Fricción productiva: cómo las asociaciones empresariales difíciles pueden acelerar la innovación

Los gerentes están en apuros. Cada vez dependen más de los socios comerciales (proveedores, canales de distribución, etc.) para obtener elementos clave del valor empresarial, pero todo el esfuerzo de coordinación con personas ajenas pasa factura. Se necesitan tiempo y dinero para obtener información relevante sobre ellos, negociar las condiciones, supervisar su desempeño y, si no se satisfacen las necesidades, cambiar de un socio a otro. Como puede decir cualquier persona con un MBA, la carga de esos costes de transacción fue la base de la teoría de la empresa de Ronald Coase. Coase señaló que las empresas incorporaban las actividades a sus instalaciones por una de dos razones: podían ejecutarlas mejor que nadie, o el rendimiento superior que podían obtener en otros lugares no merecía la pena el coste adicional y la molestia de trabajar con una persona ajena. La organización tomó la forma que tomó debido a la economía de los costes de transacción. (Consulte la barra lateral «La naturaleza de la empresa actual»).

La naturaleza de la empresa actual

Al pensar en por qué existen las empresas, los académicos y los ejecutivos se han visto influenciados durante mucho tiempo por el ensayo fundamental «La naturaleza de la empresa»,

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La teoría de Coase parece haberse mantenido a medida que la economía ha cambiado. Al reducir los costes de coordinación entre las empresas, la tecnología de la información y la comunicación ha provocado un crecimiento constante de la subcontratación, es decir, la contratación externa para actividades que tradicionalmente se realizaban dentro de las propias paredes de la organización. Las empresas se dan cuenta cada vez más de que, incluso cuando las capacidades de las personas ajenas son solo marginalmente mejores que las suyas, vale la pena comprar esa experiencia en el mercado. Y mientras tanto, los proveedores de ofertas especializadas surgen como hongos, ya que la promesa de una interacción casi «sin fricciones» aumenta la relación calidad-precio que ofrecen.

Pero, ¿y si Coase —o al menos sus seguidores— hicieran demasiado hincapié en los costes de coordinación de las transacciones? Hemos visto que las empresas se benefician de sus interacciones con otras personas, más allá de los bienes o servicios contratados. Es decir, las interacciones en sí mismas parecían generar beneficios. Sabemos de empresas que han mejorado en lo que hacen (y han mejorado más rápido que sus competidores) al trabajar con personas ajenas cuyas capacidades especializadas complementan las suyas. Estos casos nos han hecho preguntarnos: ¿Y si las transacciones entre empresas no fueran simplemente una forma de coste, sino que pudieran ser una fuente de innovación? ¿Y si se pudiera hacer que la fricción fuera productiva?

La arena de la ostra

La fricción productiva tiene sentido en teoría e incluso tiene precedentes. Compárelo, por ejemplo, con «abrasión creativa», un término acuñado por Gerald Hirshberg, director fundador de Nissan Design International (ahora Nissan Design America), y desarrollado más tarde por Dorothy Leonard en su libro Manantiales del conocimiento. Hirshberg creía en unir a diseñadores con diferentes prioridades y estilos de trabajo en un proyecto. El choque hizo volar chispas creativas, pero también tuvo otra ventaja: dio a ambos diseñadores la libertad de elegir sus propios puntos fuertes (por muy extravagantes que fueran), ya que cada uno sabía que el otro proporcionaría equilibrio.

Ahora pensemos en ese concepto de manera más amplia, yendo más allá de la creación de conocimiento y la innovación dentro de los grupos de trabajo o entre ellos. También entre las empresas, a menudo hay problemas difíciles que ambas partes tienen interés en resolver, los más importantes de los cuales implican encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las diferentes empresas aportan diferentes perspectivas y competencias para abordar un problema. Y el potencial de soluciones innovadoras aumenta cuando personas de diversas especializaciones interactúan.

Así es como se desarrolló esta dinámica en el desarrollo de la tecnología de pantallas planas (FPD) por parte de un grupo de empresas en el corredor japonés de Kansai-Tokio. Como describen Thomas P. Murtha, Stefanie Ann Lenway y Jeffrey A. Hart en Gestionar la creación de nuevas industrias: formación de conocimientos a nivel mundial y emprendimiento en alta tecnología, fue la propia existencia de este «ecosistema» empresarial lo que permitió la rápida innovación de la tecnología FPD.

