Proceso justo: gestión en la economía del conocimiento

Cuando los empleados no confían en que los gerentes tomen buenas decisiones o se comporten con integridad, su motivación se ve seriamente comprometida. Su desconfianza y la consiguiente falta de compromiso son un problema enorme y no reconocido en la mayoría de las organizaciones. Este tema siempre ha sido importante, pero ahora más que nunca, porque las organizaciones basadas en el conocimiento dependen totalmente del compromiso y las ideas de sus empleados.

Lamentablemente, ni la integridad ni el buen juicio pueden conferirse mágicamente a todos los gerentes de una organización. Pero es posible que los altos ejecutivos creen procesos que ayuden a mantener la honestidad de los gerentes y que también ayuden a generar confianza en los empleados. En este artículo, W. Chan Kim y Renée Mauborgne describen uno de estos procesos, que surgió de su investigación sobre los vínculos entre la confianza, el intercambio de ideas y el desempeño corporativo. Su conclusión fundamental es que los empleados se comprometerán con la decisión de un gerente, incluso si no están de acuerdo, si creen que el proceso que utilizó el gerente para tomar la decisión fue justo. Suena sencillo, pero la mayoría de las organizaciones no practican un proceso justo. Y como no lo saben, nunca saben lo que han perdido en el camino de las ideas y las iniciativas.

Un policía londinense multó a una mujer por dar un giro ilegal. Cuando la mujer protestó porque no había señales que prohibieran el giro, el policía señaló una que estaba deformada y era difícil de ver desde la carretera. Furiosa, la mujer decidió apelar acudiendo a los tribunales. Finalmente, llegó el día de su audiencia, y apenas podía esperar a hablar su parte. Pero acababa de empezar a contar su versión de la historia cuando el magistrado la detuvo y falló sumariamente a su favor.

¿Cómo se sentía la mujer? ¿Vindicada? ¿Victorioso? ¿Está satisfecho?

No, estaba frustrada y profundamente infeliz. «Vine por justicia», se quejó, «pero la magistrada nunca me dejó explicar lo que pasó». En otras palabras, aunque le gustó el resultado, no le gustó el proceso que lo había creado.

A los efectos de sus teorías, los economistas asumen que las personas son maximizadoras de utilidad, impulsadas principalmente por cálculos racionales de interés propio. Es decir, los economistas asumen que la gente se centra únicamente en los resultados. Esa suposición ha migrado a gran parte de la teoría y la práctica de la gestión. Por ejemplo, se ha integrado en las herramientas que los gerentes utilizan tradicionalmente para controlar y motivar el comportamiento de los empleados, desde los sistemas de incentivos hasta las estructuras organizativas. Pero es una suposición de que los gerentes harían bien en volver a examinarlo porque todos sabemos que en la vida real no siempre es cierto. A las personas les importan los resultados, pero, al igual que la mujer de Londres, también se preocupan por los procesos que producen esos resultados. Quieren saber que tuvieron su opinión: que su punto de vista fue considerado incluso si fue rechazado. Los resultados importan, pero no más que la imparcialidad de los procesos que los producen.

La idea de un proceso justo nunca ha sido más importante para los directivos de lo que es hoy en día. Un proceso justo resulta ser una poderosa herramienta de gestión para las empresas que luchan por hacer la transición de una economía basada en la producción a una economía basada en el conocimiento, en la que la creación de valor depende cada vez más de las ideas y la innovación. Un proceso justo influye profundamente en las actitudes y comportamientos críticos para lograr un alto rendimiento. Genera confianza y desbloquea ideas. Con él, los directivos pueden alcanzar incluso los objetivos más dolorosos y difíciles, a la vez que obtienen la cooperación voluntaria de los empleados afectados. Sin un proceso justo, incluso los resultados que los empleados podrían favorecer pueden ser difíciles de lograr, como ilustra la experiencia de un fabricante de ascensores que llamaremos Elco.

Buen resultado, proceso injusto

A finales de la década de 1980, las ventas en la industria de los ascensores se dirigieron hacia el sur, ya que la sobreconstrucción del espacio de oficinas dejó a algunas grandes ciudades estadounidenses con tasas de vacantes de hasta el 20%.%. Ante la disminución de la demanda interna de su producto, Elco sabía que tenía que mejorar sus operaciones. La empresa tomó la decisión de sustituir su sistema de fabricación por lotes por un enfoque celular que permitiría a los equipos autodirigidos lograr un rendimiento superior. Ante el colapso de la industria, la alta dirección consideró que la transformación debía realizarse en un tiempo récord.

Al carecer de experiencia en la fabricación de celulares, Elco contrató a una empresa de consultoría para diseñar un plan maestro para la conversión. Elco pidió a los consultores que trabajaran rápidamente y con las mínimas molestias para los empleados. El nuevo sistema de fabricación se instalaría primero en la planta de Chester de Elco, donde las relaciones con los empleados eran tan buenas que en 1983 los trabajadores habían desacreditado su propio sindicato. Posteriormente, Elco desplegaría el proceso en su planta de High Park, donde un sindicato fuerte probablemente se resistiría a ese cambio, o a cualquier otro.

Bajo el liderazgo de un muy querido gerente de planta, Chester era en todos los aspectos una operación modelo. Los clientes visitantes siempre quedaron impresionados por el conocimiento y el entusiasmo de los empleados de Chester, tanto que el vicepresidente de marketing vio la planta como una de las mejores herramientas de marketing de Elco. «Simplemente deje que los clientes hablen con los empleados de Chester», observó, «y se marcharán convencidos de que comprar un elevador Elco es la elección inteligente».

