Primero, vamos a despedir a todos los gerentes

Resumen.

Reimpresión: R1112B

Los ejecutivos no se dan cuenta, pero una jerarquía de gerentes expone un fuerte impuesto a cualquier organización: los gerentes son caros, aumentan el riesgo de malas decisiones, privan de derechos a los empleados y el progreso lento. De hecho, la gestión puede ser la actividad menos eficiente en cualquier empresa. Sin embargo, está claro que los mecanismos del mercado por sí solos no pueden proporcionar el grado de coordinación y control que muchas empresas requieren. ¿Hay alguna manera de obtener la flexibilidad de un sistema de mercado y la disciplina de una jerarquía estrechamente unida, sin una superestructura de gestión? Morning Star, el líder mundial del mercado en procesamiento de tomate, demuestra que existe.

Morning Star, que ha experimentado un crecimiento de dos dígitos durante los últimos 20 años, no tiene gerentes. Así es, sin jefes, sin títulos, sin promociones. Sus empleados esencialmente se gestionan a sí mismos. Los trabajadores negocian responsabilidades con sus compañeros, cualquiera puede emitir una orden de compra, y cada individuo es responsable de adquirir las herramientas necesarias para hacer su trabajo. Las decisiones de compensación son manejadas por comités locales elegidos por los empleados, y el pago refleja las contribuciones que las personas hacen, no su estatus. Y si el personal se encuentra sobrecargado o detecta un nuevo rol que necesita ser llenado, simplemente avanzan e inician el proceso de contratación.

El modelo de autogestión de Morning Star tiene dos piedras angulares: la declaración personal de la misión, y la Carta de Entendimiento de Colega, o CLOU. En una declaración de misión personal, cada empleado describe cómo ayudará a la empresa a lograr sus objetivos. La CLOU, que debe ser martillada cada año con colegas, es un plan operativo para cumplirlo. Un CLOU cubre hasta 30 áreas de actividad y describe las métricas de rendimiento relevantes.

El sistema no está exente de sus desafíos, y no es para todos. Sin embargo, ha producido una fuerza de trabajo dedicada con una iniciativa y experiencia excepcionales. Y su éxito demuestra que es posible que las organizaciones trascienden la aparente intratable compensación de libertad contra control.

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La gestión es la actividad menos eficiente de su organización.

Piense en las innumerables horas que los líderes de equipo, jefes de departamento y vicepresidentes dedican a supervisar el trabajo de los demás. La mayoría de los gerentes son trabajadores; el problema no radica en ellos. La ineficiencia se deriva de un modelo de gestión pesado que es a la vez engorroso y costoso.

Una jerarquía de gerentes expone un fuerte impuesto sobre cualquier organización. Esta tasa se presenta en varias formas. En primer lugar, los gerentes agregan gastos generales y, a medida que crece una organización, los costos de administración aumentan tanto en términos absolutos como relativos. Una organización pequeña puede tener un gerente y 10 empleados; una con 100.000 empleados y el mismo lapso de control 1:10 tendrá 11.111 gerentes. Esto se debe a que se necesitarán 1.111 gerentes adicionales para administrar a los gerentes. Además, habrá cientos de empleados en funciones relacionadas con la gestión, como finanzas, recursos humanos y planificación. Su trabajo es evitar que la organización se derrumba bajo el peso de su propia complejidad. Suponiendo que cada gerente gane tres veces el salario promedio de un empleado de primer nivel, los costos directos de gestión representarían el 33% de la nómina. De cualquier forma que lo cortes, la administración es cara.

En segundo lugar, la jerarquía típica de la gestión aumenta el riesgo de decisiones grandes y calamitosas. A medida que las decisiones se hacen más grandes, las filas de los que pueden desafiar al tomador de decisiones se reducen. La arrogancia, la miopía y la ingenuidad pueden conducir a un mal juicio en cualquier nivel, pero el peligro es mayor cuando el poder del tomador de decisiones es, a todos los efectos, indiscutible. Dale a alguien autoridad monárquica, y tarde o temprano habrá una pata real. Un problema relacionado es que los gerentes más poderosos son los más alejados de las realidades de primera línea. Con demasiada frecuencia, las decisiones tomadas en un pico olímpico resultan ser inviables sobre el terreno.