El desarrollo se concentró en este lugar específico porque había sido el caldo de cultivo de la precursora de la FPD, la tecnología de pantallas de cristal líquido (LCD). A partir de la década de 1960, las empresas japonesas de electrónica de consumo, como Sharp y Seiko, tenían un gran interés en utilizar la pantalla LCD para crear productos pequeños y económicos, como relojes y calculadoras. Sin embargo, al mismo tiempo, algunas empresas japonesas previeron utilizar una tecnología similar para sustituir los tubos de rayos catódicos en los televisores de pantalla grande. Sus inversiones con ese fin atrajeron inversiones de grandes empresas estadounidenses como IBM, Applied Materials y Corning. A mediados de la década de 1980, se había formado un ecosistema local sólido y altamente especializado de grandes corporaciones multinacionales.

El desafío en este caso era formidable. Para convertirse en un sustituto factible de los tubos de rayos catódicos en los televisores, la tecnología FPD tenía que cumplir objetivos agresivos de tamaño y precio a nivel de producto, y estos exigían rendimientos igualmente agresivos en las instalaciones de fabricación de FPD (conocidas como «fábricas»). Las empresas estaban ampliando sus límites en términos de rendimiento de los productos y los procesos. Los diseñadores tuvieron que hablar con los fabricantes durante la fase de diseño, en lugar de simplemente entregarles las especificaciones detalladas como hacen normalmente. Como las especificaciones tenían que provenir de la colaboración, hubo una oportunidad de que la fricción productiva produjera diseños innovadores.

La fricción productiva se hizo sentir aún más en el diseño y el desarrollo de cada nueva generación de fábricas. Estas instalaciones se convirtieron en importantes puntos focales para que los diseñadores de productos, los fabricantes de equipos y los proveedores de materiales negociaran la forma de aumentar colectivamente el rendimiento de la fabricación.

Dado que la velocidad es la base principal de la competencia, los principales miembros de este ecosistema utilizaron ocho generaciones (o, como cuentan algunas fuentes del sector, generaciones fraccionarias) de tecnología entre 1988 (cuando se mostraron por primera vez los prototipos FPD de 14 pulgadas) y 1998 (cuando los FPD de 14 pulgadas alcanzaron una producción comercial significativa). El conocimiento tácito se generó rápidamente entre los participantes. Las empresas sin presencia local se estaban quedando cada vez más rezagadas.

Los problemas imprevistos crearon fricciones entre los distintos actores especializados, pero esto llevó a una gran innovación en productos y procesos. Por ejemplo, Sharp, uno de los principales fabricantes de pantallas planas, intentó simplificar su proceso de fabricación en una nueva línea de producción para reducir los costes; la empresa modificó el diseño de sus productos para facilitar la producción de paneles más grandes. Sharp quería mantener estos cambios en secreto y, por lo tanto, no los compartió con uno de sus principales proveedores, Corning Glass, antes de la puesta en marcha de la nueva línea de producción. Lamentablemente, los paneles de Sharp de esa línea fallaron por completo. Resistiéndose a la tentación de señalar con el dedo, Sharp y Corning decidieron trabajar juntos para averiguar qué había salido mal. La estrecha colaboración de los ingenieros de las empresas durante los meses siguientes llevó al desarrollo de un nuevo tratamiento con ácido para uno de los productos de vidrio de Corning. Cuando se utilizó en la nueva generación de paneles de Sharp, el vidrio tratado ofrecía un rendimiento aún mayor del que se esperaba del producto original.

La nueva línea de producción y los diseños de los paneles proporcionaron objetos tangibles para que las dos partes negociaran. El desafío inmediato de volver a poner en marcha la nueva línea ayudó a ambas partes a centrarse mucho en objetivos de rendimiento específicos. La rápida iteración entre Corning, con sus conocimientos altamente especializados de la química del vidrio, y Sharp, con su profundo conocimiento de los procesos de fabricación de paneles, supuso un gran avance en el diseño de productos y procesos. El tratamiento del vidrio se acabó utilizando de manera más amplia, en áreas problemáticas totalmente ajenas, y se convirtió en la base de las innovaciones en el diseño de paneles en los próximos años. Al reunir diversas especializaciones en torno a un problema a corto plazo, Sharp y Corning mejoraron rápidamente sus propios diseños de productos y procesos para competir de forma más eficaz en la carrera por reducir los costes y aumentar el rendimiento.

Lo que es importante entender de este ejemplo es que la innovación se produjo no porque las interacciones entre las empresas fueran fluidas, sino porque la actividad en ellas era desafiante, estimulante y catalítica. Todas las empresas prosperan o se marchitan según lo bien que sigan desarrollando sus capacidades. En el caso del desarrollo de la tecnología de la FPD, las empresas aceleraron su creación de capacidades mezclándola con otras organizaciones.