Pero un día de enero de 1991, los empleados de Chester llegaron al trabajo para descubrir a extraños en la planta. ¿Quiénes eran estas personas que vestían trajes oscuros, camisas blancas y corbatas? No eran clientes. Aparecieron todos los días y se hablaron en tonos bajos. No interactuaban con los empleados. Se quedaban detrás de las espaldas de la gente, tomaban notas y dibujaban diagramas elegantes. Corría el rumor de que después de que los empleados se fueran a casa por la tarde, estas personas cruzaban el piso de la planta, husmeaban alrededor de las estaciones de trabajo de la gente y mantendrían acaloradas discusiones.

Durante este período, el director de la planta estuvo cada vez más ausente. Pasaba más tiempo en la oficina central de Elco en reuniones con los consultores, sesiones programadas deliberadamente fuera de la planta para no distraer a los empleados. Pero la ausencia del director de la planta produjo el efecto contrario. A medida que la gente se ponía ansiosa, preguntándose por qué el capitán de su barco parecía estar abandonándolos, el rumor se puso en marcha. Todos se convencieron de que los consultores reducirían el tamaño de la planta. Estaban seguros de que iban a perder su trabajo. El hecho de que el gerente de la planta se hubiera ido siempre —obviamente, los estaba evitando— y que no se diera ninguna explicación, solo podía significar que la gerencia, pensaban, «estaba tratando de imponernos una». La confianza y el compromiso en la planta de Chester se deterioraron rápidamente. Pronto, la gente traía recortes de periódicos sobre otras plantas en todo el país que habían sido cerradas con la ayuda de consultores. Los empleados se veían a sí mismos como víctimas inminentes de otra moda de gestión y les molestaba.

De hecho, los gerentes de Elco no tenían intención de cerrar la planta. Querían eliminar los residuos, liberar a las personas para mejorar la calidad y producir ascensores para nuevos mercados internacionales. Pero los empleados de la planta no podrían haberlo sabido.

El plan maestro.

En marzo de 1991, la dirección reunió a los empleados de Chester en una sala grande. Tres meses después de la aparición de los consultores, fueron presentados formalmente. Al mismo tiempo, la dirección dio a conocer a los empleados el plan maestro para el cambio en la planta de Chester. En una reunión que duró solo 30 minutos, los empleados escucharon cómo su tradicional forma de trabajar sería abolida y reemplazada por algo llamado «fabricación celular». Nadie explicó por qué era necesario el cambio, ni nadie dijo exactamente qué se esperaría de los empleados con el nuevo enfoque. Los gerentes no tenían la intención de eludir los problemas; simplemente no sentían que tenían tiempo para entrar en detalles.

Los empleados se quedaron atónitos en silencio, que los directivos confundieron con aceptación, olvidando cuántos meses les había llevado como líderes sentirse cómodos con la idea de la fabricación celular y los cambios que conllevaba. Los gerentes se sintieron bien cuando terminó la reunión, creyendo que los empleados estaban a bordo. Con un personal tan excelente, pensaban, la implementación del nuevo sistema iba a salir bien.

Plan maestro en mano, la gerencia comenzó rápidamente a reorganizar la planta. Cuando los empleados preguntaron qué pretendía lograr el nuevo diseño, la respuesta fue «aumento de la eficiencia». Los gerentes no tuvieron tiempo de explicar por qué era necesario mejorar la eficiencia y no querían preocupar a los empleados. Sin embargo, al carecer de una comprensión intelectual de lo que les estaba sucediendo, algunos empleados comenzaron a sentirse enfermos cuando llegaron a trabajar.

Los gerentes informaron a los empleados de que ya no se les juzgaría por el desempeño individual sino por el rendimiento de la célula. Dijeron que los empleados más rápidos o con más experiencia tendrían que tomar la holgura para colegas más lentos o con menos experiencia. Pero no dieron más detalles. Cómo se suponía que funcionaría el nuevo sistema, la administración no lo dejó claro.

De hecho, el nuevo diseño de la célula ofrecía enormes beneficios a los empleados, facilitando la programación de las vacaciones, por ejemplo, y dándoles la oportunidad de ampliar sus habilidades y participar en una mayor variedad de trabajos. Sin embargo, al carecer de confianza en el proceso de cambio, los empleados solo podían ver su lado negativo. Empezaron a eliminar sus miedos y su ira el uno contra el otro. Las peleas estallaron en la planta cuando los empleados se negaron a ayudar a quienes llamaban «gente perezosa que no puede terminar su propio trabajo» o interpretaron las ofertas de ayuda como una intromisión, respondiendo: «Este es mi trabajo. Te quedes en tu propia estación de trabajo».

La plantilla modelo de Chester se estaba desmoronando. Por primera vez en la carrera del gerente de planta, los empleados se negaron a hacer lo que se les pidió, rechazando las asignaciones «incluso si me despidas». Sentían que ya no podían confiar en el otrora popular gerente de la planta, por lo que comenzaron a rodearlo, llevando sus quejas directamente a su jefe en la oficina central.

El director de la planta anunció entonces que el nuevo diseño de la célula permitiría a los empleados actuar como equipos autodirigidos y que se suprimiría el papel del supervisor. Esperaba que la gente reaccionara con entusiasmo a su visión de Chester como el epítome de la fábrica del futuro, donde los empleados están empoderados como agentes emprendedores. En cambio, simplemente estaban confundidos. No tenían idea de cómo tener éxito en este nuevo entorno. Sin supervisores, ¿qué harían si se agotaran las existencias o se averiaran las máquinas? ¿El empoderamiento significaba que los equipos podían autoautorizar horas extras, abordar problemas de calidad como la repetición del trabajo o comprar nuevas máquinas herramienta? Sin saber cómo tener éxito, los empleados se sintieron preparados para fracasar.

