La proactividad puede ser un arma de doble filo

Un amigo nuestro nos contó hace poco una historia sobre un nuevo colega, llamémoslo Max. Cuando Max comenzó su nuevo trabajo, su supervisor lo animó a presentar nuevas ideas sobre cómo mejorar la forma de trabajar del equipo. Con el tiempo, Max descubrió que había varios procedimientos que complicaban innecesariamente su trabajo, por lo que planteó estas cuestiones a su supervisor. Aunque el jefe estaba interesado, le dijo a Max que no tenía tiempo de revisar estas sugerencias. Max volvió a plantear sus ideas unas semanas después, y esta vez su supervisor fue francamente duro: rechazó las sugerencias de Max al señalar los defectos mortales que impedían su aplicación.

Unas semanas después, Max se enteró más tarde de que algunas de las sugerencias que había hecho se habían aplicado, pero solo después de que uno de los compañeros de Max las propusiera.

La historia de Max despertó nuestra curiosidad. ¿Qué pasó aquí? La mayoría de los líderes organizacionales querer que sus empleados sean proactivos y sugieran nuevas formas de mejorar su trabajo. Y, de hecho, las investigaciones muestran que las organizaciones con empleados proactivos tienen mejores resultados: mantienen su rentabilidad en entornos de trabajo muy dinámicos, en parte porque son más capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Pero como destaca la historia de Max, la proactividad puede ser un arma de doble filo. A veces, ser proactivo puede parecer útil. Pero ser proactivo también puede resultar molesto o incluso detestable.

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Entonces, ¿qué marca la diferencia? Esta fue la pregunta que impulsó un estudio escrito en coautoría por uno de nosotros publicado en el Journal of Management. En tres muestras, pedimos a un total de 1235 empleados, a sus supervisores y compañeros de trabajo que rellenaran una encuesta y vinculamos sus respuestas a las evaluaciones del desempeño laboral realizadas por los supervisores. Los empleados, compañeros de trabajo y supervisores calificaron el grado en que su organización estaba abierta a las muestras de iniciativa personal. Además, los sujetos completaron una autoevaluación sobre sus propios niveles de toma de iniciativas y habilidad política.

Que la proactividad se percibiera como útil u odiosa dependía de los niveles de habilidad política de los empleados. Los que tenían más habilidades políticas también tenían una percepción más precisa de lo mucho que sus organizaciones valoraban la proactividad, mientras que los empleados con menos habilidades políticas eran esencialmente «ciegos» ante las oportunidades a las que se enfrentaban, sin importar cuántas señales ofreciera la organización de que la proactividad se vería recompensada. Los empleados con pocas habilidades políticas también tenían más probabilidades de comportarse de forma proactiva cuando la organización no estaba a favor.

También descubrimos que adoptar un comportamiento proactivo en una organización es una tarea arriesgada. Hágalo bien y será recompensado. Hágalo mal y será castigado. Los empleados con niveles más altos de habilidad política podían aprovechar su proactividad para obtener evaluaciones de desempeño más favorables por parte de sus supervisores. Pero en realidad, a los empleados con menos habilidades políticas se les calificaba peor por parte de sus supervisores cuando adoptaban un comportamiento más proactivo.

Para los gerentes, nuestro estudio destaca que pedir a los empleados que sean proactivos no siempre es bueno. No dé por sentado que todos sus empleados saben cuándo y cómo tomar la iniciativa; algunas personas pueden necesitar apoyo adicional para entender cuándo se aprecia ese comportamiento y cuándo no. De hecho, algunos directivos podrían incluso necesitar pedir a sus empleados que reduzcan su entusiasmo si el entorno laboral no aprecia sus sugerencias o si primero necesitan desarrollar determinadas habilidades interpersonales.

Para los empleados, nuestro estudio sugiere que destacar entre la multitud cuando no poseen la habilidad política necesaria no parece ser la mejor opción. Sin una comprensión adecuada de cuándo se aprecia la iniciativa personal, ser proactivo puede hacer más daño que bien.

Pero, ¿significa eso que quienes no tienen habilidades políticas deben abstenerse por completo de ser proactivos? No, en absoluto, porque la habilidad política se puede enseñar. Los empleados pueden solicitar comentarios o tutoría de sus compañeros, colegas y supervisores. Max, por ejemplo, contactó con el empleado que le sugirió las mismas ideas y le dio a Max algunos consejos sobre cuándo y cómo ponerse en contacto con su supervisor.

El gran novelista inglés George Orwell dijo una vez: «No existe tal cosa como ‘mantenerse al margen de la política’». Lo mismo se aplica a nuestros lugares de trabajo: incluso cuando tenemos las mejores intenciones en mente y queremos demostrar nuestra iniciativa personal por una causa que nos importa, nuestros esfuerzos pueden resultar contraproducentes. Ser proactivo requiere entender cuándo se aprecia. Y si esa no es una habilidad que tiene, es una habilidad que tiene que aprender.