Las chispas creativas no vuelan cuando las interacciones entre las empresas son fluidas, sino cuando la actividad en las costuras es desafiante, estimulante y catalítica.

Tenga en cuenta, por supuesto, que la fricción productiva no suele producirse de forma tan natural. No se puede confiar en él para llevar el día. Como todos sabemos, cuando personas con diferentes orígenes, experiencias y habilidades se relacionan entre sí en los problemas, surgen malentendidos, se producen discusiones y se pierde tiempo antes de que se resuelvan y se aprenda (si es que lo hacen). De hecho, con demasiada frecuencia, la fricción se vuelve disfuncional. Los malentendidos se convierten en desconfianza y las partes opuestas se centran en la distancia que las separa más que en los desafíos comunes a los que se enfrentan.

¿Cómo aprovechamos esta fuerza potencialmente destructiva para que acelere el aprendizaje, genere innovación y desarrolle capacidades? Dejemos atrás las circunstancias específicas de la tecnología FPD y exploremos de manera más general algunos de los elementos que ayudan a que la fricción sea productiva.

Todas las miradas puestas en el premio.

Una cosa que permite a las empresas colaboradoras avanzar rápidamente es un sentido compartido de lo que hay que lograr. En el desarrollo de productos, la fricción productiva aumenta cuando los equipos tienen objetivos de rendimiento claros y agresivos, pero se imponen pocas restricciones, si es que las hay, a la forma en que el diseño del producto podría cumplir estos objetivos. Cuantas más restricciones haya (por ejemplo, una especificación según la cual el producto debe utilizar ciertos componentes), menos espacio habrá para la resolución de problemas y mayor será la posibilidad de que se produzca una fricción disfuncional.

Para que los requisitos de rendimiento sean tangibles e inmediatos, necesitamos lo que Tara Lemmey, directora ejecutiva de LENS Ventures, ha denominado «puntos de acción»: se debe introducir un producto específico, abordar el déficit de rendimiento o resolver el desglose de las operaciones. De alguna manera, deben estar en juego acciones concretas. De lo contrario, es demasiado fácil producir «respuestas» o «perspectivas» abstractas que den la apariencia de resolución, pero pasen por alto profundos desacuerdos o malentendidos. Básicamente, el mismo principio fundamental subyace al desarrollo del derecho consuetudinario. Los jueces emitirán veredictos únicamente sobre el caso en cuestión y solo después de que los adversarios hayan desarrollado plenamente sus argumentos y se hayan enfrentado sobre los hechos y las cuestiones en cuestión. Por lo general, los jueces se muestran reacios a articular principios generales porque creen que la buena ley solo surge de la sabiduría aplicada a casos específicos.

Del mismo modo, la fricción productiva en los entornos comerciales se produce precisamente cuando hay que tomar medidas, cuando los desacuerdos o malentendidos deben salir a la superficie, abordarse y resolverse. Es vital capitalizar esos puntos de acción a medida que se vayan materializando. Una de las razones por las que el Sistema de Producción de Toyota ha sido una fuente tan fértil de prácticas e innovaciones en los procesos es que busca congelar el contexto (incluso, si es necesario, detener líneas de montaje enteras) y movilizar rápidamente a las personas adecuadas para que aborden los problemas a medida que surjan, en lugar de dejar pasar el tiempo e intentar reconstruir el contexto después. Al detener la línea hasta que se resuelva el problema o, al menos, se diagnostique por completo, Toyota crea un punto de acción convincente que permite la fricción y una resolución rápida. El error de producción de Sharp en el ejemplo anterior de la FPD proporcionó un punto de acción igual de convincente.

El poder de unos objetivos de rendimiento claros y agresivos, moldeados por un punto de acción tangible, se puso de manifiesto en un proyecto reciente llevado a cabo por el Grupo Beck, una empresa de diseño y construcción comercial con sede en Dallas. La construcción, por supuesto, es una de las industrias más antiguas del mundo y una de las más desafiantes. Para cada proyecto comercial importante, docenas (a menudo cientos) de empresas especializadas e independientes deben unirse con plazos ajustados y trabajar en estrecha colaboración para ofrecer un producto único y complejo. El contratista general organiza todo el proceso, reclutando a los participantes adecuados, definiendo las funciones, especificando los resultados, secuenciando las unidades de actividad y supervisando la calidad a lo largo del proceso.