En tercer lugar, una estructura de gestión multiniveles significa más capas de aprobación y respuestas más lentas. En su afán por ejercer autoridad, los gerentes a menudo impiden, en lugar de agilizar, la toma de decisiones. El sesgo es otro tipo de impuesto. En una jerarquía el poder de matar o modificar una nueva idea a menudo se vested a una sola persona, cuyos intereses parroquiales pueden sesgar las decisiones.

Finalmente, está el costo de la tiranía. El problema no es el fenómeno del control ocasional; es la estructura jerárquica que sistemáticamente desempodera a los empleados de nivel inferior. Por ejemplo, como consumidor tiene la libertad de gastar $20.000 o más en un coche nuevo, pero como empleado probablemente no tenga la autoridad para solicitar una silla de oficina de $500. Reduzca el alcance de la autoridad de un individuo y reduce el incentivo para soñar, imaginar y contribuir.

Jerarquías frente a mercados

No es de extrañar que los economistas hayan celebrado durante mucho tiempo la capacidad de los mercados para coordinar la actividad humana con poco o ningún control descendente. Sin embargo, los mercados tienen límites. Como economistas como Ronald Coase y Oliver Williamson , los mercados funcionan bien cuando las necesidades de cada parte son simples, estables y fáciles de especificar, pero son menos eficaces cuando las interacciones son complejas. Es difícil imaginar, por ejemplo, cómo un mercado podría coordinar con precisión el conjunto caleidoscópico de actividades en el corazón de una gran operación de fabricación intensiva en procesos.

Por eso necesitamos corporaciones y gerentes. Los gestores hacen lo que los mercados no pueden; mezclan miles de contribuciones dispares en un solo producto o servicio. Constituyen lo que historiador de negocios Alfred D. Chandler Jr. llamó a la mano visible. La desventaja, sin embargo, es que la mano visible es ineficiente y a menudo con puño de jamón.

¿No sería genial si pudiéramos alcanzar altos niveles de coordinación sin una superestructura supervisora? ¿No sería fantástico si pudiéramos obtener la libertad y flexibilidad de un mercado abierto con el control y la coordinación de una jerarquía estrechamente unida? Si tan sólo pudiéramos arreglarnos sin gerentes.

Entra dentro de un proyecto de software de código abierto, y podrías pensar que has vislumbrado ese nirvana organizacional. Encontrarás cientos de programadores y pocos, si los hay, gerentes. En un proyecto de código abierto, sin embargo, las tareas son modulares, los voluntarios trabajan de forma independiente, las interfaces están claramente definidas y no se esperan avances científicos. La coordinación es plug-and-play. Contraste esto con el desafío que enfrenta Boeing para construir un avión totalmente nuevo. Aquí, un vasto ejército de especialistas debe trabajar hombro a hombro para abordar miles de cuestiones de vanguardia en el diseño y la fabricación. Como Boeing ha aprendido, la externalización de trozos de desarrollo no hace que la coordinación sea menos perplejo. Un mercado no puede construir un Dreamliner.

¿Estamos entonces atrapados con estas compensaciones? ¿No hay forma de comprar la coordinación y el control libres de impuestos? Puede parecer así, ya que la mayoría de nosotros nunca nos hemos encontrado con una empresa altamente descentralizada y sincronizada con precisión.

Más allá de la gestión como siempre

Todos somos prisioneros de lo familiar. Muchas cosas, el primer iPhone, el mundo mágico de J.K. Rowling, el túnica de solomillo de Lady Gaga, eran difíciles de imaginar hasta que nos encontramos con ellos. Así es con las organizaciones. Es difícil imaginar una empresa donde...

• Nadie tiene un jefe.

• Los empleados negocian responsabilidades con sus compañeros.

• Todo el mundo puede gastar el dinero de la empresa.

• Cada individuo es responsable de adquirir las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

• No hay títulos ni promociones.

• Las decisiones de indemnización se basan en pares.

¿Suena imposible? No lo es. Estas son las características de la firma de una gran corporación intensiva en capital cuyas plantas en expansión devoran cientos de toneladas de materias primas cada hora, donde docenas de procesos deben mantenerse dentro de estrictas tolerancias, y donde 400 empleados a tiempo completo producen más de $700 millones al año en ingresos. Y, por cierto, esta empresa única es un líder mundial en el mercado.

Esto probablemente estira tu credulidad; seguro que estiró la mía. Es por eso que, cuando me enteré de la Compañía Estrella Morning, Salté a la oportunidad de visitar una de sus plantas en el Valle de San Joaquín de California.