Tiempo fuera.

En el verano de 1991, tanto el costo como el rendimiento de calidad estaban en caída libre. Los empleados hablaban de traer de vuelta al sindicato. Finalmente, desesperado, el gerente de la planta llamó por teléfono al psicólogo industrial de Elco. «Necesito tu ayuda», dijo. «He perdido el control».

El psicólogo realizó una encuesta de opinión de los empleados para saber qué había salido mal. Los empleados se quejaron: «A la gerencia no le importan nuestras ideas ni nuestras aportaciones». Sentían que la empresa les tenía poco respeto como individuos, tratándolos como si no fueran dignos de conocer las condiciones comerciales: «No se molestan en decirnos a dónde vamos y qué significa para nosotros». Y estaban profundamente confundidos y desconfiados: «No sabemos exactamente qué espera la gerencia de nosotros en esta nueva célula».

¿Qué es un proceso justo?

El tema de la justicia ha preocupado a escritores y filósofos a lo largo de los siglos, pero el estudio sistemático del proceso justo surgió a mediados de la década de 1970, cuando dos científicos sociales, John W. Thibaut y Laurens Walker, combinaron su interés por la psicología de la justicia con el estudio del proceso. Al centrar su atención en los entornos legales, buscaron comprender qué hace que las personas confíen en un sistema legal para que cumplan con las leyes sin ser obligadas a hacerlo. Su investigación estableció que las personas se preocupan tanto por la imparcialidad del proceso a través del cual se produce un resultado como por el resultado en sí. Investigadores posteriores como Tom R. Tyler y E. Allan Lind demostraron el poder de un proceso justo en diversas culturas y entornos sociales.

Descubrimos la relevancia gerencial del proceso justo hace más de una década, durante un estudio sobre la toma de decisiones estratégicas en corporaciones multinacionales. Muchos altos ejecutivos de esas corporaciones estaban frustrados (y desconcertados) por la forma en que se comportaban los altos directivos de sus filiales locales. ¿Por qué esos gerentes a menudo no comparten información e ideas con los ejecutivos? ¿Por qué sabotearon la ejecución de los planes que habían acordado llevar a cabo? En las 19 empresas que estudiamos, encontramos un vínculo directo entre procesos, actitudes y comportamiento. Los directivos que creían que los procesos de la empresa eran justos mostraron un alto nivel de confianza y compromiso, lo que, a su vez, generó una cooperación activa. Por el contrario, cuando los gerentes sintieron que faltaba un proceso justo, acaparaban ideas y se arrastraban.

En una investigación de campo posterior, exploramos la relevancia del proceso justo en otros contextos empresariales, por ejemplo, en empresas en medio de transformaciones, en equipos dedicados a la innovación de productos y en asociaciones entre empresas y proveedores. (Consulte la barra lateral «Dar sentido al comportamiento irracional en Volkswagen y Siemens-Nixdorf»). Para las empresas que buscan aprovechar la energía y la creatividad de los gerentes y empleados comprometidos, la idea central que surge de nuestra investigación de procesos justos es la siguiente: Es más probable que las personas confíen en los sistemas y cooperen libremente con ellos, tanto si ellos mismos ganan como si pierden con esos sistemas, cuando el proceso justo es observado.

Dar sentido al comportamiento irracional en VW y Siemens-Nixdorf

Las teorías económicas explican bien el lado racional del comportamiento humano, pero no explican por qué las personas pueden actuar negativamente ante resultados positivos. Un proceso justo ofrece a los gerentes una teoría del comportamiento que explica, o podría ayudar a predecir, lo que de otro modo parecería un comportamiento desconcertantemente no económico o irracional.

Considera lo que le pasó a Volkswagen. En 1992, el fabricante de automóviles alemán estaba ampliando su planta de fabricación en Puebla, México, su única planta de producción en América del Norte. La apreciación del marco alemán frente al dólar estadounidense estaba sacando a Volkswagen del mercado estadounidense. Pero después de que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) se convirtiera en ley en 1992, la rentable instalación mexicana de Volkswagen estaba bien posicionada para reconquistar el gran mercado norteamericano.

En el verano de 1992, hubo que firmar un nuevo acuerdo laboral. El acuerdo firmado por VW con el secretario general del sindicato incluía un generoso 20% aumento salarial de los empleados. VW pensó que los trabajadores estarían satisfechos.

Pero los dirigentes del sindicato no habían involucrado a los empleados en las discusiones sobre las condiciones del contrato; no habían hecho un trabajo satisfactorio al comunicar lo que significaría el nuevo acuerdo para los empleados y por qué era necesario introducir una serie de cambios en las normas laborales. Los trabajadores no entendían la base de las decisiones que habían tomado sus dirigentes. Se sintieron traicionados.

La dirección de VW quedó completamente sorprendida cuando, el 21 de julio, los empleados comenzaron un abandono masivo que le costó a la compañía tanto como se estima$ 10 millones al día. El 21 de agosto, unos 300 manifestantes fueron atacados por perros policías. El gobierno se vio obligado a intervenir para poner fin a la violencia. Los planes de Volkswagen para el mercado estadounidense estaban en desorden y su rendimiento fue devastador.