En este caso, el cliente de Beck tenía la necesidad urgente de poner en funcionamiento un gran centro de datos de Dallas en un tiempo récord. De hecho, la primera fase tenía que estar en marcha en siete semanas. En palabras de Mike Hildebrandt, el líder del proyecto de Beck: «Estábamos en una auténtica olla a presión. Nunca habíamos entregado una instalación en tan poco tiempo. Teníamos que hacer las cosas de manera muy diferente, sobre la marcha, para hacer el trabajo».

A Hildebrandt se le permitió elegir cuidadosamente su propio equipo en Beck, y la empresa lo liberó de todas las demás responsabilidades para que pudiera centrarse a tiempo completo en este proyecto. Siguiendo la práctica habitual, Beck no exigió que los subcontratistas licitaran el proyecto de forma competitiva; la empresa los seleccionó cuidadosamente en función de las capacidades especializadas necesarias para construir este tipo de instalaciones. Por falta de tiempo, los planos completos de la instalación no estaban disponibles cuando se eligieron los subcontratistas. Los subcontratistas se reunían en la obra tres veces por semana y colaboraban para afinar los planos e idear formas de hacer el trabajo de forma rápida y fiable. La urgencia temporal eliminó las restricciones que se habrían impuesto con dibujos detallados en un proyecto de construcción más convencional. Los honorarios se estructuraron para alinear los intereses de los subcontratistas. Todo el mundo quería completar el proyecto de forma rentable y en el menor tiempo posible.

Tomate, tomate.

La fricción productiva depende, en última instancia, de las personas involucradas. Si no tienen las especializaciones pertinentes y perspectivas diversas, su resolución de problemas se verá debilitada y es posible que ni siquiera sean capaces de abordar los problemas en cuestión. Sin embargo, las diferentes habilidades y experiencias pueden generar malentendidos y socavar la confianza.

Como el tiempo suele ser escaso, identificar a las personas que tienen las especializaciones pertinentes y ponerse en contacto con ellas suele ser un desafío. Por eso, en algunos casos, los ecosistemas locales son focos de fricción productiva. Pero aun así, puede que se necesiten «agentes de conocimiento» especializados para determinar quién debe participar y unir a estas personas. Este desafío se agudiza aún más en las operaciones distribuidas, como las redes de procesos globales o las operaciones de campo dispersas. Para movilizar a las personas adecuadas, un agente de conocimiento debe conocer bien las prácticas en cuestión. En el caso de Beck, Mike Hildebrandt interpretó este papel. Destaca: «Si no hubiera tenido total libertad para elegir a las personas adecuadas para este proyecto, nunca habríamos podido idear las innovaciones necesarias para hacer el trabajo».

Y lo que es aún más fundamental, los agentes de conocimiento ayudan a cerrar las brechas de conocimiento de los participantes. Este fue el caso de GaSonics, un desarrollador y fabricante de equipos de procesamiento de semiconductores. En 1991, Gasonics adquirió Branson, que fabricaba equipos similares. Las dos empresas habían perfeccionado diferentes enfoques para gestionar una etapa determinada de la fabricación de semiconductores. Lamentablemente, ninguno de los dos métodos pudo ofrecer el rendimiento necesario a medida que los clientes pasaban a una nueva generación de tecnología de semiconductores.

El equipo de ingeniería de cada empresa estaba decidido a perfeccionar su propio enfoque. Se desataron feroces batallas sobre qué sistema debía prevalecer. Dave Toole, director ejecutivo de Gasonics en ese momento y ejecutivo con una amplia experiencia en el sector, era el intermediario de conocimientos. Reconociendo que ambas partes estaban atrapadas en procesos que simplemente no podían resolver los problemas, Toole instó a los equipos a analizar el problema desde una nueva perspectiva y a considerar una solución en dos partes. Este reencuadre ayudó a los ingenieros a descubrir que se podía utilizar un enfoque híbrido en la fase inicial del procesamiento. Al intervenir y reorientar a los equipos en una fase crítica de sus debates, Toole pudo ayudarlos a generar una solución basada en las experiencias de ambas partes. Fue un avance importante porque facilitó el paso a las generaciones posteriores de tecnología de semiconductores.

De qué hablamos cuando hablamos de innovación.

Cuando personas con habilidades, experiencias y mentalidades muy diferentes se ven obligadas a entablar negociaciones difíciles, su capacidad de comunicación puede mejorarse significativamente con un prototipo adecuado. Por prototipo, nos referimos a cualquier objeto al que puedan acceder varias personas y que les permita, con su forma concreta, ver más allá de los límites de sus distintas especializaciones. (Debido a este valor único, el término «objeto límite» está ganando popularidad en los círculos de la innovación.)

