Problemas de las organizaciones matriciales

Ningún diseño de organización ni método de gestión es perfecto. Y cualquier forma puede sufrir una variedad de problemas que se desarrollan debido al diseño en sí. Esto es especialmente cierto cuando una empresa prueba una nueva forma. En este artículo analizamos una forma de organización relativamente nueva, la matriz, que ha ganado una popularidad considerable en los últimos años pero que tiene algunas patologías importantes. Sin embargo, antes de discutir sus males, veamos por un momento la gestión y organización de matrices (ver la barra lateral a continuación) y cuán extendida está la matriz en la industria estadounidense de hoy.

¿Qué es una matriz?

La característica identificativa de una organización matricial es que algunos gerentes informan a dos jefes en lugar de al jefe único tradicional; hay una cadena de mando dual en lugar de una sola cadena de mando.

Las empresas tienden a recurrir a formas matriciales:

1. cuando es absolutamente esencial que respondan a dos sectores simultáneamente, como los mercados y la tecnología;

2. cuando se enfrentan a incertidumbres que generan requisitos de procesamiento de información muy elevados; y

3. cuando deben hacer frente a fuertes limitaciones de recursos financieros y/o humanos.

Las estructuras matriciales pueden ayudar a proporcionar flexibilidad y una toma de decisiones equilibrada, pero al precio de la complejidad.

La organización matricial es más que una estructura matricial. Debe reforzarse con sistemas matriciales como los sistemas duales de control y evaluación, por líderes que operen cómodamente con la toma de decisiones laterales y por una cultura que pueda negociar conflictos abiertos y un equilibrio de poder.

En la mayoría de las organizaciones matriciales hay responsabilidades de mando dual asignadas a los departamentos funcionales (marketing, producción, ingeniería, etc.) y a los departamentos de producto o mercado. Los primeros están orientados a recursos internos especializados, mientras que los segundos se centran en los productos. Otras matrices se dividen entre departamentos basados en áreas y productos o funciones.

Cada matriz contiene tres funciones únicas y críticas: el alto directivo que dirige y equilibra las cadenas de mando dobles, los jefes matriciales (funcionales, de producto o de área) que comparten subordinados y los gerentes que informan a dos jefes matriciales diferentes. Cada una de estas funciones tiene sus requisitos especiales.

Las empresas aeroespaciales fueron las primeras en adoptar la forma matricial, pero ahora empresas de muchas industrias (química, banca, seguros, productos envasados, electrónica, informática, etc.) y de diferentes campos (hospitales, agencias gubernamentales y organizaciones profesionales) están adaptando diferentes formas de la matriz.

La lista de empresas conocidas que utilizan algún tipo de matriz se está volviendo larga e impresionante. Tomemos, por ejemplo, una empresa que tiene ventas anuales de$ 14 mil millones y emplea a unas 400.000 personas en decenas de empresas diversas: General Electric. Durante décadas, a pesar de la diversidad de sus negocios, GE utilizó una estructura básica en toda su organización: cinco gerentes funcionales dependentes de un director general. Utilizando la lógica de que una empresa debe organizarse para satisfacer las necesidades particulares de cada negocio, algunos grupos, divisiones y departamentos de GE, que han encontrado engorrosa la forma piramidal, han recurrido a la matriz como alternativa fundamental.

Al proyectar su organización en los próximos diez años, la dirección de GE afirma en su Boletín de Planificación de la Organización (septiembre de 1976):

«Hemos destacado la organización matricial, no porque sea un tren en el que queramos que todos se suban, sino más bien porque es una forma de organización compleja, difícil y a veces frustrante con la que vivir. Sin embargo, también es un referente de lo que está por venir. Pero, cuando se implementa bien, ofrece mucho de lo mejor de ambos mundos. Y todos vamos a tener que aprender a utilizar la organización para preparar a los gerentes para lidiar cada vez más con altos niveles de complejidad y ambigüedad en situaciones en las que tienen que obtener resultados de personas y componentes. no bajo su control directo...

«La experiencia exitosa en operar bajo una matriz constituye una mejor preparación para que un individuo dirija una institución enormemente diversificada como General Electric, donde hay que equilibrar tantos intereses complejos y contradictorios, que los modos de producto y funcional que han sido nuestro sello distintivo durante los últimos veinte años. años».

Otras grandes corporaciones, en diversas actividades, como Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments y TRW, por mencionar algunas, también han recurrido a la matriz. Basándonos en nuestros estudios de la matriz en estas empresas, creemos que si bien parte de la popularidad de la matriz es simplemente una moda pasajera, la mayoría de sus usos se basan en razones comerciales sólidas que persistirán. La ventaja más básica de la matriz sobre la estructura funcional o del producto familiar es que facilita una respuesta rápida de la administración a los cambiantes requisitos técnicos y del mercado. Además, ayuda a los mandos intermedios a tomar decisiones de compensación desde la perspectiva de la dirección general.

Sin embargo, debido a que la matriz es una forma relativamente nueva, las empresas que la han adoptado han aprendido necesariamente sobre la base de prueba y error. Los errores y los éxitos de estos pioneros pueden ser muy informativos para las empresas que siguen su ejemplo. A continuación, presentamos algunos de los problemas más comunes que se producen cuando una empresa utiliza un formulario matricial. Para facilitar la referencia, diagnosticamos primero cada patología y luego discutimos su prevención y tratamiento. Sin embargo, al utilizar este formato, no pretendemos sugerir que un simple tratamiento de primeros auxilios de patologías las curará.