Por el contrario, consideremos el cambio de tendencia de Siemens-Nixdorf Informationssysteme (SNI), el mayor proveedor europeo de tecnología de la información. Creada en 1990 cuando Siemens adquirió la problemática Nixdorf Computer Company, SNI había reducido el número de cabezas de 52.000 a 35.000 en 1994. La ansiedad y el miedo eran desenfrenados en la empresa.

En 1994, Gerhard Schulmeyer, recién nombrado CEO, salió a hablar con tantos empleados como pudiera. En una serie de reuniones grandes y pequeñas con un total de más de 11.000 personas, Schulmeyer compartió su misión cruzada de involucrar a todos en la transformación de la empresa. Comenzó pintando un cuadro sombrío y honesto de la situación de SNI: la empresa estaba perdiendo dinero a pesar de los recientes esfuerzos por recortar los costos. Se necesitaban recortes más profundos y todas las empresas tendrían que demostrar su viabilidad o ser eliminadas. Schulmeyer estableció reglas claras pero estrictas sobre cómo se tomarían las decisiones. Luego pidió voluntarios para que propusieran ideas.

En tres meses, el grupo inicial de 30 voluntarios creció hasta incluir 75 ejecutivos del SNI más y 300 empleados. Estos 405 agentes de cambio pronto se convirtieron en 1.000, luego en 3.000 y luego en 9.000, a medida que reclutaban progresivamente a otros para ayudar a salvar la empresa. A lo largo del proceso, se solicitaron ideas tanto a los gerentes como a los empleados sobre las decisiones que les afectaban, y todos entendieron cómo se tomarían las decisiones. Las ideas se subastarían a ejecutivos dispuestos a defenderlas y financiarlas. Si ningún ejecutivo comprara una propuesta por sus méritos, la idea no se perseguiría. Aunque 20% al 30% de sus propuestas fueron rechazadas, los empleados consideraron que el proceso era justo.

Las personas colaboraban voluntariamente, sobre todo después del horario laboral, a menudo hasta la medianoche. En poco más de dos años, el SNI ha logrado una transformación notable en la historia corporativa europea. A pesar de las pérdidas acumuladas de 2 000 millones de marcos alemanes, en 1995 el SNI ya estaba operando en negro. En el mismo período, la satisfacción de los empleados casi se duplicó, a pesar de los cambios radicales y difíciles que se están produciendo.

¿Por qué se rebelaron los empleados de Volkswagen, a pesar de sus optimistas circunstancias económicas? ¿Cómo, ante unas condiciones económicas tan desmoralizantes, podría el SNI cambiar su desempeño? Lo que está en cuestión no es qué las dos compañías lo hicieron pero cómo lo hicieron. Los casos ilustran el enorme poder del proceso justo: la imparcialidad en el proceso de toma y ejecución de decisiones. Un proceso justo influye profundamente en las actitudes y comportamientos críticos para lograr un alto rendimiento.

Un proceso justo responde a una necesidad humana básica. Todos nosotros, sea cual sea nuestro papel en una empresa, queremos ser valorados como seres humanos y no como «personal» o «activos humanos». Queremos que los demás respeten nuestra inteligencia. Queremos que nuestras ideas se tomen en serio. Y queremos entender el fundamento de las decisiones específicas. Las personas son sensibles a las señales transmitidas a través de los procesos de toma de decisiones de una empresa. Estos procesos pueden revelar la voluntad de una empresa de confiar en las personas y buscar sus ideas, o pueden indicar lo contrario.

Los tres principios.

En todos los diversos contextos de gestión que hemos estudiado, hemos pedido a las personas que identifiquen los elementos fundamentales de un proceso justo. Y tanto si trabajábamos con altos ejecutivos como con empleados de planta, surgieron constantemente los mismos tres principios que se refuerzan mutuamente: compromiso, explicación y claridad de expectativas.

Noviazgo significa involucrar a los individuos en las decisiones que les afectan pidiéndoles su opinión y permitiéndoles refutar los méritos de las ideas y suposiciones de los demás. El compromiso comunica el respeto de la gerencia por las personas y sus ideas. Fomentar la refutación agudiza el pensamiento de todos y crea sabiduría colectiva. El compromiso da como resultado mejores decisiones por parte de la dirección y un mayor compromiso de todos los involucrados en la ejecución de esas decisiones.

Explicación significa que todos los involucrados y afectados deben entender por qué las decisiones finales se toman tal como están. Una explicación del pensamiento que subyace a las decisiones hace que las personas confíen en que los gerentes han tenido en cuenta sus opiniones y han tomado esas decisiones de manera imparcial en interés general de la empresa. Una explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de los gerentes incluso si sus propias ideas han sido rechazadas. También sirve como un potente ciclo de retroalimentación que mejora el aprendizaje.

Claridad de las expectativas requiere que una vez tomada una decisión, los directivos establezcan claramente las nuevas reglas del juego. Aunque las expectativas pueden ser exigentes, los empleados deben saber por adelantado con qué estándares se les juzgará y las sanciones por fracaso. ¿Cuáles son los nuevos objetivos e hitos? ¿Quién es responsable de qué? Para lograr un proceso justo, importa menos cuáles son las nuevas reglas y políticas y más que se entiendan claramente. Cuando las personas entienden claramente lo que se espera de ellos, se minimizan los jockees políticos y el favoritismo, y pueden centrarse en el trabajo que tienen entre manos.

Tenga en cuenta que un proceso justo no es una decisión por consenso. El proceso justo no pretende lograr la armonía ni ganar el apoyo de las personas mediante compromisos que se ajusten a las opiniones, necesidades o intereses de cada individuo. Si bien un proceso justo da una oportunidad a cada idea, el mérito de las ideas —y no el consenso— es lo que impulsa la toma de decisiones.