En el proyecto Beck, los prototipos venían de dos formas: los bocetos y, inesperadamente, una pizarra blanca en el tráiler de la obra en construcción, donde los subcontratistas se reunían tres veces por semana. Al principio, la junta era simplemente un depósito de asuntos pendientes, lo que ayudaba normalmente a centrar cada reunión en lo que había que resolver. Pero su función cambió cuando el equipo pasó a centrarse en uno de sus temas más espinosos: la secuencia en la que se pondrían en marcha los distintos sistemas mecánicos y eléctricos. Alguien observó que la cuadrícula predibujada de la pizarra blanca se correspondía fácilmente con los pisos del sitio, que estaban formados por baldosas de dos pies por dos pies. De repente, el equipo tenía un dispositivo para colaborar con un enfoque creativo para instalar los sistemas de forma simultánea en lugar de secuencial.

En retrospectiva, se les ocurrió una solución sencilla, que especificaba que los sistemas mecánicos se ubicarían bajo las baldosas con números pares y los sistemas eléctricos en las de números impares. Pero tuvo un impacto enorme porque permitió a varios subcontratistas trabajar de forma eficaz en paralelo. A medida que la idea tomaba forma, los subcontratistas se reunieron con entusiasmo alrededor de la pizarra y exploraron las implicaciones de este enfoque para sus trabajos específicos. Rápidamente visualizaron cómo se desarrollaría el proyecto y acordaron sus funciones individuales.

Un prototipo eficaz puede ser cualquier cosa, desde un modelo en arcilla hasta una simulación por ordenador, un mapa de procesos o incluso una hoja de cálculo. A medida que el trabajo en grupo evoluciona, cambiar a diferentes tipos de prototipos puede aumentar el potencial de fricción productiva.

Conectando los puntos.

Hasta ahora, hemos estado hablando de las condiciones que crean fricción y, lo que es más importante, evitan que se vuelva disfuncional. Pero la fricción productiva da frutos limitados si solo produce innovaciones locales. Para aumentar el impacto, el aprendizaje debe capturarse y difundirse dentro de las empresas y entre ellas.

Aprovechar ampliamente las innovaciones locales es difícil, lamentablemente, incluso para organizaciones capaces como el Grupo Beck. Aunque Peter Beck, director general de la empresa, reconoció la importancia de lo que había hecho el equipo de construcción del centro de datos (e incluso hizo que presentaran su experiencia al consejo de administración de Beck), no se siguió adoptando el enfoque de improvisación. El obstáculo no estaba tanto en la empresa como entre sus clientes. La improvisación en el proyecto del centro de datos se basó en dejar de cumplir los requisitos de que los subcontratistas presenten ofertas competitivas. A los clientes les costaba confiar en que, con más grados de libertad de implementación, un equipo de construcción cuyos intereses económicos de los miembros estuvieran alineados pudiera producir resultados muy superiores a un coste menor.

Por lo general, las innovaciones siguen siendo localizadas y su impacto económico marginado, porque los grupos ni siquiera piensan en buscar patrones o compartir las mejores prácticas. Esto es especialmente cierto con las formas de innovación más modestas en empresas en las que surgen situaciones empresariales similares repetidamente. Los equipos suelen darse cuenta, para su consternación, de que han reinventado la rueda; han creado una «innovación» que ya se ha desarrollado e implementado en otros lugares.

El servicio de atención al cliente es un área en la que las ruedas se reinventan todo el tiempo, pero el potencial de reconocimiento productivo de la fricción y los patrones es enorme. Los clientes utilizan los productos en muchos entornos y contextos de trabajo diferentes, por lo que muchas de las dificultades a las que se enfrentan son imprevistas. Resolver una avería a menudo requiere una resolución conjunta del problema con el cliente y puede generar nuevos conocimientos sobre el funcionamiento correcto del equipo. A mediados de la década de 1990, Xerox implementó un sistema basado en red llamado Eureka, un tablón de anuncios electrónico en el que los ingenieros de servicio al cliente (CSE) podían publicar consejos sobre cómo hacer frente a situaciones de reparación inusuales. Durante los tres primeros años, Eureka captó 30 000 propinas y ahorró a Xerox aproximadamente 100 millones de dólares al año. Eureka se ha convertido en una herramienta importante para que los CSE determinen si un tipo determinado de avería se ha producido en el pasado y, de ser así, aprendan de la forma en que se resolvió. También contiene información que podría ayudar a los diseñadores de productos a detectar patrones y mejorar el rendimiento en las generaciones posteriores de productos.