Males de la matriz

Muchas de las dolencias que discutimos surgen en organizaciones más convencionales, pero la matriz parece algo más vulnerable a estas en particular. Por lo tanto, es prudente que los directivos que piensan adoptar una matriz se familiaricen con los diagnósticos, la prevención y el tratamiento de nueve patologías particulares: tendencias a la anarquía, luchas de poder, grupitis severa, colapso durante la crisis económica, sobrecarga excesiva, hundimiento a niveles inferiores, descontrol estratificación, observación del ombligo y estrangulación de decisiones.

Tendencias hacia la anarquía

Un estado de confusión sin forma en el que las personas no reconocen a un «jefe» del que se sienten responsables.

Diagnóstico—Muchos gerentes que no se han familiarizado de primera mano con las organizaciones matriciales tienden a tener temores a medias de que una matriz lleve a la anarquía. ¿Estas preocupaciones se basan en peligros reales? En realidad, hoy en día, un número considerable de organizaciones utilizan con éxito la forma matricial, por lo que no es necesario tratar la anarquía como un peligro general de la matriz. Sin embargo, existen ciertas condiciones o conceptos erróneos importantes que podrían llevar a una empresa a la confusión sin forma que se asemeja a la anarquía.

A través de la experiencia de primera mano, solo conocemos a una organización que, utilizando una forma matricial «latente», literalmente se desmoronó durante una recesión económica bastante leve. Siguiendo una estrategia de rápido crecimiento, esta empresa utilizó su múltiplo de alto stock para adquirir, y luego asimilar por completo, empresas más pequeñas en el campo de los equipos recreativos. En un período de unos seis meses, la empresa pasó de ser un éxito apasionante a un desastre dramático. Todos sus sistemas de fabricación, distribución y finanzas se salieron de control, dejando a su paso pedidos sin llenar, fábricas cerradas, inventarios en dificultades y enormes deudas.

Por supuesto, hay muchas razones posibles por las que esto podría haber sucedido, pero una explicación perfectamente razonable es que el diseño de la organización falló bajo estrés. ¿Qué diseño era ese?

Esencialmente, la organización utilizó una estructura funcional. Al adquirir cada pequeña empresa, la alta dirección animó primero a los propietarios y gerentes generales a que se marcharan, y luego asignó las tres funciones básicas de ventas, producción e ingeniería de la empresa a sus homólogos de la organización matriz. Dentro del departamento de marketing principal, se asignaría a un joven y agresivo gerente de productos que desarrollara para la línea de productos adquirida un plan de marketing integral que incluyera hacer previsiones de ventas, planes de promoción, planes de precios, ganancias proyectadas,. Una vez que la alta dirección aprobó el plan, le dijo al gerente de producto seleccionado que se apurara y hiciera realidad su plan. Aquí es donde entró la matriz latente.

El gerente de producto se encontraría trabajando a través de líneas funcionales para tratar de coordinar los cronogramas de producción, los inventarios, el flujo de caja y los patrones de distribución sin ningún acuerdo explícito y formal sobre la naturaleza de sus relaciones con los gerentes funcionales. Debido a que estaba encerrado en su plan de marketing aprobado, cuando las ventas se retrasaron, su respuesta fue exhortar a la gente a esforzarse más en lugar de reducir las tiradas de producción.

Pero una vez que una o dos cosas empezaron a desmoronarse, no había suficiente reserva en el sistema para evitar que todo lo demás saliera mal. A medida que el gerente de producto perdió el control, se desarrolló un vacío de energía, en el que cayeron los gerentes funcionales, cada uno de los cuales tomó el control total. El resultado fue que una leve recesión desencadenó condiciones que se aproximaban a la anarquía.

Prevención—Creemos que la lección de esta experiencia es alta y clara. Las organizaciones no deben depender demasiado de una matriz informal o latente para coordinar tareas críticas. Las relaciones entre los gerentes funcionales y los gerentes de producto deben ser explícitas para que las personas estén de acuerdo aproximadas sobre quién debe hacer qué en diversas circunstancias. Usada correctamente, una matriz no deja tales asuntos en un estado indefinido; es una estructura definida y no una organización de «forma libre».

Un «índice de anarquía» útil es cuántas personas de una organización no reconocen a un jefe ante el que se sienten responsables de la mayor parte de su trabajo. En un estudio de cinco facultades de medicina, notoriamente anárquicas, la que tenía la estructura matricial más explícita fue también la que tenía el menor número de personas «sin mandón».¹

Tratamiento—Si ocurriera lo peor y una empresa se hundiera en la anarquía, la mejor respuesta sería una verdadera gestión de crisis. La respuesta a la crisis no es un misterio. El CEO debe llevar al centro a todas las personas clave y la información crítica. Él o ella debe tomar personalmente todas las decisiones importantes en un horario de 24 horas hasta que la crisis haya terminado. Entonces y solo entonces podrá emprender el trabajo de remodelar la organización para que pueda resistir cualquier choque futuro, como una recesión menor.

Luchas de poder

Los gerentes se mueven por el poder en muchas organizaciones, pero un diseño matricial casi les anima a hacerlo.

Diagnóstico—La esencia de una matriz es el comando dual. Para que una forma así sobreviva, es necesario que exista un equilibrio de poder, donde su lugar de trabajo parece cambiar constantemente, y cada parte siempre compite para obtener una ventaja. No basta con crear el equilibrio, sino que también debe haber mecanismos continuos para controlar los desequilibrios que se arrastran.

