos rentable para sus competidores y, así, disuadirlos de competir agresivamente por el segmento. La única manera de que la empresa lograra ese objetivo era crear una ventaja de costes con respecto a sus rivales. Si a otros les costara más producir y distribuir cerveza, tendrían menos dinero para publicidad y les resultaría difícil reducir los precios de Anheuser-Busch.

Anheuser-Busch descubrió la fuente de la necesaria ventaja de costes analizando otro elemento de la cadena de valor: el embalaje. Se dio cuenta de que cambiar los envases de cerveza de botellas, las favoritas tradicionales, a latas generaría grandes ahorros. Como las latas son más compactas que las botellas, se «agrupan» de manera más eficiente, es decir, caben muchas más en un camión de reparto. Históricamente, la escala de una cervecería estaba limitada por la cantidad de cerveza que se podía distribuir de forma económica en camión. Al aumentar la cantidad de galones que un camión podría distribuir en una sola tirada, Anheuser-Busch podría ampliar el radio de distribución de sus cervecerías, lo que a su vez permitiría a la empresa construir cervecerías más grandes con mejores economías de escala.

Mediante promociones dirigidas a minoristas y bebedores de cerveza, Anheuser-Busch pudo animar a los clientes a empezar a comprar cerveza en latas en lugar de en botellas. Al mismo tiempo, para garantizar el suministro de latas baratas y de alta calidad, la empresa se integró verticalmente en la producción de latas. Las economías de escala derivadas del cambio de embalaje, junto con la simplificación de los procesos de producción (que también fue posible gracias al cambio a las latas), proporcionaron a Anheuser-Busch una ventaja sustancial en materia de costes operativos con respecto a sus competidores.

Al expandir el segmento premium del mercado y, al mismo tiempo, reducir sus costes de fabricación y distribución, Anheuser-Busch no solo aumentó la fuente de beneficios del sector, sino que también elevó las barreras competitivas en torno a la piscina. La cerveza, que durante mucho tiempo fue un negocio fragmentado a nivel regional, de repente pasó a ser uno en el que la escala nacional importaba, tanto en la fabricación como en la publicidad. Las cerveceras regionales, al carecer de escala, vieron cómo su participación en el mercado cervecero estadounidense se redujo drásticamente; muchas quebraron. Los otros grandes actores nacionales, Miller y Coors, no pudieron igualar el gasto en publicidad de Anheuser-Busch, lo que les impidió competir eficazmente en el segmento premium. Y aunque Anheuser-Busch había cambiado su enfoque hacia el desarrollo del cliente premium más rentable, Miller, en particular, siguió atrapado en la antigua mentalidad de centrarse en los ingresos y la venta de unidades.

Aunque Miller y Coors aumentaron su cuota total en el mercado de la cerveza durante la década de 1980 (a expensas de las cerveceras regionales), sus beneficios se estancaron. Anheuser-Busch, por el contrario, disfrutó de un crecimiento anual de los beneficios de más del 15%% en esa década, ya que su participación en el segmento premium creció hasta superar el 50%%. Gracias a su conocimiento superior de la bolsa de beneficios, Anheuser-Busch logró remodelar el sector en su propio beneficio.

Un nuevo conjunto de imperativos

Las fuentes de beneficios pueden adoptar muchas formas, según las fuerzas económicas y competitivas que actúen en un sector o segmento industrial. Y las empresas pueden utilizar su conocimiento del fondo común de muchas maneras diferentes: para identificar nuevas fuentes de beneficios en los sectores con bajos márgenes, como lo ha hecho U-Haul; para trazar la estrategia de adquisiciones y expansión, como lo ha hecho Merck; para decidir qué clientes buscar y qué canales utilizar, como lo ha hecho Dell; o para guiar las decisiones sobre productos, precios y operaciones, como lo ha hecho Anheuser-Busch. De hecho, entender la dinámica de las cuentas de beneficios puede ayudar a guiar las decisiones importantes sobre todas las facetas de las operaciones y la estrategia de la empresa, lo que, en muchos casos, lleva al desarrollo de modelos de negocio nuevos y más rentables.

La perspectiva del fondo común de beneficios ofrece una perspectiva muy diferente de un sector, especialmente para las empresas acostumbradas a pensar en términos de ingresos. Utilizar la lente para formular la estrategia puede requerir anular suposiciones antiguas, repensar las decisiones antiguas y buscar iniciativas contraintuitivas. Una empresa puede, por ejemplo, dejar de buscar oportunidades de crecimiento obvias y centrarse primero en los segmentos de negocio que parecen menos interesantes y con fuentes de beneficios más ricas. Puede eliminar grupos de clientes, líneas de productos e incluso empresas enteras tradicionales para centrarse en las mejores fuentes de beneficios. Puede reducir deliberadamente sus beneficios en un área de su negocio para maximizarlos en otra. Incluso la forma en que una empresa ve a sus competidores puede cambiar. Puede, por ejemplo, decidir cooperar con sus rivales para bloquear o aprovechar los cambios en la cadena de valor que amenazan la fuente de beneficios existente.

Desarrollar una comprensión de la cuenta de beneficios pone el pensamiento estratégico sobre una base firme.

La forma en que una empresa utilice su visión de sus fondos de beneficios dependerá, por supuesto, de la situación competitiva, las capacidades, la economía y las aspiraciones de la empresa. Comprender la base de beneficios no evita la necesidad de una buena reflexión estratégica. Lo que sí hace es poner esa idea sobre una base firme.