Los problemas productivos se producen cuando personas con especializaciones diversas y adecuadas resuelven problemas empresariales difíciles de forma creativa. Sin embargo, para aprovechar al máximo sus beneficios, las empresas también deben establecer procesos (respaldados por las nuevas generaciones de tecnología de la información) que les ayuden a reflexionar sobre las prácticas que surgen de estas colaboraciones, reconocer los patrones y dar a conocer las soluciones de alto impacto entre los grupos de profesionales relacionados. Con fines mnemotécnicos, piense en los ingredientes de la fricción productiva como cuatro P: requisitos de rendimiento, personas, prototipos y reconocimiento de patrones.

Codearse con los mejores

Su capacidad de generar fricciones productivas con sus proveedores y clientes es una fuente de ventaja competitiva ahora, pero con el tiempo, se convertirá en una necesidad competitiva. ¿Por qué? Porque la especialización es la forma del mundo. A medida que la tecnología de la información facilita a las empresas contratar a personas ajenas para realizar cada vez más tareas empresariales que antes tenían que realizarse internamente, las organizaciones se centran en lo que hacen de manera única. Las empresas que sigan sus antiguas formas se encontrarán realmente expertas en todos los oficios y maestras de ninguno, y esto las paralizará de dos maneras. En primer lugar, sus puntos fuertes principales estarán cada vez más por debajo de los de primera clase; segundo, no utilizarán una capacidad de primera clase en las funciones periféricas.

Mientras tanto, para las empresas que se especializan, el nombre del juego será la creación de capacidades. Una vez que haya decidido centrar sus recursos en una función en particular, el imperativo es ser el mejor y seguir mejorando a un ritmo más rápido que la competencia. ¿Cómo lo logrará? Creemos que no de forma aislada, sino mediante fricciones productivas con otros actores especializados.

Dell piensa en esta línea, como podemos ver en su enfoque de las relaciones con los fabricantes de diseños originales (ODM) taiwaneses. Cuando Dell utiliza los ODM, trabaja en estrecha colaboración con ellos y comparte conocimientos en las reuniones formales que se celebran a lo largo del ciclo de vida del producto. Estas interacciones están estructuradas para que Dell pueda integrar sistemáticamente su experiencia con la de sus proveedores y, de paso, crear nuevas capacidades.

Su verdadera razón de ser para deslocalizar

La importancia de la tercerización en el extranjero se malinterpreta ampliamente. La mayoría de los ejecutivos lo ven simplemente como una forma de lograr ahorros en las

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Para ampliar aún más esta lógica: imagine que es el mejor en lo que hace. Todas las demás empresas especializadas quieren que forme parte de su red de procesos. Sin embargo, su capacidad para interactuar con otros en la resolución de problemas y la innovación es limitada. ¿Con quién elige codearse? Podría responder: «Otras empresas de talla mundial». Pero más precisamente, elegiría interactuar con las empresas si creyera que hacerlo reforzaría sus propias capacidades. En otras palabras, las empresas que aprendan a generar fricciones productivas pronto pondrán en marcha un círculo virtuoso. Se convertirán en los socios preferidos y eso los mantendrá competitivos a largo plazo.

La verdadera prueba es si una empresa puede crear relaciones que aceleren el desarrollo de las capacidades de todos los participantes y si puede amplificar el valor que cada parte aporta. Tenga en cuenta que la amplificación debe ir más allá de lograr las sinergias estáticas que surgen de la combinación de capacidades complementarias. También debe aumentar esos beneficios con el tiempo. Cuando las empresas abandonan una relación comercial, ¿tendrán un mejor desempeño de forma independiente que antes de establecerla? ¿Cada uno de ellos ha mejorado sus propias capacidades de manera más eficaz de lo que podría haberlo hecho sin la relación?

Tejiendo un tejido de alto rendimiento

Reunir a empresas diversas y altamente especializadas y lograr que colaboren en los procesos empresariales de misión crítica no es tarea fácil. Las empresas no pueden estar conectadas entre sí; deben estar vinculadas vagamente. Es decir, no es eficaz que una empresa especifique las actividades de un socio con gran detalle y, a continuación, supervise el desempeño en consecuencia. En cambio, el enfoque correcto consiste en delinear módulos de actividad relativamente independientes y asignar a cada uno un propietario claramente responsable. Para cada módulo, se deben definir los objetivos de rendimiento. Entonces, los participantes deberían tener relativa libertad para improvisar en sus áreas de actividad, siempre y cuando cumplan con los requisitos de rendimiento.