En las organizaciones empresariales que operan con un equilibrio de poder, hay una tendencia constante al desequilibrio. Mientras cada grupo o dimensión de una organización trate de maximizar su propia ventaja frente a los demás, habrá una lucha de equilibrio continua por el poder dominante. Una lucha por el poder en una matriz es cualitativamente diferente de la de una jerarquía estructurada tradicionalmente porque en esta última es claramente ilegítima. En la matriz, sin embargo, las luchas por el poder son inevitables; los límites de autoridad y responsabilidad se superponen, lo que lleva a las personas a maximizar sus propias ventajas.

Prevención—A la mayoría de los altos directivos les resultará sumamente difícil evitar todas las luchas de poder. Sin embargo, la misma fuerza por parte de las dos partes impedirá que las luchas alcancen alturas destructivas. Debe fomentarse la competencia amistosa, pero el combate total debe castigarse severamente. Los directivos de una matriz deben presionar por sus ventajas, pero nunca con la intención de eliminar a aquellos con quienes comparten el poder, y siempre con una perspectiva que abarque ambos puestos.

Tratamiento—La mejor manera de garantizar que las luchas por el poder no socaven la matriz es hacer que los directivos de los ejes de potencia sean conscientes de que ganar el poder es perderlo en última instancia. Estos gerentes necesitan ver que la victoria total de una dimensión solo acaba con el equilibrio, termina la dualidad de mando y destruye la matriz. Deben ver este reparto del poder como un principio subyacente, antes y durante todas las luchas de poder que siguen e inevitables.

Los administradores de matrices deben reconocer que necesitan adversarios dignos, contrapartes que puedan igualarlos, para convertir el conflicto en fines constructivos. Para que este resultado sea exitoso son necesarias tres cosas.

En primer lugar, los gestores matriciales siempre tienen que mantener un punto de vista institucional, viendo sus luchas desde una perspectiva más amplia y compartida. En segundo lugar, tienen que acordar conjuntamente eliminar a otros administradores matriciales que, por debilidad o cualquier incapacidad, están perdiendo terreno irrecuperable. Y, en tercer lugar, que sustituyan a estos gerentes débiles por las personas más fuertes disponibles, aunque hacerlo signifique colocar gerentes muy fuertes en partes debilitadas de la organización y revertir sus iniciativas de poder.

Otro elemento clave para detener las luchas de poder antes de que se salgan de las manos y destruyan el equilibrio es el nivel superior al que informan los gerentes en duelo. Debido a este elemento, la matriz es una paradoja: un sistema de poder compartido que depende de un individuo fuerte, que no comparte la autoridad que se le delega (por ejemplo, por la junta), para arbitrar entre sus subordinados que comparten el poder.

El alto directivo tiene muchos vehículos para hacer esto: la cantidad de tiempo que pasa con un lado u otro de la matriz, las diferencias salariales, la velocidad de ascenso, las órdenes directas emitidas a una dimensión y no a la otra,. Sin embargo, lo que debe hacer sobre todo es proteger la dimensión débil de la organización, no necesariamente al débil gestor a cargo de esa dimensión.

Grupitis grave

La creencia errónea de que la gestión matricial es lo mismo que la toma de decisiones grupales.

Diagnóstico—La confusión del comportamiento de la matriz con la toma de decisiones grupales probablemente se debe al hecho de que una matriz suele evolucionar a partir de nuevos proyectos o equipos empresariales, lo que sugiere un proceso de decisión grupal. En muchas circunstancias, por supuesto, es perfectamente sensato que los directivos tomen decisiones en grupo. Pero los gerentes deben esperar que surjan dificultades si creen que la toma de decisiones grupales es la esencia del comportamiento de la matriz.

Hemos visto una organización matricial que tenía un caso grave de «groupitis». Esta empresa de electrónica multiproducto contaba con un director de producto y un equipo de productos, compuesto por especialistas de las filas de todos los departamentos funcionales, asignados a cada producto. Hasta ahora todo bien. Pero, de alguna manera, la idea de que la estructura matricial requiere que todas las decisiones empresariales se martillen en reuniones de grupo se hizo prevalente en la organización. Tomar decisiones de otras maneras se consideraba ilegítimo y no en el espíritu de las operaciones matriciales.

Muchas de las decisiones que debían tomarse sobre cada producto incluían cuestiones detalladas con las que solo una o dos personas conocían regularmente. Sin embargo, todos los miembros del equipo se vieron obligados a escuchar estos temas que se discutían hasta que se tomó una decisión, e incluso se esperaba que participaran en la discusión e influyeran en la elección. Algunas personas parecían disfrutar de la dieta constante de las reuniones y de la oportunidad de practicar ser generalistas.

Sin embargo, un mayor número de personas consideró que se les estaba perdiendo el tiempo y habría preferido dejar las decisiones en manos de las personas más informadas. Los ingenieros, en particular, se quejaron de que el tiempo que pasaban en las reuniones les estaba despojando de oportunidades para fortalecer su competencia e identidades especiales. Además de tomar nota de estas reacciones personales, los altos directivos informaron de una decepción general con la rapidez y flexibilidad de las respuestas organizativas.

Prevención—Debido a que muchos gerentes todavía no conocen la idea de una organización matricial, es comprensible que la confundan con procesos como la toma de decisiones en grupo. La clave de la prevención es la educación. Los altos directivos deben acompañar su elección estratégica para avanzar hacia una matriz con un esfuerzo educativo serio para aclarar a todos los participantes qué es y qué no es una matriz.

