Procter & Gamble y la innovación en Asia

“Asia impulsa la innovación mundial”. Ése fue el tema de la mesa redonda de dos horas que moderé como parte de una ceremonia de un día entero para celebrar la colocación de la primera piedra del Centro de Innovación de Procter & Gamble en Singapur, dotado con 250 millones de dólares singapurenses.

Tal y como prometí, planteé a Bruce Brown, director de tecnología de P&G, una de las preguntas que los lectores enviaron la semana pasada: “Al mirar hacia el futuro, ¿cuáles cree que son los mayores retos de P&G, vistos a través de sus ojos como director de tecnología?”. Brown señaló tres retos concretos.

En primer lugar, el reto general del crecimiento. P&G es una empresa de unos 80.000 millones de dólares. Suele aspirar a un crecimiento orgánico del 4 al 6 por ciento cada año. Históricamente, el 80 por ciento de su crecimiento procede de la innovación. Haga números y se encontrará con cerca de 4.000 millones de dólares de crecimiento, cada año. Como punto de comparación, Hasbro -una empresa de 87 años de antigüedad- tiene unos ingresos anuales de 4.000 millones de dólares. Así que P&G tiene que crear un nuevo Hasbro, cada año. Esto supone un reto cuando la realización de parte de ese potencial requiere repensar inteligentemente los sistemas y estructuras centrales. (Brown y yo estamos trabajando en un artículo más amplio sobre este mismo tema).

En segundo lugar, Brown destacó cómo P&G tiene que hacer frente al hecho de que el 50% de sus científicos de I+D alcanzarán la edad de jubilación en los próximos años. Si bien esto supone un claro reto -conservar los impresionantes conocimientos acumulados de estos científicos-, también crea una oportunidad para asegurarse de que el talento en I+D está equilibrado con las oportunidades globales.

En tercer lugar, P&G tiene que hacer frente a cuestiones de sostenibilidad. Ha anunciado públicamente sus objetivos de reducir su dependencia del petróleo y aumentar el uso de materiales reciclados y renovables. Señaló cómo la Agencia de Singapur para la Ciencia, la Tecnología y la Investigación(A*STAR) ha dicho a P&G que la sostenibilidad “ya no es un programa, es parte de cómo hacemos nuestro trabajo.”

Las observaciones de Brown desencadenaron un fascinante tira y afloja entre el panel sobre algunos de los retos generales a los que se enfrentan las empresas en Asia y en todo el mundo. Al final del amplio debate del día, compartí las ocho frases que se me habían quedado grabadas:

1. “Para y entre los consumidores”. Bruce Brown utilizó esta frase para describir cómo P&G alcanzará su objetivo declarado de servir a 5.000 millones de consumidores en el año 2015 (un aumento de 800 millones con respecto a la actualidad). Brown describió cómo la localización de las actividades de investigación es un componente clave de esa estrategia.
2. “El punto rojo”. El director gerente de A*STAR , Low Teck Seng, utilizó esa frase para describir cómo aparece Singapur en un mapa. Describió cómo el pequeño tamaño del país le permitía ser más ágil, recordando a la audiencia que a veces las limitaciones pueden fomentar la innovación.
3. “Florencia”. El vicepresidente de I+D de P&G para Asia, Maurizio Marchesini, señaló las similitudes entre Singapur y Florencia durante el Renacimiento italiano, con la libre circulación de ideas y el choque de disciplinas. Tanto él como yo observamos cómo la resolución de problemas difíciles requiere este tipo de co-localización interdisciplinar en la que las personas trabajan juntas de nuevas formas.
4. “Simplificación de la tecnología y nuevos modelos de negocio”. Esos son los dos ingredientes que Shamik Dasgupta, responsable regional de la unidad de negocio de Gestión del Ritmo Cardiaco de Medtronic, describió como vitales para impulsar un crecimiento disruptivo en mercados como India y China.
5. “No consumo”. El profesor de la Universidad Nacional de Singapur CC Hang utilizó ese término para responder a la pregunta de dónde existen las mayores oportunidades de crecimiento disruptivo en Asia. Señaló cómo en 2010 se vendieron en China más de 20 millones de bicicletas eléctricas, muchas de ellas a mujeres u otros compradores de vehículos no tradicionales.
6. “Tan común como sea posible, tan diferente como sea necesario”. Así describió Deb Henretta, responsable del negocio de P&G en Asia, su forma de abordar los mercados asiáticos. Señaló algunas de las diferencias reales entre los consumidores de los distintos mercados. Por ejemplo, “belleza” significa piel clara para muchos consumidores asiáticos y piel bronceada para muchos consumidores estadounidenses. Pero el uso de la escala cuando sea apropiado puede ayudar a empresas como P&G a desarrollar todo su potencial global.
7. “Disrupciones no evidentes”. Marchesini no utilizó exactamente este término, pero fue la forma de describir un ejemplo que proporcionó. Describió cómo P&G vende un producto bajo la marca Downy que proporciona beneficios duraderos de aroma a la ropa utilizando microcápsulas. En mercados como el filipino, esta tecnología permite a P&G llevar los beneficios del aroma a consumidores que no pueden permitirse perfumes de gama más alta.
8. “Reencuadre”. Henretta señaló lo importante que era reencuadrar para gestionar muchos de los retos inherentes al dominio de la innovación en la economía actual. Una cosa intrigante que señaló: “Tienes que asegurarte de que tu mano de obra refleja a los consumidores a los que vas a servir”.

Fue estupendo ver la energía que había en torno al tema y la pasión que los seis líderes sentían por el potencial de innovación de Asia.Y, al final del día, después de que Brown, Henretta y los principales funcionarios del gobierno pusieran oficialmente la primera piedra del Centro de Innovación, tuve la oportunidad de participar en lo hei: la ceremonia de lanzar una ensalada para atraer la buena fortuna en el próximo Año Nuevo Lunar chino.