El proceso justo tampoco es lo mismo que la democracia en el lugar de trabajo. Lograr un proceso justo no significa que los gerentes renuncien a su prerrogativa de tomar decisiones y establecer políticas y procedimientos. El proceso justo persigue las mejores ideas, ya sean presentadas por uno o por muchos.

«Nos metimos la pata de verdad».

Los gerentes de Elco violaron los tres principios básicos de un proceso justo en la planta de Chester. No lograron involucrar a los empleados en decisiones que les afectaban directamente. No explicaron por qué se tomaban las decisiones de la forma en que se tomaban y qué significaban esas decisiones para las carreras y los métodos de trabajo de los empleados. Y se olvidaron de dejar claro qué se esperaría de los empleados en la fabricación de celulares. A falta de un proceso justo, los empleados de Chester rechazaron la transformación.

Una semana después de que se completara la encuesta del psicólogo, la dirección invitó a los empleados a reuniones en grupos de 20 personas. Los empleados suponían que la dirección iba a fingir que la encuesta nunca había ocurrido o acusaría a los empleados de deslealtad por haber expresado sus quejas. Pero para su asombro, los gerentes comenzaron la reunión presentando los resultados de la encuesta sin diluir y declarando: «Nos equivocamos. La hemos fastidiado de verdad. Con nuestra prisa e ignorancia, no pasamos por el proceso adecuado». Los empleados no podían creer lo que oían. Había susurros en el fondo de la habitación: «¿Qué diablos dijeron?» En más de 20 reuniones durante las próximas semanas, los gerentes repitieron su confesión. «Nadie estaba preparado para creernos al principio», dijo un gerente. «Lo habíamos fastidiado demasiado».

En reuniones posteriores, la dirección compartió con los empleados la sombría previsión empresarial de la empresa y las limitadas opciones disponibles. Sin reducción de costes, Elco tendría que aumentar sus precios y el aumento de los precios reduciría aún más las ventas. Eso significaría reducir aún más la producción, tal vez incluso trasladar la fabricación al extranjero. Heads asintió. Los empleados vieron el aprieto en el que se encontraba la empresa. El problema empresarial se estaba convirtiendo en suyo, no solo en el de la gerencia.

Pero aún así había preocupaciones: «Si ayudamos a reducir costos y aprendemos a producir ascensores que son el doble de buenos en la mitad de tiempo, ¿nos quedaremos sin trabajo?» En respuesta, los directivos describieron su estrategia para aumentar las ventas fuera de Estados Unidos. También anunciaron una nueva política denominada tiempo de proacción: Nadie sería despedido por las mejoras realizadas por un empleado. En cambio, los empleados podrían utilizar su nuevo tiempo libre para asistir a programas de formación cruzada diseñados para darles las habilidades que necesitarían para trabajar en cualquier área de operaciones. O bien, los empleados podrían actuar como consultores para abordar problemas de calidad. Además, la dirección acordó no sustituir a ningún empleado que saliera por nuevos empleados hasta que mejoraran las condiciones comerciales. Al mismo tiempo, sin embargo, la dirección dejó claro que conservaba el derecho de dejar ir a las personas si las condiciones comerciales empeoraban.

Puede que a los empleados no les haya gustado lo que escucharon, pero lo entendieron. Comenzaron a ver que compartían la responsabilidad del éxito de Elco con la gerencia. Si pudieran mejorar la calidad y la productividad, Elco podría aportar más valor al mercado y evitar una mayor erosión de las ventas. Para dar a los empleados la confianza de que no se les estaba engañando, la dirección se comprometió a compartir periódicamente datos sobre las ventas, los costos y las tendencias del mercado, lo que constituye un primer paso hacia la recuperación de la confianza y el compromiso.

Los gerentes de Elco no podían deshacer los errores del pasado, pero podían involucrar a los empleados en la toma de decisiones futuras. Los gerentes preguntaron a los empleados por qué pensaban que las nuevas células de fabricación no funcionaban y cómo solucionarlas. Los empleados sugirieron hacer cambios en la ubicación de los materiales, en la colocación de las máquinas y en la forma en que se realizaban las tareas. Comenzaron a compartir sus conocimientos; al hacerlo, las células se rediseñaron y el rendimiento mejoró constantemente, a menudo superando con creces las expectativas establecidas originalmente por los consultores. A medida que se restablecieron la confianza y el compromiso, se acabó la charla de recuperar el sindicato

El turno de High Park.

Mientras tanto, a la dirección le preocupaba introducir los nuevos métodos de trabajo en la planta de High Park de Elco, que, a diferencia de la planta de Chester, tenía un historial de resistencia al cambio. El sindicato era fuerte en High Park, y algunos empleados tenían hasta 25 años de servicio. Además, el gerente de la planta, un joven ingeniero nuevo en High Park, nunca había dirigido una planta antes. Las probabilidades parecían estar en su contra. Si el cambio hubiera creado animosidad en Chester, uno solo podía imaginar lo mucho que empeoraría la situación en High Park.