Tratamiento—En el caso de la empresa de electrónica multiproductos, el problema salió a la luz mientras investigábamos el enfoque matricial. Una vez que las personas mayores habían diagnosticado claramente el problema, eran los 90% curado. La alta dirección afirmó enfáticamente que no había nada sagrado en las decisiones grupales y que no era sensato tener a todos los miembros del equipo de producto involucrados todo el tiempo. Una vez que se trazó la línea entre los asuntos individuales y de grupo de acuerdo con quién tenía información realmente relevante para una decisión, las reuniones se hicieron cada vez más pequeñas y el trabajo se desarrolló de forma más económica y receptiva. El concepto de trabajo en equipo se puso en perspectiva: tantas veces como sea necesario y lo menos posible.

Colapso durante la crisis económica

Cuando el negocio disminuye, la matriz se convierte en el chivo expiatorio de la mala gestión y se descarta.

Diagnóstico—Las organizaciones matriciales que florecen durante períodos de rápido crecimiento y prosperidad a veces son desechadas durante períodos de declive económico. Reflexionando, podemos entenderlo. En tiempos prósperos, las empresas suelen ampliar sus líneas de negocio y los mercados a los que sirven. La complejidad resultante puede convertirlos en la gestión y organización de matrices.

Sin embargo, si estas empresas siguen el ciclo económico normal, habrá un período de dos a cinco años antes de que experimenten otra crisis económica, tiempo más que suficiente para que el concepto de matriz se extienda por toda la empresa. En ese momento, la matriz ocupa un lugar central en las conversaciones de la empresa y es una parte familiar de estas organizaciones. Aunque todavía puede haber algunos problemas, la matriz parece estar ahí para quedarse.

Cuando comienza la parte baja del ciclo económico, los altos directivos de estas empresas pueden verse notablemente molestos por el conflicto entre subordinados y por la aparente lentitud con la que responden a la situación. «Necesitamos una acción decisiva» es su grito de guerra.

En una estructura autoritaria, la alta dirección puede actuar rápidamente porque no necesita tener en cuenta el espectro de opinión. Pensando que no hay tiempo para juguetes organizativos y retocamientos, los gerentes de alto nivel toman el mando de una manera casi, pero no del todo, olvidada, y embiste sus directivas en el camino. La matriz está «terminada».

Prevención—La alta dirección puede evitar este tipo de colapso de la matriz empleando la excelencia gerencial general, independiente de la matriz, mucho antes de que llegue la crisis. Una buena planificación, por ejemplo, a menudo puede pronosticar recesiones en el ciclo económico. Las estructuras corporativas como la matriz no deberían tener que cambiar debido a los cambios estándar en el ciclo económico. Sin embargo, cuando la planificación de la gestión ha sido deficiente, la matriz es un chivo expiatorio fácilmente disponible.

Las empresas que experimentan graves crisis económicas suelen realizar cambios drásticos en muchas direcciones a la vez: recortar líneas de productos, cerrar oficinas, realizar recortes masivos de personal y presupuesto y ajustar los controles gerenciales. La matriz se realiza a menudo durante este período por varias razones: representa un riesgo demasiado grande; «nunca funcionó correctamente» y darle el golpe de gracia puede disimular el fracaso de la implementación; y la calidad de la toma de decisiones no ha mejorado el rendimiento lo suficiente como para contrarrestar lo difícil veces. Las medidas que el manejo puede tomar para prevenir esta patología no se encuentran dentro de la matriz en sí, sino en la mejora de las habilidades básicas de gestión y la planificación.

Una empresa inmobiliaria y constructora ofrece un ejemplo de cómo una empresa puede anticipar y responder con flexibilidad a una crisis económica que demuestra la fortaleza y no la debilidad de la matriz. La compañía ha desarrollado una estructura y unos procedimientos que se adaptan especialmente a las incertidumbres económicas de la empresa. Estos incluyen un conjunto de filiales de propiedad completa, cada una equivalente a un departamento funcional de una empresa de fabricación y cada una la «base base» para los diversos especialistas necesarios para ejecutar todas las fases de un proyecto de construcción importante. Los jefes de las filiales actúan como jefes de ventas de sus diversos servicios y, a menudo, dirigen los equipos de licitaciones que elaboran propuestas sofisticadas.

A medida que avanza un proyecto de propuesta, el director de proyecto seleccionado se incorpora al equipo en previsión de asegurar el contrato. Esto garantiza una transición ordenada a la fase de gestión del proyecto. La oficina del proyecto tiene la responsabilidad de primera línea del control de los costos, los cronogramas y la calidad del proyecto, pero el equipo directivo superior de la compañía madre revisa el proyecto regularmente como respaldo.

La empresa ha utilizado la matriz para aprovechar los cambios importantes tanto en la disponibilidad de negocios por segmento de mercado, por ejemplo, de escuelas a hospitales, como en el nivel de actividad de construcción. Mantiene un cuadro de especialistas profesionales y gestores de proyectos, que pueden mantenerse ocupados durante los mínimos del ciclo, que se expande rápidamente durante los máximos mediante la subcontratación de servicios temporales.

