¿Problemas con la Curva? Por qué Microsoft está abandonando las clasificaciones de pila
«No más curva» dijo Lisa Brummel, vicepresidente de recursos humanos de Microsoft la semana pasada, descartando cursamente la práctica tan burlada pero icónica de Microsoft de clasificar a cada miembro del equipo en una distribución forzada. Esto fue grandes noticias, el líder de muchas secciones de negocios. Después de todo, esta práctica de «clasificación de pila», de verse obligado a calificar a cada uno de sus equipos en una curva de campana de excelente a pobre (incluso si todo el equipo hubiera tenido, de hecho, un excelente desempeño) ha sido señalada por todos los HBR a Feria de vanidad como una de las razones de la incapacidad de Microsoft para fomentar equipos de alto rendimiento, una de las principales causas de su «década perdida».
Y no solo grandes noticias, sino noticias bienvenidas para cualquiera que haya luchado para mantener una cara recta mientras le dice a un informe directo que un «3» realmente no es tan malo, que realmente significa «cumple con las expectativas», y que, oye, el sesenta por ciento de la compañía obtiene esa calificación, así que no te metas demasiado abajo en ti mismo.
Sin embargo, como es bienvenido, el abandono de la clasificación de las pilas de Microsoft no es la gran noticia, según un Junta Ejecutiva Corporativa , sólo el 29% de las empresas utilizan una curva forzada en su sistema de gestión del desempeño. No, la gran noticia llegó en el siguiente párrafo del correo electrónico de Lisa:
«Y no más calificaciones», dijo.
¿No más calificaciones? Según el estudio de la Junta de los jefes ejecutivos, más del 90% de todas las empresas encuestadas utilizan algún tipo de sistema de calificación para medir el rendimiento. Cada una de las grandes empresas de software de Gestión del Capital Humano (HCM), desde Oráculo a CornerStoneOnDemand a Factores de éxito, utiliza clasificaciones como el pin de linchamiento de su plataforma. Estas calificaciones —del rendimiento general y de las muchas competencias que aparentemente se combinan para crear un rendimiento general— son la materia prima para todo lo demás que la empresa hace a y para su gente. Estas calificaciones alimentan compensación. Guían la planificación de la sucesión. Identificar las brechas de rendimiento y luego desencadenar las intervenciones necesarias de capacitación y aprendizaje. Estas clasificaciones son la lengua franca del rendimiento, y son tan centrales para la gestión del rendimiento que los proveedores de software HCM compiten entre sí para ver quién puede ayudar a los gerentes a generarlos más rápido, explicarlos mejor y mostrarlos cada vez más gráficamente. Todos los sistemas están diseñados para producir algo. Para los sistemas HCM, que algo es clasificaciones.
Por lo tanto, si Microsoft está abandonando las calificaciones, si están diciendo que las calificaciones obstaculizan el rendimiento en lugar de ayudarlo, ¿qué significa eso para el 90% de nosotros que trabajamos cada seis meses para generarlos para nuestros equipos? ¿Y qué significa para los proveedores de software cuyos sistemas nos obligan a hacerlo?
Es difícil decir, por supuesto, después de todo, el día que Microsoft anunció su rechazo a las calificaciones, Yahoo estaba luchando públicamente con las consecuencias de su relanzamiento fallido de la clasificación de la pila. Sin embargo, cuando Microsoft lanza las calificaciones, y en un escrutinio más detenido uno descubre que en el último año muchas otras empresas, como Adobe, Medtronics, Kelly Services, NY Life y Juniper han hecho lo mismo, es hora de sentarse y prestar atención. El rendimiento, la forma en que lo gestionamos, lo medimos y lo recompensamos, está cambiando. Y ahora es un excelente momento para preguntarnos: «¿Cuál es el mundo que estamos dejando atrás y hacia dónde nos dirigimos precisamente?»
El mundo que estamos dejando atrás es, sin duda, un mundo profundamente impopular: no sólo a la mayoría de los gerentes les desagrada su sistema de gestión del desempeño, sino que a la mayoría de los profesionales de recursos humanos tampoco les gusta el suyo. Una de las causas de esta insatisfacción es un malentendido de los motivos: los administradores piensan que su sistema de gestión de la actuación profesional está diseñado para ayudarlos acelerar el rendimiento de sus personas. Yo diría que un sistema de gestión del rendimiento debería ser diseñado principalmente para este propósito, y de hecho algunos pretenden ser— pero rasca la superficie y rápidamente aprendes que no lo son.
En cambio, el propósito de estos sistemas es doble: en primer lugar, a asignar la compensación de manera justa y en segundo lugar, para alinear los objetivos de cada individuo con los valores y estrategias de la empresa. Estos no son propósitos nefastos —en realidad son bastante sensatos— pero son claramente secundarios o al menos tangenciales para ayudar a los empleados a ser más productivos.
Las empresas probablemente podrían aliviar parte de la insatisfacción actual al ser más sencillo que el sistema de gestión del desempeño no es para usted, el empleado, sino un sistema de empresa, diseñado para garantizar una curva de compensación y alineación con los objetivos de la empresa. No es un posicionamiento particularmente edificante, te lo concedo, pero al menos empleados y gerentes podrían juzgarlo en sus propios términos.
Por supuesto, esto no solucionaría el problema subyacente de las calificaciones, que es que, por una variedad de razones, resultan ser falsas (un tema que abordaré en una publicación de seguimiento). Tal vez la mayoría de los gerentes han sospechado de esto Tal vez su insatisfacción con los sistemas de gestión de la actuación profesional se debe a esta sospecha. De cualquier manera, el rechazo de las calificaciones de Microsoft nos ha hecho a todos un servicio. Se pone de relieve el enfoque que define la gestión del rendimiento en la actualidad, y ayuda a otros a ver que está seriamente sobrevalorada.
— Escrito por Marcus Buckingham