Sin embargo, pocas empresas se sienten cómodas con estos acuerdos, a menos que haya una base de significado y confianza compartidos entre las partes involucradas. El significado y la confianza compartidos (con la ayuda de las arquitecturas y el software de la tecnología de la información) forman la estructura que apoya la colaboración más allá de las fronteras de la empresa. No vamos a hablar extensamente de la dimensión de la TI aquí, pero debemos subrayar que las nuevas generaciones de tecnología de la información entretejerán los hilos de las estructuras de rendimiento con más fuerza y, a su vez, añadirán oportunidades de fricción productiva. (En nuestro próximo libro, destacaremos la convergencia de tres vertientes diferentes de la innovación de TI: las arquitecturas orientadas a los servicios, las arquitecturas de virtualización y las herramientas de interacción, como el software social, las redes inalámbricas y otros dispositivos que permiten a las personas improvisar e innovar juntas).

Cisco es una empresa que aprecia la importancia de crear un significado compartido en toda su red de socios comerciales, especialmente en sus canales de distribución y socios de canal dispersos y fragmentados. En opinión de Tom Kelly, vicepresidente del Grupo de Soluciones de Aprendizaje en Internet de la empresa, el proceso comienza con puntos de vista comunes. Cisco invierte mucho en la formación no solo de su propio personal, sino también del de sus socios comerciales mediante actividades de aprendizaje estructuradas, que incluyen módulos de «emergencia» que preparan a las personas para hacer frente a situaciones empresariales urgentes. Cisco facilita al máximo la búsqueda y el acceso a sus materiales de aprendizaje en línea y los entrega en paquetes pequeños, adaptados a las necesidades específicas de la empresa. A lo largo del camino, el significado compartido se afianza de forma gradual.

También, por necesidad, se afianza de forma iterativa. Los puntos de vista comunes no se pueden imponer simplemente. Debe haber un proceso de ida y vuelta mediante el cual los socios lleguen a un acuerdo. De la misma manera, la alineación completa es una quimera. La clave, entonces, es determinar desde el principio las áreas en las que el significado compartido es más importante, observando dónde se producen los malentendidos más importantes y ampliar su alcance con el tiempo.

La confianza tampoco se puede establecer de la noche a la mañana. La mayoría de los ejecutivos parecen creer que es como el buen vino: solo se puede actuar de buena fe y esperar que eventualmente se desarrolle. Sin embargo, las empresas que trabajan hábilmente con una amplia gama de socios comerciales han descubierto que ciertas herramientas y enfoques puede se utilizará para acelerar la creación de confianza. Suelen basarse principalmente en incentivos con visión de futuro (¿Cómo puede esta relación acelerar nuestro aprendizaje y conducir a una mejora más rápida del rendimiento?) en lugar de evaluaciones retrospectivas (¿La otra parte ha cumplido las expectativas en el pasado?). Tal vez porque las redes de procesos surgen a menudo en entornos que cambian rápidamente, como la ropa y la electrónica, sus orquestadores son muy conscientes de que el pasado no es un indicador útil del rendimiento futuro. Sin embargo, evitan hacer demasiado hincapié en las recompensas en efectivo a corto plazo, lo que de hecho puede socavar la confianza. Esto se debe a que, a corto plazo, la cuenta mancomunada disponible para su distribución entre los participantes es básicamente fija. Si una de las partes recibe más, a las demás les queda menos. Como en todos los juegos de suma cero, cada grupo maniobra para quedarse con la mayor parte del pastel que puede y la confianza se erosiona.

Los que quieren acelerar la confianza también definen el concepto de forma restringida. En lugar de reflexionar sobre la confiabilidad general de una persona o institución, se centran en la obtención de ciertos resultados, según lo prometido, y en el compromiso de que ninguna de las partes abusará del acceso privilegiado a los recursos y las relaciones corporativas. Luego, evalúan la capacidad y la voluntad —la «habilidad y la voluntad» — de la otra parte. Por ejemplo, el gigante de la confección Li & Fung contrató a varios exdirectores de plantas textiles en los primeros días de la organización de su reconocida red de procesos. Estos ejecutivos experimentados podrían recorrer la planta de un posible socio comercial y, en 30 minutos, determinar las capacidades de la planta. Sin embargo, la empresa ha aprendido que la habilidad de un socio es solo una parte de la ecuación de la confianza, especialmente con el tiempo. La voluntad puede triunfar sobre la habilidad, ya que, con la motivación adecuada, los socios invertirán agresivamente en la creación de las capacidades necesarias.

La voluntad puede triunfar sobre la habilidad. Con la motivación adecuada, los socios invertirán agresivamente en el desarrollo de las capacidades necesarias.