Si alguna vez has comido una pizza, has tirado ketchup en una hamburguesa o vertido salsa en un cuenco lleno de espaguetis, probablemente hayas consumido los productos de la compañía. Con sede en Woodland, California, cerca de Sacramento, Morning Star es el procesador de tomate más grande del mundo, manejando entre el 25% y el 30% de los tomates procesados cada año en los Estados Unidos.

La compañía fue fundada en 1970 como una operación de transporte de tomate por Chris Rufer, entonces estudiante de MBA en UCLA, quien sigue siendo su presidente. Hoy Morning Star tiene tres plantas grandes que procesan la fruta según cientos de recetas de clientes ligeramente diferentes. Además de los productos a granel, la compañía produce tomates enlatados que van a supermercados y empresas de servicios de alimentación. También comprende una empresa de transporte de camiones que mueve más de dos millones de toneladas de tomates anualmente y una empresa que se ocupa de la cosecha.

En los últimos 20 años, los volúmenes, los ingresos y las ganancias de Morning Star han crecido en un clip de dos dígitos, afirma Rufer. El crecimiento de la industria, por el contrario, ha sido un promedio del 1% anual. Como empresa privada, Morning Star no comparte sus resultados financieros, pero me dijeron que la compañía ha financiado prácticamente todo su crecimiento de fuentes internas, lo que sugiere que es robustamente rentable. Sobre la base de sus propios datos de evaluación comparativa, Morning Star cree que es el procesador de tomate más eficiente del mundo.

Morning Star es un «desviado positivo»; de hecho, es una de las compañías más deliciosamente inusuales que he encontrado. Los empleados («colegas» en Morning Star argot) están ridículamente empoderados, pero trabajan juntos como miembros de una compañía de danza cuidadosamente coreografiada. Al investigar los principios y prácticas que sustentan el modelo de gestión único de esta empresa, podemos aprender cómo podría ser posible escapar, o al menos reducir, el impuesto de gestión.

El camino hacia la autogestión

Su organización probablemente no se construyó en torno a los principios de autogestión. Lo más probable es que sea una burocracia, con un matorral de reglas de política, una jerarquía multicapa y una gran cantidad de procesos de administración, creada para garantizar la conformidad y la previsibilidad.

El control es la piedra angular filosófica de la burocracia, como Max Weber señaló hace casi un siglo. En una burocracia los gerentes son ejecutores que se aseguran de que los empleados sigan las reglas, se adhieran a los estándares y cumplan con los presupuestos.

La burocracia y la autogestión son opuestos ideológicos, como el totalitarismo y la democracia. Para construir una organización autogestionada, no se puede simplemente podar las zarzas de la burocracia, sino que tiene que desarraigarlas. Los fundadores de los Estados Unidos no se propusieron moderar los excesos de una monarquía; trataron de suplantarla. De la misma manera, si no asume un compromiso inequívoco con la autogestión, se contentará con las medias medidas fácilmente invertidas cuando deba presionar para obtener más.

Sin embargo, nadie te va a dar permiso para volar las viejas estructuras. Tendrás que demostrar que la autogestión no significa ninguna gestión y que la descentralización radical no es anarquía. Aquí te explicamos cómo empezar.

En primer lugar,

pídele a todos los miembros de su equipo que escriban una misión personal. Pregunte a cada persona: «¿Cuál es el valor que quieres crear para tus compañeros? ¿Cuáles son los problemas que desea resolver para sus colegas?» Desafía a las personas a centrarse en los beneficios entregados más que en las actividades realizadas Una vez que todo el mundo haya desarrollado una o dos frases cortas, organice a las personas en pequeños grupos y haga que se criticen las declaraciones de misión de los demás. En el proceso, comenzará a cambiar el enfoque del cumplimiento basado en normas a la rendición de cuentas negociada por pares.

En segundo lugar,

buscar pequeñas formas de ampliar el alcance de la autonomía de los empleados. Pregunte a sus colegas: «¿Cuáles son los procedimientos que le impiden cumplir su misión?» Una vez que haya identificado los más exasperantes, retrocede parcialmente y vea qué sucede. Es posible recuperar el control, y si se toma en serio la autogestión, lo harás muesca por muesca.

En tercer lugar,

equipar a cada equipo con su propia cuenta de P&L. Para ejercer la libertad sabiamente, los empleados deben poder calcular el impacto de sus decisiones. El camino hacia la autogestión está pavimentado con información.