Pero los temores de la gerencia no se hicieron realidad. Cuando los consultores llegaron a la planta, el joven gerente se los presentó a todos los empleados. En una serie de reuniones en toda la planta, los ejecutivos corporativos discutieron abiertamente las condiciones comerciales y la disminución de las ventas y los beneficios de la empresa. Explicaron que habían visitado las plantas de otras empresas y habían visto las mejoras de productividad que podía aportar la fabricación celular. Anunciaron la política de tiempo de proacción para calmar los temores justificables de los empleados a los despidos. En la planta de High Park, los gerentes animaron a los empleados a ayudar a los consultores a diseñar las nuevas células de fabricación y alentaron un debate activo. Luego, a medida que se descartaron las antiguas medidas de rendimiento, los gerentes trabajaron con los empleados para desarrollar otras nuevas y establecer las nuevas responsabilidades de los equipos celulares.

Todos los días, el gerente de la planta de High Park esperaba el colapso anticipado, pero nunca llegó. Por supuesto, hubo algunas quejas, pero incluso cuando a la gente no le gustaban las decisiones, sentían que habían sido tratadas de manera justa y, por lo tanto, participaron voluntariamente en el cambio de rendimiento final de la planta.

Tres años más tarde, volvimos a visitar un popular restaurante local para hablar con gente de ambas plantas. Los empleados de Chester y High Park creen ahora que el enfoque celular es una mejor forma de trabajar. Los empleados de High Park hablaron con admiración sobre su gerente de planta y se sintieron compadecidos por las dificultades que tuvieron los gerentes de Elco para hacer el cambio a la fabricación de celulares. Concluyeron que había sido una experiencia necesaria, valiosa y positiva. Pero los empleados de Chester hablaron con ira e indignación al describir su trato por parte de los gerentes de Elco. (Consulte la barra lateral «El precio de la injusticia»). Para ellos, como para la mujer londinense a la que habían multado injustamente, el proceso justo era tan importante como, si no más importante, el resultado.

El precio de la injusticia

Históricamente, las políticas diseñadas para establecer un proceso justo en las organizaciones surgen principalmente como reacción a las quejas y levantamientos de los empleados. Pero para entonces ya es demasiado tarde. Cuando las personas se han enfadado tanto por la violación de un proceso justo que se han visto obligadas a protestar organizadas, sus demandas a menudo van mucho más allá de lo razonable hasta el deseo de lo que los teóricos llaman justicia retributiva: No solo quieren que se restablezca el proceso justo, sino que también buscan castigar y vengar a quienes lo han violado en compensación por la falta de respeto que el proceso injusto indica.

Al carecer de confianza en la administración, los empleados impulsan políticas laboriosamente detalladas, inflexibles y, a menudo, restrictivas desde el punto de vista administrativo. Quieren asegurarse de que los gerentes nunca tendrán la facultad de actuar injustamente de nuevo. En su indignación, pueden intentar revertir las decisiones impuestas injustamente incluso cuando las decisiones en sí mismas fueron buenas, incluso cuando fueron críticas para la competitividad de la empresa o beneficiosas para los propios trabajadores. Tal es el poder emocional que puede provocar un proceso injusto.

Los gerentes que consideran que un proceso justo es una molestia o un límite a su libertad de gestión deben comprender que es la violación de un proceso justo lo que causará el daño más grave al desempeño corporativo. La retribución puede ser muy cara.

Proceso justo en la economía del conocimiento

Un proceso justo puede parecer una cuestión blanda, pero comprender su valor es crucial para los gestores que intentan adaptar sus empresas a las demandas de la economía basada en el conocimiento. A diferencia de los factores tradicionales de producción (tierra, trabajo y capital), el conocimiento es un recurso encerrado en la mente humana. La creación y el intercambio de conocimientos son actividades intangibles que no pueden supervisarse ni expulsarse de las personas. Solo ocurren cuando las personas cooperan voluntariamente. Como ha argumentado el economista premio Nobel Friedrich Hayek, «Prácticamente cada individuo... posee información única» que solo se puede utilizar con «su cooperación activa». Conseguir esa cooperación puede resultar ser una de las cuestiones gerenciales clave de las próximas décadas. (Consulte la barra lateral «Un proceso justo es fundamental en el trabajo del conocimiento»).

Un proceso justo es fundamental en el trabajo de conocimiento

Es fácil ver un proceso justo en funcionamiento en la planta, donde su violación puede producir manifestaciones tan visibles como huelgas, ralentizaciones y altas tasas de defectos. Pero un proceso justo puede tener un impacto aún mayor en la calidad del trabajo profesional y directivo. Esto se debe a que la innovación es el desafío clave de la economía basada en el conocimiento y la innovación requiere el intercambio de ideas, que a su vez depende de la confianza.

Los ejecutivos y los profesionales rara vez andan en la línea de piquetes, pero cuando no se ha ganado su confianza, con frecuencia no prestan toda su cooperación y sus ideas. En el trabajo del conocimiento, entonces, ignorar un proceso justo crea altos costos de oportunidad en forma de ideas que nunca ven la luz del día e iniciativas que nunca se aprovechan. Por ejemplo:

Se crea un equipo multifuncional para desarrollar un nuevo producto importante. Debido a que contiene representantes de todas las áreas funcionales principales de la empresa, el equipo debería producir productos más innovadores, con menos combates internos, plazos de entrega más cortos y costes más bajos. El equipo se reúne, pero la gente arrastra los pies. Los ejecutivos de un fabricante de computadoras que desarrollan una nueva estación de trabajo, por ejemplo, implementan cuidadosamente las palancas de gestión tradicionales. Consiguen un buen plan de incentivos. Definen el alcance y la estructura del proyecto. Y asignan los recursos adecuados. Sin embargo, la confianza, el intercambio de ideas y el compromiso que todos quieren nunca se materializan. ¿Por qué? Al principio del proyecto, los representantes de fabricación y marketing del equipo proponen construir un prototipo, pero el sólido grupo de ingeniería de diseño que impulsa el proyecto los ignora. Posteriormente, surgen problemas porque el diseño es difícil de fabricar y el software de aplicación es inadecuado. Los miembros del equipo de fabricación y marketing son conscientes de estos problemas todo el tiempo, pero permanecen pasivos al compartir sus inquietudes con los poderosos ingenieros de diseño. En cambio, esperan hasta que los problemas se revelen por sí mismos, momento en el que es muy costoso solucionarlos.