La práctica de Li y Fung también ilustra el efecto, un tanto contradictorio, en la confianza cuando ninguna de las partes de la relación está atrapada. Como cuestión de política, Li & Fung pretende utilizar entre el 30 y el 70% de la capacidad de los participantes en el proceso. Se piensa que al menos un 30% se traducirá en una atención prioritaria por parte del socio; pero más del 70% puede significar que la otra empresa depende demasiado de Li & Fung. Cuando hay demasiado en juego en una relación, también lo hace el umbral de confianza.

Otros aceleradores de confianza entran en la categoría de «confiar, pero verificar». Algunas empresas, por ejemplo, emplean sistemas de notificación de eventos diseñados cuidadosamente para emitir advertencias tempranas de posibles problemas de rendimiento, así como procedimientos sólidos de gestión de excepciones para garantizar que los problemas se aborden rápidamente. Las fianzas de rendimiento y otros mecanismos de garantía pueden proteger contra las pérdidas económicas generadas por las perturbaciones. Estas herramientas ayudan a reducir el riesgo a la baja percibido y, en el proceso, a reforzar el impacto de los incentivos positivos en la rapidez con la que se genera la confianza. Por último, los sistemas de reputación administrados por los orquestadores de procesos también pueden recompensar o castigar la actuación.

Las empresas que se centran en acelerar la confianza saben cómo utilizar las «escaleras de confianza» para minimizar el riesgo. Aceleran sus relaciones con los demás para desarrollar la capacidad y la confianza en incrementos rápidos. Las interacciones tempranas pueden implicar áreas de un valor empresarial relativamente limitado. En este caso, cada parte puede poner a prueba la voluntad y la habilidad de la otra absteniéndose de especificar las actividades con todo detalle y, en cambio, centrándose en definir los resultados requeridos. Como alternativa, cuando esté en juego un valor empresarial sustancial, las dos partes pueden empezar con especificaciones detalladas de la actividad, pero, a medida que adquieran más experiencia la una con la otra, empezar a relajar algunas de las especificaciones y a hacer hincapié en los objetivos. El truco consiste en tener cuidado con la secuenciación y el diseño de estas interacciones, de modo que la confianza se acumule rápidamente y, al mismo tiempo, se gestione el riesgo.

Si se establecen las bases necesarias de un significado compartido y una confianza dinámica, las empresas pueden trabajar bien juntas y es probable que la fricción en sus límites sea productiva. Sin estos elementos, el tejido de rendimiento se deshace rápidamente y las redes de procesos se desintegran en competidores rivales.• • •

En nuestra incesante búsqueda de la eficiencia durante las últimas décadas, nos han condicionado a creer que toda fricción es mala. Después de todo, ¿no fue una «economía sin fricciones» el nirvana que nos prometieron los visionarios de las puntocom? La fricción era una señal de despilfarro. Había que erradicar el problema dondequiera que levantara su fea cabeza.

A medida que nos adentremos en el siglo XXI, descubriremos que nos hemos apresurado demasiado a descartar las fricciones. Las empresas que prosperen serán las que lo empleen para desarrollar agresivamente sus propias capacidades y las de sus socios. La mayoría de las organizaciones adquirirán grados de especialización más altos y, por lo tanto, dependerán más de otras para realizar funciones empresariales que no estén incluidas en esas especialidades. Está claro que necesitamos una comprensión más sistemática de lo que se necesita para mejorar el rendimiento en las amplias redes de participantes.

Para garantizar su propia viabilidad competitiva, puede que tenga que volver a evaluar los criterios que ha utilizado en el pasado para crear y mantener relaciones. Por ejemplo:

• ¿Hasta qué punto eligió a sus cinco socios comerciales más importantes por su capacidad de impulsar su propia creación de capacidades a largo plazo mediante la improvisación colaborativa y la resolución de problemas?

• ¿Hasta qué punto los orquestadores de sus redes de procesos se centran en acelerar el desarrollo de las capacidades de los participantes? ¿Cuál es su trayectoria hasta la fecha?

• ¿Cuáles son las cinco empresas más innovadoras con capacidades que complementan la suya? ¿Tiene asociaciones comerciales efectivas con ellos? Si no, ¿por qué no?

Las redes de procesos más exitosas serán las que puedan centrarse en la creación de capacidades orientadas al futuro. Dentro de ellas, las secuencias de interacciones cuidadosamente estructuradas facilitarán la creación conjunta de conocimientos en las áreas que probablemente tengan el mayor impacto en el rendimiento de los participantes del proceso. Tenemos que aprender a aceptar la fricción, incluso a buscarla, cuando promete oportunidades de aprendizaje.