Por último,

debe buscar formas de borrar las distinciones entre los que administran y los que son administrados. Si eres gerente, puedes empezar enumerando tus compromisos con tu equipo. Pida a todos los que trabajen para usted que anoten la lista. Hacer que los líderes sean más responsables ante los liderados es esencial para construir una red de responsabilidades recíprocas.

Para las empresas tradicionales, el camino hacia la autogestión será largo y empinado, pero las experiencias de Morning Star y W.L. Gore, otro campeón de la autogestión, sugieren que el viaje vale la pena el esfuerzo. Al final llegarás a una organización que es altamente efectiva y profundamente humana.

Desembalaje del modelo de la estrella de la mañana

El objetivo de Morning Star, de acuerdo con su visión organizativa, es crear una empresa en la que todos los miembros del equipo «sean profesionales autogestionados, iniciando comunicaciones y coordinando sus actividades con colegas, clientes, proveedores y compañeros participantes de la industria, ausentes de directivas de otros».

¿Te tropezaste con esas últimas cuatro palabras? ¿Cómo diablos manejas una empresa donde nadie da órdenes y nadie las toma? Así es como Morning Star lo hace:

Haz que la misión sea el jefe.

Cada empleado de Morning Star es responsable de elaborar una declaración de misión personal que describe cómo contribuirá al objetivo de la empresa de «producir productos y servicios de tomate que alcancen constantemente las expectativas de calidad y servicio de nuestros clientes». Tome Rodney Regert, que trabaja en la planta de Los Banos de la compañía. Su misión es convertir los tomates en zumo de una manera altamente eficiente y respetuosa con el medio ambiente.

Las declaraciones personales de misión son la piedra angular del modelo de gestión de Morning Star. «Eres responsable del cumplimiento de tu misión y de adquirir la capacitación, los recursos y la cooperación que necesitas para cumplir tu misión», explica Rufer. Agrega Paul Green Sr., un técnico de planta experimentado, «Estoy impulsado por mi misión y mis compromisos, no por un gerente».

Deje que los empleados forjen acuerdos.

Cada año, cada empleado de Morning Star negocia un Carta de Entendimiento de Colega (CLOU) con los asociados más afectados por su trabajo. Una CLOU (pronunciada «pista») es, en esencia, un plan operativo para cumplir su misión. Un empleado puede hablar con 10 o más colegas durante las negociaciones, con una duración de 20 a 60 minutos cada discusión. Un CLOU puede abarcar hasta 30 áreas de actividad y exponer todas las métricas de rendimiento relevantes. En conjunto, los CLOs delinean aproximadamente 3.000 relaciones formales entre los empleados de tiempo completo de Morning Star.

Los CLOs se transforman de año en año para reflejar las cambiantes competencias y los intereses cambiantes. Con el tiempo, los colegas experimentados asumen tareas más complejas y descargan tareas básicas a colegas contratados recientemente. Al explicar la lógica detrás de las CLOU, Rufer enfatiza la idea de que los acuerdos voluntarios entre agentes independientes pueden producir una coordinación altamente efectiva. «Los CLOs crean estructura», dice. «Como colega, estoy de acuerdo en proporcionarle este informe, cargar estos contenedores en un camión, o manejar un equipo de cierta manera. Este es un orden espontáneo, y te da más fluidez. Las relaciones pueden cambiar de forma más fácilmente que si tratáramos de solucionarlas desde arriba».

Llama la atención, Rufer no ve la libertad como el enemigo de la coordinación; la ve como su aliado. Cada persona de Morning Star es un contratista en una red de compromisos multilaterales. Como me dijo un miembro del equipo, «por aquí, nadie es tu jefe y todo el mundo es tu jefe».

Las 23 unidades de negocio de Morning Star también negocian acuerdos entre clientes y proveedores anualmente, en un proceso similar a la de la nube. Dado que cada unidad tiene una cuenta de pérdidas y ganancias, la negociación puede ser feroz. La unidad agrícola y las plantas de procesamiento, por ejemplo, regatearán los volúmenes, los precios y los calendarios de entrega. La filosofía es la misma que con las CLOs de los empleados: los acuerdos alcanzados por entidades independientes son mejores para alinear los incentivos y reflejar realidades que los acuerdos establecidos por mandato central.