Tratamiento—Esta es una patología que requiere tratamiento preventivo; no conocemos cura alguna. Cuando la matriz se derrumba durante una crisis económica, es muy poco probable que pueda resucitar. En el mejor de los casos, la organización volverá a sus días de péndulo, alternando entre la gestión centralizada del período de crisis y las libertades descentralizadas de tiempos más prósperos. Incluso si la alta dirección debería volver a intentarlo, es probable que reciba una respuesta negativa de los gerentes de nivel inferior. «Dijeron que estaban comprometidos con la matriz, pero al primer signo de tiempos difíciles todas las palabras bonitas sobre las ventajas de la matriz resultaron ser precisamente eso: palabras bonitas». Si la respuesta condicionada de una empresa a los tiempos difíciles es la reducción, no debería intentar una matriz en primer lugar.

gastos generales excesivos

El miedo a los altos costos asociados a una matriz.

Diagnóstico—A primera vista, una organización matricial parece duplicar los costos de gestión debido a su doble cadena de mando. Este tema merece una consideración atenta.

La cantidad limitada de investigación sobre los costos generales de la matriz indica que en las fases iniciales los costos generales aumentan de hecho, pero que, a medida que una matriz madura, estos costes adicionales desaparecen y se compensan con el aumento de la productividad.² Nuestra experiencia respalda este hallazgo. En una gran empresa de electrónica observamos con cierto detalle cómo los aumentos iniciales de los gastos generales no solo ocurren necesariamente en una matriz, sino también cómo pueden inflarse innecesariamente. En este caso, la empresa decidió emplear el diseño de la matriz desde el principio para establecer su nueva división operativa en una nueva planta.

Este experimento organizacional único tenía una serie de atributos positivos, pero uno de sus problemas eran los gastos generales. Al dotar de personal a la nueva división, la alta dirección llenó cada oficina funcional y cada puesto de gerente de producto con una persona a tiempo completo. Esto dio lugar a una división relativamente pequeña con gerentes de alto nivel, así como gerentes de productos a tiempo completo y de grupo funcional a tiempo completo. Sin embargo, en cuestión de meses, esta división pesada superior se redujó a niveles de personal más razonables; al asignar a las personas a dos o más franjas horarias, la administración controló los costos.

Prevención—El problema de la división se debió a la suposición de la alta dirección de que cada puesto directivo requiere un titular a tiempo completo. Es mucho menos probable que se produzca un exceso de personal cuando una organización evoluciona gradualmente de un diseño convencional a una matriz, y los gerentes se desempeñan como gerentes funcionales y de producto. Si bien esta técnica se puede justificar como estrategia de transición, también tiene sus peligros. Una ruta más segura consiste en asignar funciones de gerentes en el mismo lado de la matriz (es decir, dos trabajos funcionales o dos trabajos de gestión de productos).

Como último argumento contra el miedo a los gastos generales, considere que ninguna organización bien administrada adoptaría una estructura matricial sin la expectativa a largo plazo de que, a un nivel dado de producción, los costos de las operaciones serían más bajos que con otras formas organizativas. ¿De qué manera se pueden lograr esas economías?

Las economías potenciales provienen de dos fuentes generales: menos malas decisiones y menos plumas. En primer lugar y lo más importante, la matriz puede mejorar la calidad de las decisiones empresariales porque ayuda a aportar la información necesaria y el énfasis necesarios para tomar decisiones críticas de manera oportuna. La segunda fuente, menos plumas, no es tan obvia, pero potencialmente de mayor importancia. ¿Cómo puede funcionar?

Tratamiento —Quizás el ejemplo más claro del potencial de la matriz para reducir los despidos en recursos humanos sea la forma en que la emplean algunas organizaciones consultoras. Estas firmas suelen establecer una matriz de especialistas funcionales frente a clientes o administradores de cuentas. El cuerpo de otros consultores se agrupa con sus compañeros especialistas, pero están disponibles para ser asignados a proyectos bajo la dirección de gerentes de cuentas o clientes.

Por lo tanto, desde el punto de vista contable, el tiempo de los consultores se factura directamente a las cuentas de los clientes cuando trabajan para un gestor de cuentas o de compromiso. De lo contrario, su tiempo se imputa al presupuesto de su gestor de funciones. Por lo tanto, los costos no facturables de la empresa son muy llamativos, tanto por departamento como por consultor individual. Por supuesto, el tiempo que se carga a los departamentos funcionales, como el estudio de antecedentes, el trabajo de investigación y el tiempo entre asignaciones, no debe considerarse de ninguna manera como una pérdida. Pero la administración puede presupuestar ese tiempo por adelantado para que pueda analizar las variaciones del presupuesto.

Como dijo un alto directivo de una empresa de consultoría: «No hay lugar donde esconderse en una organización matricial». Este hecho impone exigencias claras a las personas de nivel medio y, en consecuencia, las presiona para que produzcan. Para el bien a largo plazo tanto de las personas involucradas como de la organización, los altos directivos deben evitar que esas presiones se vuelvan demasiado fuertes. Debido a que es perfectamente posible obtener demasiada presión y muy poca presión, se busca una tensión creativa.

Hundimiento a niveles inferiores

La matriz tiene algunas dificultades para mantenerse con vida en los altos niveles de una corporación, y la correspondiente tendencia a hundirse a niveles de grupo y división donde prospera.

Diagnóstico—El hundimiento puede ocurrir por dos razones. O la alta dirección no ha entendido o no ha podido implementar el concepto de matriz, así como los gerentes de nivel inferior, o la matriz ha encontrado su lugar apropiado. Por ejemplo, si una empresa establece una matriz entre sus grupos funcionales básicos y de productos, los gerentes de producto nunca renuncian realmente a su control completo y la matriz no se afianzará a nivel corporativo.