Dos empresas crean una empresa conjunta que ofrece beneficios claros a ambas partes. Pero luego sostienen sus cartas tan cerca de sus cofres que se aseguran de que la alianza creará un valor limitado para cualquiera de los socios. El socio chino de una empresa conjunta de un grupo de ingeniería europeo, por ejemplo, oculta información crítica sobre el terreno y no informa de que los clientes tienen problemas para instalar los productos del socio ni responder a las solicitudes de nuevas características del producto. ¿Por qué los chinos no cooperan plenamente, aunque eso signifique perjudicar a sus propios negocios?

Al principio de la asociación, los chinos sintieron que se les había excluido de las decisiones clave sobre productos y operaciones. Para empeorar las cosas, los europeos nunca explicaron la lógica que guía sus decisiones. A medida que los chinos ocultan información crítica, el socio europeo, cada vez más frustrado, responde de la misma manera frenando la transferencia de conocimientos técnicos de gestión, que los chinos necesitan desesperadamente.

Dos empresas crean una asociación con proveedores para lograr un mejor valor a un menor costo. Aceptan actuar de manera fluida, como una sola empresa. Pero el proveedor parece gastar más energía en desarrollar otros clientes que en profundizar la asociación. Un fabricante de bienes de consumo, por ejemplo, sigue retrasando la instalación de un sistema electrónico de datos de respuesta del consumidor conjunto con un importante minorista de alimentos. El sistema mejorará sustancialmente la gestión del inventario para ambos socios. Pero el proveedor sigue siendo demasiado cauteloso para invertir. ¿Por qué? El minorista tiene un historial de abandonar algunos de los productos del proveedor sin explicación. Y la empresa de consumo no puede entender los criterios ambiguos del minorista para designar a los «proveedores preferidos».

La cooperación voluntaria no era lo que Frederick Winslow Taylor tenía en mente cuando, a principios de siglo, comenzó a desarrollar un arsenal de herramientas para promover la eficiencia y la coherencia controlando el comportamiento de las personas y obligando a los empleados a cumplir con los dictados de la dirección. La ciencia de gestión tradicional, que se basa en los estudios de tiempo y movimiento de Taylor, fomentó la preocupación de los gerentes por asignar recursos, crear incentivos económicos y recompensas, monitorear y medir el desempeño y manipular las estructuras organizativas para establecer líneas de autoridad. Estas palancas de gestión convencionales todavía tienen su papel que desempeñar, pero poco tienen que ver con fomentar la cooperación activa. En cambio, operan en el ámbito de la equidad de los resultados o lo que los científicos sociales llaman justicia distributiva, donde la psicología funciona así: cuando las personas obtienen la compensación (o los recursos o el lugar en la jerarquía organizacional) que merecen, se sienten satisfechas con ese resultado. Corresponderán cumpliendo al pie de la letra su obligación con la empresa. La psicología del proceso justo, o justicia procesal, es muy diferente. Un proceso justo genera confianza y compromiso, la confianza y el compromiso producen cooperación voluntaria y la cooperación voluntaria impulsa el rendimiento, llevando a las personas a ir más allá del deber compartiendo sus conocimientos y aplicando su creatividad. En todos los contextos de gestión que hemos estudiado, sea cual sea la tarea, hemos observado constantemente esta dinámica en el trabajo. (Véase la exposición «Dos caminos complementarios hacia el rendimiento»).

Dos caminos complementarios hacia el rendimiento

Considere la transformación de la división Sparrows Point, Maryland, de Bethlehem Steel Corporation, una unidad de negocio responsable del marketing, las ventas, la producción y el desempeño financiero. Hasta 1993, la división de 106 años se manejaba con el clásico estilo de mando y control. Se esperaba que las personas hicieran lo que se les dijo que hicieran, ni más ni menos, y la dirección y los empleados se veían a sí mismos como adversarios.

Ese año, Bethlehem Steel introdujo un modelo de gestión tan diferente en Sparrows Point que Taylor, que era, de hecho, el ingeniero consultor de la empresa hace unos 100 años, no lo habría reconocido. El nuevo modelo fue diseñado para invocar en los empleados un sentido activo de la responsabilidad de compartir sus conocimientos e ideas entre sí y con la dirección. También pretendía animarlos a tomar la iniciativa de hacer las cosas. En palabras de Joe Rosel, presidente de uno de los cinco sindicatos de la división, «se trata de implicación, justificación de las decisiones y expectativas claras».

En Sparrows Point, los empleados participan en la toma y ejecución de decisiones en tres niveles. En la parte superior hay un equipo de liderazgo conjunto, compuesto por altos directivos y cinco representantes de empleados, que se ocupa de los problemas de toda la empresa cuando surgen. A nivel de departamento hay equipos de área, formados por gerentes como superintendentes y empleados de las distintas áreas de la planta, como los miembros de los comités de zona. Estos equipos se ocupan de cuestiones operativas cotidianas, como el servicio al cliente, la calidad y la logística. Los equipos de empleados de resolución de problemas ad hoc abordan las oportunidades y los obstáculos a medida que surgen en el taller. En cada nivel, los compañeros de equipo comparten y debaten sus ideas. Por lo tanto, se garantiza a los empleados una audiencia justa para conocer sus puntos de vista sobre las decisiones que puedan afectarles. Con la excepción de las decisiones que impliquen cambios importantes o compromisos de recursos, los equipos toman y ejecutan las decisiones por sí mismos.