Empoderar a todos, de verdad.

En la mayoría de las empresas, la realidad del empoderamiento está muy lejos de la retórica. No en Morning Star, sin embargo. Nick Kastle, un especialista en desarrollo de negocios, hace una comparación cruda entre Morning Star y su empleador anterior: «Solía trabajar en una empresa donde informaba a un vicepresidente, quien reportaba a un vicepresidente senior, quien reportaba a un vicepresidente ejecutivo. Toma, tienes que conducir el autobús. No puedes decirle a nadie: «Hacemos esto». Tienes que hacer lo que sea necesario».

Esto incluye la obtención de las herramientas y el equipo que necesita para hacer su trabajo. En Morning Star, no hay ningún departamento central de compras o ejecutivo senior que tenga que firmar los gastos; cualquiera puede emitir una orden de compra. Si un ingeniero de mantenimiento necesita un soldador de 8.000 dólares, lo ordena. Cuando llega la factura confirma que ha recibido el equipo y envía la factura a la contabilidad del pago. Aunque la compra está descentralizada, no es descoordinada. Los compañeros de Morning Star que compran artículos similares en grandes cantidades o de los mismos proveedores se reúnen periódicamente para asegurarse de que están maximizando su poder adquisitivo.

Rufer explica el pensamiento detrás del proceso: «Un día estaba firmando cheques y recordé el dicho: 'El dinero se detiene aquí'. Pensé para mí, eso no es verdad. Delante de mí había una orden de compra, una nota que decía que las cosas habían sido enviadas, la habíamos recibido, y que el precio de la factura coincidía con el pedido de compra. Se había preparado un cheque. Ahora, ¿tengo la opción de no firmar el cheque? No. Así que la pregunta no es dónde se detiene el dinero, sino dónde comienza, y comienza con la persona que necesita el equipo. No debería tener que revisar la orden de compra, y el individuo no debería tener que obtener la aprobación de un gerente». Ocasionalmente, hay más proyectos que dinero en efectivo, y cuando esto sucede, las inversiones se pospondrán. Aún así, el papel del personal financiero de Morning Star es encontrar capital en lugar de asignarlo.

La autogestión también se extiende a las decisiones de personal. Los colegas son responsables de iniciar el proceso de contratación cuando se encuentran sobrecargados o detectan un nuevo rol que necesita ser llenado. Es una empresa rara que comparte la chequera corporativa con empleados de primera línea y espera que ellos tomen la iniciativa en el reclutamiento. Para Rufer, sin embargo, es sentido común: «No quiero que nadie en Morning Star sienta que no puede tener éxito porque no tienen el equipo adecuado o colegas capaces».

Durante mi visita a Morning Star, no oí a nadie usar el término «empoderamiento». Esto se debe a que la noción de empoderamiento asume que la autoridad se derriba; que el poder se otorga desde arriba, cuando los poderosos lo consideren conveniente. En una organización construida sobre los principios de autogestión, los individuos no reciben el poder de los superiores; simplemente lo tienen.

No obligues a la gente a entrar en cajas.

Morning Star no tiene funciones definidas de forma centralizada, por lo que los empleados tienen la oportunidad de asumir responsabilidades mayores a medida que desarrollan sus habilidades y adquieren experiencia. «Creemos que usted debe hacer lo que es bueno, por lo que no intentamos encajar a la gente en un trabajo», dice Paul Green Jr., quien dirige los esfuerzos de formación y desarrollo de la empresa. «Como resultado, nuestra gente tiene papeles más amplios y complicados que en otros lugares».

Toda persona tiene derecho a sugerir mejoras en cualquier ámbito. Mientras que los empleados en otros lugares suelen asumir que el cambio viene de arriba, en Morning Star, los colegas entienden que es su responsabilidad tomar la iniciativa. «Dado que creemos que usted tiene derecho a involucrarse en cualquier lugar en el que piense que sus habilidades pueden agregar valor, las personas a menudo conducirán el cambio fuera de su área estrecha», dice Green. «Tenemos mucha innovación espontánea, y las ideas para el cambio vienen de lugares inusuales».

Fomentar la competencia por el impacto, no para promociones.