Pero, digamos, uno o dos de los gerentes consideran que la idea es útil dentro de sus divisiones. Sus propios especialistas funcionales y jefes de proyecto pueden compartir el poder que delegan y el diseño puede sobrevivir dentro de las subunidades de la corporación. Por ejemplo, el intento de Dow Chemical de mantener el equilibrio producto/geográfico en la parte superior fracasó, pero el balance de funciones/productos se mantuvo dentro de las áreas geográficas durante varios años.

Cuando el hundimiento se produce debido a un malentendido de la alta dirección, es probable que ocurra junto con otras patologías, en particular las luchas de poder. Por ejemplo, si muchos altos ejecutivos consideran adoptar la idea de la matriz, pero solo uno o unos pocos se convencen realmente de su valía, existe el peligro: aquellos en la cúspide que defienden una filosofía y un método que no emplearon ellos mismos se enfrentarán a aquellos que son capaces de demostrar que funciona.

Prevención—Si la alta dirección de la empresa piensa en qué dimensiones de la empresa debe equilibrar y en qué nivel de agregación, puede evitar que la matriz se hunda. Por ejemplo, los altos directivos deben preguntarse si todas las unidades de negocio deben estar equilibradas por los departamentos funcionales centrales. Si la respuesta es negativa, algunas unidades de negocio deberían funcionar como divisiones de productos con la pirámide de mando tradicional, mientras que otras comparten servicios funcionales en una matriz parcial. Sin embargo, el hundimiento no siempre es malo y debe evitarse solo cuando indique que un diseño adecuado se está desintegrando.

Tratamiento: antes de que la administración de matrices pueda funcionar sin problemas, debe estar en la ubicación adecuada. Tan a menudo como no, cuando una matriz se hunde, puede que simplemente esté experimentando un ajuste saludable, y debería considerarse que se está asentando en lugar de hundirse. Es probable que el asentamiento se produzca durante las primeras etapas de la evolución de una matriz y conduzca a unidades matriciales manejables.

La cuestión del tamaño es motivo de gran preocupación para muchos directivos que preguntan, en efecto, «Eso suena genial para un$ 250 millones de empresas con unos pocos miles de empleados, pero ¿puede funcionar para un$ 2 mil millones o$ ¿Empresa de 3 mil millones con 50.000 empleados? Toda su empresa tiene el tamaño de una de nuestras divisiones». Nuestra experiencia indica que la gestión matricial y la organización parecen funcionar mejor cuando no más de 500 gerentes participan en las relaciones matriciales. Pero eso no descarta la $ 2 mil millones a$ Compañía de 3 mil millones. En una empresa de 5.000 personas, es probable que solo unos 50 gerentes estén en la matriz; por lo tanto, en una empresa con 50.000 empleados, es posible que solo unos 500 tengan que participar en líneas de informes duales. Con ese número, las personas que necesitan coordinarse regularmente pueden hacerlo a través de redes de comunicación basadas en relaciones personales.

Sea cual sea el tamaño de la unidad en la que opera la matriz, lo importante es que la gerencia haya razonado cuidadosamente desde el análisis de la tarea hasta el diseño de la organización. Entonces, si se produce un asentamiento, debe verse no como una patología sino como un autoajuste que sugiere la capacidad de la organización para evolucionar con el crecimiento.

Capas incontroladas

Las matrices que se encuentran dentro de matrices que se encuentran dentro de las matrices resultan con frecuencia de la dinámica del poder y no de la lógica del diseño.

Diagnóstico—A veces, las matrices no solo se hunden sino que también caen en cascada por la organización y se filtran en varios niveles y en varias divisiones. Este proceso de estratificación puede o no ser patológico. De hecho, puede ser un desarrollo racional y lógico de la matriz, pero lo incluimos brevemente aquí porque a veces crea más problemas de los que resuelve. En cuanto a la metáfora que hemos utilizado en este artículo, la estratificación es una patología solo si la matriz comienza a hacer metástasis. Cuando esto ocurre, los organigramas comienzan a parecerse a los planos de una máquina electrónica compleja, las relaciones se vuelven innecesariamente complejas y la forma matricial puede convertirse en una carga mayor de lo que vale la pena.

Prevención y tratamiento—Los mejores remedios para la superposición incontrolada son el análisis cuidadoso de las tareas y la reducción de las luchas de poder. Hemos visto algunos casos en los que una dimensión de una matriz claramente estaba perdiendo poder frente a la otra, así que, adaptando la filosofía de «si no puedes vencerlos, únete a ellos», creó una matriz dentro de su propia dimensión. Una unidad de producto, por ejemplo, desarrolló su propia experiencia funcional distinta de las unidades funcionales del siguiente nivel. La mejor defensa fue una buena ofensiva, o eso parecía.

En otros dos casos, las divisiones internacionales de dos grandes empresas crearon cada una su propia matriz añadiendo gerentes de negocios como superposición a su formato geográfico, sin conciliarlos con los gerentes que dirigían los grupos nacionales de productos/servicios. En cada caso, una conceptualización adecuada por parte de los altos directivos probablemente habría simplificado el diseño de la organización y habría evitado la estratificación, que se produjo debido a las maniobras de potencia. La administración puede tratar mejor este estado insalubre reequilibrando la matriz para que ningún gerente de una dimensión se vea demasiado amenazado o empujado demasiado hacia un objetivo de poder.