Sparrows Point utiliza numerosos procesos y dispositivos para garantizar que todos los empleados puedan entender por qué se han tomado las decisiones y cómo deben ejecutarse dichas decisiones. Por ejemplo, hay un tablón de anuncios en el que se publican y explican las decisiones, lo que permite a los empleados que no han participado directamente en esas decisiones entender qué está pasando y por qué. Además, en más de 70 seminarios de cuatro horas, grupos de 50 a 250 empleados se han reunido para discutir los cambios que se producen en la división, conocer las nuevas ideas que se están considerando y averiguar cómo los cambios pueden afectar las funciones y responsabilidades de los empleados. Un boletín trimestral y un «boletín de calificaciones» mensual del desempeño estratégico, de marketing, operativo y financiero de la división mantienen informados a cada uno de los 5.300 empleados de la unidad. Además, los equipos informan a sus colegas sobre los cambios que están realizando y buscan ayuda para que las ideas funcionen.

Un proceso justo ha producido cambios significativos en las actitudes y el comportamiento de las personas. Considere, por ejemplo, la unidad de molino de hojalata de Sparrows Point. En 1992, el rendimiento de la unidad fue uno de los peores de la industria. Pero luego, como explica un empleado, «la gente empezó a presentarse y a compartir sus ideas. Empezaron a preocuparse por hacer un gran trabajo, no solo por salir bien. Tomemos el éxito que hemos tenido en el revestimiento de cables de calibre ligero. Habíamos dejado escapar este producto de alto valor añadido porque el largo tiempo de producción requerido para la producción retrasaba a las demás fábricas de la unidad. Pero después de que empezamos a involucrar a todos y explicamos por qué necesitábamos mejorar el rendimiento, las ideas empezaron a fluir. Al principio, la empresa tenía dudas: si el producto había creado un cuello de botella antes, ¿por qué debería ser diferente ahora? Pero a la gente se le ocurrió la idea de usar dos molinos secuenciales en lugar de uno para eliminar el cuello de botella. ¿De repente la gente se volvió más inteligente? No. Yo diría que les empezó a importar».

El objetivo de crear esta nueva forma de trabajar en Sparrows Point era mejorar la aceptación intelectual y el compromiso emocional de los empleados. Al parecer, ha tenido éxito. Desde 1993, Sparrows Point ha obtenido ganancias tres años seguidos, la primera vez que ocurre desde finales de la década de 1970. La división se está convirtiendo en un escaparate que demuestra cómo se puede revitalizar una industria en declive en la economía del conocimiento actual. En palabras de un empleado de Sparrows Point, «Como sabemos ahora todo lo que sucede en la empresa, tenemos más confianza en la gerencia y estamos más comprometidos con hacer que las cosas sucedan. La gente ha empezado a hacer cosas más allá del deber normal».

Superar las barreras mentales

Si un proceso justo es una idea tan sencilla y a la vez tan poderosa, ¿por qué tan pocas empresas lo practican? La mayoría de la gente se considera justa y los gerentes no son una excepción. Pero si les preguntas qué significa ser un administrador justo, la mayoría describirá cómo le dan a las personas la autoridad que merecen, los recursos que necesitan o las recompensas que han ganado. En otras palabras, confundirán un proceso justo con resultados justos. Los pocos gerentes que se centran en el proceso podrían identificar solo uno de los tres principios del proceso justo (el más ampliamente entendido es el compromiso), y se detendrían ahí.

Pero hay dos razones fundamentales más, más allá de esta simple falta de comprensión, que explican por qué un proceso justo es tan raro. La primera tiene que ver con el poder. Algunos directivos siguen creyendo que el conocimiento es poder y que solo conservan el poder guardándose lo que saben para sí mismos. Su estrategia implícita consiste en preservar su discreción administrativa dejando deliberadamente vagas las reglas del éxito y el fracaso. Otros gerentes mantienen el control manteniendo a los empleados a distancia, sustituyendo los memorandos y formularios por comunicación directa y bidireccional, evitando así desafiar sus ideas o autoridad. Estos estilos pueden reflejar patrones de comportamiento profundamente arraigados y rara vez los gerentes son conscientes de cómo ejercen el poder. Para ellos, un proceso justo representaría una amenaza.

La segunda razón también es en gran medida inconsciente porque reside en una suposición económica que la mayoría de nosotros hemos crecido asumiendo al pie de la valor nominal: la creencia de que la gente solo se preocupa por lo que es mejor para sí misma. Pero, como hemos visto, hay abundantes pruebas que demuestran que cuando se percibe que el proceso es justo, la mayoría de la gente aceptará resultados que no están totalmente a su favor. La gente se da cuenta de que los compromisos y los sacrificios son necesarios en el trabajo. Aceptan la necesidad de sacrificios personales a corto plazo para promover los intereses a largo plazo de la corporación. Sin embargo, la aceptación está condicionada, ya que depende de un proceso justo.

El proceso justo llega a una dimensión de la psicología humana que no se ha explorado completamente en la práctica de gestión convencional. Sin embargo, todas las empresas pueden aprovechar la cooperación voluntaria de su gente generando confianza a través de procesos justos.

— Escrito por W. Chan Kim W. Chan Kim Renee Mauborgne