Sin jerarquía y sin títulos, no hay carrera que escalar en Morning Star. Eso no significa que todos sean iguales. En cualquier esfera de especialización, se reconoce que algunos colegas son más competentes que otros, y estas diferencias se reflejan en los niveles de remuneración. Si bien hay competencia interna, la rivalidad se centra en quién puede contribuir más en lugar de quién consigue un trabajo de ciruela. Para salir adelante, un empleado debe dominar nuevas habilidades o descubrir nuevas formas de servir a sus colegas. «Por aquí, no hay tal cosa como un ascenso», dice Ron Caoua, especialista en IT. «Lo que fortalece mi currículum es más responsabilidad, no un título más grande».

Rufer ofrece una analogía de golf para explicar cómo la gente avanza en Morning Star: «Cuando Jack Nicklaus compitió, ¿estaba preocupado por convertirse en vicepresidente ejecutivo senior golfista? No. Sabía que si se ponía bueno en ello, lograría lo que todos anhelaban: un sentido de logro. También sabía que el logro le daría un ingreso para disfrutar de la vida que quería. El ascenso se trata de la competencia y la reputación, no de la oficina que usted tiene».

Libertad para tener éxito

En el núcleo del modelo de gestión excéntrico pero eficaz de Morning Star es una idea simple: la libertad. «Si las personas son libres, se verán atraídas por lo que realmente les gusta en lugar de ser empujadas hacia lo que se les ha dicho que les guste», dice Rufer. «Así que personalmente lo harán mejor; estarán más encantados de hacer las cosas». Los empleados de Morning Star se hacen eco de este sentimiento. «Cuando la gente te dice qué hacer, eres una máquina», dice un operador.

Ahí yace el dilema. Para ejecutar una operación a gran escala, necesita que las personas se comporten ocasionalmente como máquinas, para que sean fiables, precisas y trabajadoras. Normalmente, los supervisores y gerentes se aseguran de que las narices permanezcan en las muelas estableciendo cuotas, monitoreando las varianzas y disciplinando a los holgazaneadores. Pero, ¿qué pasa cuando los supervisores y gerentes no existen? La red de compromisos de Morning Star puede permitir un alto grado de coordinación, pero ¿qué pasa con la disciplina? ¿Cómo ejerce una organización el control cuando nadie está a cargo?

La libertad sin responsabilidad es anarquía. Sin embargo, cuando caminas a través de una de las enormes e intrincadas plantas de Morning Star, lo que ves es lo opuesto a la anarquía. ¿Qué es lo que canaliza toda la libertad que disfrutan las personas de Morning Star hacia la eficacia operativa?

Destinos claros, datos transparentes.

Visite un complejo de invierno, y verá cientos de esquiadores recorriendo las empinadas pendientes sin ayuda. Un esquiador ciego, por otro lado, debe ser entrenado por un guía que grite direcciones. La gente no puede ser autogestionada sin información. En Morning Star el objetivo es proporcionar al personal toda la información que necesitan para monitorear su trabajo y tomar decisiones sabias.

Cada CLOU presenta un conjunto de detallados «pasos». Estas métricas permiten a los empleados realizar un seguimiento de su éxito en la satisfacción de las necesidades de sus asociados. Además, las cuentas financieras detalladas de cada unidad de negocio se publican dos veces al mes y están disponibles para todos los empleados. Se anima a los colegas a responsabilizarse mutuamente por los resultados, por lo que un aumento inesperado de los gastos va a ser notado. Con este tipo de transparencia, la locura y la pereza se exponen rápidamente.

Debido a que Morning Star está integrado vertical y horizontalmente, los empleados necesitan información entre empresas para calcular cómo sus decisiones influirán en otras áreas. Rufer sabe que su gente pensará en el negocio de forma integral solo si todos tienen acceso a los mismos datos de todo el sistema. Es por eso que no hay silos de información y por qué nadie cuestiona la necesidad de saber de nadie más.

Cálculo y consulta.

Si bien los empleados son libres de gastar el dinero de la empresa, deben construir un caso de negocio que incluya el rendimiento de la inversión y los cálculos del valor actual neto. También se espera que consulten a sus colegas. Un empleado que empuja por una inversión de $3 millones, por ejemplo, podría hablar con hasta 30 compañeros de trabajo antes de apretar el gatillo. Del mismo modo, alguien que quiera ampliar la nómina de una unidad debe vender la idea a sus pares.