El diseño de matriz es bastante complejo sin la adición de luchas de poder. Una matriz bien conceptualizada es menos compleja y fácil de administrar que una que está organizada ilógicamente.

Mirar el ombligo

Los gerentes de una matriz pueden sucumbir a una excesiva preocupación interna y perder el contacto con el mercado.

Diagnóstico—Debido a que una matriz fomenta una interdependencia considerable de personas y tareas y exige habilidades de negociación por parte de sus miembros, los gestores matriciales a veces tienden a absorberse en las relaciones internas a costa de prestar atención al mundo fuera de la organización, en particular a los clientes. Cuando esto sucede, una organización gasta más energía en resolver sus propias disputas que en atender a sus clientes. El enfoque externo desaparece porque las demandas a corto plazo de la vida laboral diaria aún no se han resuelto.

Los observadores del ombligo no están nada letárgicos; más bien están involucrados en una acalorada relación de amor/odio fraternal entre sí. Esta preocupación interna es más común en las primeras fases de una matriz, cuando se aprenden los nuevos comportamientos, que en matrices que han estado funcionando desde hace unos años.

Prevención —Independientemente de las otras patologías que se desarrollen en una matriz, la atención a su curación seguramente aumentará el foco interno de los miembros; por lo tanto, la prevención de otras patologías ciertamente reducirá la probabilidad de que esto ocurra. El conocimiento de la tendencia también ayudará. Dado que la dimensión de producto de la organización suele tener un enfoque más externo que la dimensión de recursos, la responsabilidad de evitar una introspección excesiva no se distribuye de manera equitativa. La dimensión del producto puede ayudar a los demás a mantener la perspectiva, pero una fuerte orientación al marketing es la mejor prevención de todas.

Tratamiento—Si los administradores de la matriz miran el ombligo, el primer paso del tratamiento es concienciar a estos administradores de los efectos. ¿Los clientes se quejan mucho, o al menos más de lo habitual? Los gerentes deben enfrentar los conflictos internos, pero también reconocer que la confrontación es secundaria al mantenimiento de relaciones externas eficaces. La observación del ombligo generalmente ocurre cuando la matriz se ha iniciado por completo pero aún no se ha depurado. La gente lo acepta, pero está absorto en averiguar cómo hacer que funcione.

El segundo paso es tratar el enfoque interno como un síntoma del problema subyacente: cómo institucionalizar las relaciones matriciales para que se conviertan en rutinas familiares y cómodas, y para que la gente pueda resolverlas sin obsesionarse con ellas. Por último, hay que recordar siempre que cualquier forma de organización es solo un medio y nunca debe convertirse en un fin en sí misma.

Estrangulación por decisión

¿Demasiada democracia, no hay suficiente acción?

¿Puede pasar a una matriz conducir a la estrangulación del proceso de decisión, a retrasos interminables para el debate, para despejar con todo el mundo a la vista? ¿Las decisiones, por muy bien pensadas que sean, se tomarán demasiado tarde para ser de utilidad? ¿Tendrán demasiadas personas el poder de disimar todas las iniciativas audaces o vetarlas de plano? Estas condiciones pueden surgir en una matriz. Tenemos en mente tres situaciones: la limpieza constante, la escalada del conflicto y el estilo unilateral, cada una de las cuales exige una acción preventiva y un tratamiento ligeramente diferentes.

Limpieza constante—En una empresa que conocemos, varios especialistas funcionales que informaron a un segundo jefe, un gerente de producto, tomaron la idea de que tenían que resolver todos los problemas con sus propios jefes funcionales antes de aceptar las decisiones sobre el producto. Esto significaba que cada tema tenía que ser discutido en al menos dos reuniones, si no más. Durante la primera reunión, los especialistas y el director de producto solo pudieron revisar los hechos del problema, que luego se presentó hasta que, en la segunda reunión, los especialistas aclararon el asunto con sus jefes funcionales, a quienes, mediante este proceso, se les dio a cada uno un veto de facto sobre las decisiones sobre los productos.

Este procedimiento de compensación imposible representaba, en nuestra opinión, un fracaso de la delegación, no de la matriz. Es necesario preguntarse por qué no se podía confiar en que los especialistas funcionales actuaran sobre el terreno con respecto a la mayoría de las decisiones de productos de manera coherente con las directrices generales de sus departamentos funcionales. O bien los especialistas estaban mal seleccionados, demasiado inexpertos y mal informados, o sus superiores carecían de un grado viable de confianza mutua. En cualquier caso, este problema, su prevención y tratamiento, deben abordarse directamente sin hacer de la matriz un chivo expiatorio.

Escalada del conflicto—Otra posible fuente de estrangulación de decisiones en las organizaciones matriciales ocurre cuando los gerentes remiten con frecuencia o constantemente las decisiones a la doble cadena de mando. Al ver que una ventaja de la cadena de mando única convencional es que dos pares que no están de acuerdo pueden acudir a su jefe compartido para una resolución, los gerentes que no están familiarizados con la matriz se preocupan por este problema casi más que cualquier otro. Miran una matriz y se dan cuenta de que el jefe compartido más cercano podría ser el CEO, que podría estar cinco o seis escalones por arriba. Se dan cuenta de que no se pueden presentar demasiados problemas al CEO para que los resuelva sin crear lo último en sobrecarga de información. Por lo tanto, piensan, ¿no conducirá el inevitable desacuerdo a una enorme acumulación de conflictos sin resolver?

Ciertamente, esto puede ocurrir en una matriz que no funciona correctamente. El hecho de que esto ocurra depende principalmente de la profundidad de comprensión que exista sobre el comportamiento matricial requerido por parte de los gerentes en la estructura dual. Imaginemos la siguiente escena: un gerente con dos jefes recibe instrucciones muy contradictorias de su producto y de sus jefes funcionales. Cuando intenta conciliar sus instrucciones sin éxito, pide correctamente una sesión con sus dos jefes para resolver el asunto. Las tres personas se reúnen, pero la discusión se estanca, no se llega a ninguna resolución y ninguno de los jefes cede.

Luego, los dos jefes apelan el problema a sus respectivos superiores en cada una de las dos cadenas de mando. Este es el paso crítico. Si los dos superiores entienden correctamente el comportamiento de la matriz, primero determinarán si la disputa refleja una cuestión política más amplia no resuelta. Si no es así, saben que su paso correcto es enseñar a sus subordinados a resolver el problema por sí mismos, no a resolverlo por ellos mismos. En resumen, no permitirían que el problema no resuelto se intensificara, sino que lo obligarían a volver al nivel adecuado para su solución e insistirían en que la solución se encontrara rápidamente.

A menudo, el conflicto no se puede resolver; sin embargo, se puede gestionar, lo que debe ser para que la matriz funcione. Cualquier otro curso de acción representaría la incapacidad de la gerencia de comprender la naturaleza esencial del diseño.

Estilo unilateral—Un tercer motivo posible de estrangulación de decisiones en un sistema matricial puede surgir de una fuente muy diferente: el estilo personal. Algunos directivos tienen la sensación de que no están gestionando realmente si no están en condiciones de tomar decisiones nítidas y unilaterales. Al identificar el liderazgo con acciones decisivas, se sienten muy frustrados cuando tienen que entablar debates cuidadosamente razonados sobre la sabiduría de lo que quieren hacer.

Es probable que un gerente de este tipo se sienta frustrado incluso con respecto a un problema empresarial cuya resolución afectará de manera vital a funciones distintas de la suya, como en una empresa que está experimentando una doble presión crítica del mercado y del avance de la tecnología. Es probable que una matriz que induzca deliberadamente a la toma de decisiones simultáneas entre dos o más perspectivas frustrará aún más a esa persona.

Si los gerentes empiezan a sentirse castrados por la toma de decisiones bilaterales, seguramente no estarán contentos en una organización matricial. En tales casos, el estrangulamiento está en el ojo del espectador. Estas personas deben trabajar en su estilo personal de toma de decisiones o buscar empleo en una organización no matricial.

Por fin, legitimidad

No recomendamos que todas las empresas adopten la forma matricial. Pero cuando es relevante, puede convertirse en una parte importante de un proceso de gestión eficaz. Como cualquier método nuevo, puede desarrollar errores graves, pero las experiencias que muchas empresas están adquiriendo con esta forma de organización ahora pueden ayudar a otros a darse cuenta de sus beneficios y evitar sus trampas.

La matriz parece haberse extendido a pesar de sí misma y de sus patologías: lo que era necesario se hizo deseable. Es difícil y complejo, y se requiere flexibilidad humana para lograr flexibilidad organizativa.

Pero lo contrario también es cierto; el éxito ha dado legitimidad a la forma y, a medida que el concepto se difunde, la familiaridad parece reducir la resistencia y las dificultades que experimentan las personas al usar la matriz. Los gerentes empiezan a decir: «Después de todo, no es tan nuevo ni tan diferente». Esta familiaridad es un signo de aceptación, más que de cambio o moderación del diseño.

Durante generaciones, los gerentes vivieron con la feliz ficción de las líneas punteadas, lo que indica que una segunda línea informativa era necesaria si no formal. El resultado siempre había sido una especie de ménage à trois ejecutivo, un arreglo triangular en el que el gerente tenía una relación legítima (la línea de informe) y una que existía pero no se le otorgaban los mismos privilegios (la línea punteada).

A medida que los ejecutivos desarrollan una mayor confianza con la forma matricial, sacan del armario la relación de línea punteada y le otorgan legitimidad.

Cada vez que otra organización recurre a la matriz, tiene un número mayor y más variado de predecesores que han trazado el camino. Los ejemplos de aplicabilidad más amplia sugieren que la matriz se está convirtiendo cada vez menos en un experimento y cada vez más en una formulación madura en el diseño de organizaciones. A medida que más organizaciones recorren la curva de aprendizaje, la curva en sí misma se vuelve más fácil de escalar. Del mismo modo, a medida que más gerentes adquieran experiencia operando en organizaciones matriciales, están obligados a difundir esta experiencia a medida que algunos de ellos se trasladen, como inevitablemente lo harán, a otras organizaciones.

Creemos que en el futuro las organizaciones matriciales se convertirán casi en algo común y que los gerentes hablarán menos de las dificultades y patologías de la matriz que de sus ventajas y beneficios.

1. Del próximo artículo de M.R. Weisbord, M.P. Charns y P.R. Lawrence, «Dilemas organizacionales de los centros médicos académicos», Revista de Ciencias Aplicadas del Comportamiento, Vol. XIV, núm. 3.

2. C.J. Middleton, «Cómo establecer una organización de proyectos», HBR marzo-abril de 1967, pág. 73.

— Escrito por Stanley M. Davis Stanley M. Davis Paul R. Lawrence