Los colegas de Morning Star tienen mucha autoridad, pero rara vez toman decisiones unilaterales. Por el contrario, ningún individuo tiene el poder de matar una idea. En lugar de actuar como juez, jurado y verdugo, los miembros experimentados del equipo sirven como entrenadores. Un joven empleado con una idea audaz será alentado a buscar el consejo de algunos veteranos, que a menudo proporcionará un breve tutorial: «Aquí hay un modelo que puede usar para analizar su idea. Haz más deberes, y cuando estés listo, hablemos de nuevo».

Resolución de conflictos y garantías procesales.

¿Qué sucede cuando alguien abusa de su libertad, no funciona constantemente, o simplemente está en desacuerdo con otros colegas? Morning Star no tiene gerentes para resolver disputas, y nadie tiene autoridad para forzar una decisión. Los desacuerdos entre las partes contratantes en el mundo comercial a menudo se resuelven a través de la mediación o ante un jurado, y así es en Morning Star.

Supongamos que usted y yo trabajamos en diferentes unidades de negocio, y cree que no he cumplido con mis compromisos de CLOU. Como primer paso, nos encontraríamos, y usted discutiría su caso. Podría ofrecer una excusa, estar de acuerdo en hacerlo mejor, o echarle la culpa de vuelta a usted. Si los dos no pudiéramos resolver el asunto, elegiríamos un mediador interno en quien ambos confiamos y presentaríamos nuestros puntos de vista. Digamos que el mediador estuvo de acuerdo con usted, pero me oponí al remedio propuesto. En esta coyuntura, un grupo de seis colegas se reuniría para ayudarnos a resolver nuestras disputas. Podría respaldar la recomendación del mediador o proponer otra solución. Si me desmoronara de nuevo, el presidente reuniría a las partes, escucharía los argumentos y tomaría una decisión vinculante. Es muy inusual, sin embargo, que una disputa aterrizar en el escritorio de Rufer.

Cuando las preocupaciones sobre el desempeño de alguien son lo suficientemente serias, el proceso de resolución de conflictos puede terminar con su terminación. Sin embargo, en Morning Star, el destino de un empleado nunca descansa en manos de un jefe caprichoso. Rufer explica los beneficios: «Cuando un grupo de compañeros es convocado, la gente puede ver que el proceso es justo y razonable. Todo el mundo sabe que tienen recurso. Hemos quitado el poder que un jefe tiene para tratar a un empleado como un saco de boxeo porque, digamos, tienen algo más que pasar en sus vidas».

El examen por pares y el proceso de desafío.

La rendición de cuentas está tejida en el ADN de Morning Star. Los nuevos empleados asisten a un seminario sobre los fundamentos de la autogestión, donde aprenden que la responsabilidad es el gemelo de la libertad. Consulta tan ampliamente como quieras, se les dice, pero al final tienes que asumir la responsabilidad de tus decisiones. Nadie tiene la opción de entregar una decisión difícil.

Al final del año, cada empleado de la empresa recibe comentarios de sus colegas de CLOU, y en enero cada unidad de negocio está obligada a defender su desempeño durante los 12 meses anteriores. Dado que la discusión sobre cada unidad puede consumir la mejor parte de un día, el proceso se extiende durante varias semanas. Cada presentación de cada unidad es, en efecto, un informe a los accionistas. Los miembros del equipo deben justificar su uso de los recursos de la empresa, reconocer deficiencias y presentar planes de mejora.

Las unidades de negocio se clasifican por rendimiento, y las que están cerca de la parte inferior pueden esperar un interrogatorio. «Si una unidad de negocio ha realizado inversiones que no están dando frutos», señala Rufer, «estarán sujetos a una buena cantidad de ridículo. Será más difícil para ellos conseguir que sus colegas se incorporen para futuras inversiones». Acordó un miembro del equipo: «Existe un riesgo social en hacer algo que sus colegas piensan que es estúpido».

En febrero de cada año, una reunión de estrategia brinda otra oportunidad para la revisión por pares. Cada unidad de negocio tiene 20 minutos para presentar su plan para el próximo año ante una audiencia de toda la empresa. Los colegas tienen entonces la oportunidad de invertir en las estrategias más prometedoras utilizando una moneda virtual. Cualquier unidad de negocio que no atraiga su parte de dinero de fantasía sabe que estará bajo un intenso escrutinio.

Comités de indemnización elegidos.

El enfoque de Morning Star a la compensación es más parecido al de una empresa de servicios profesionales que a un negocio de fabricación. Al final de cada año, cada colega desarrolla un documento de autoevaluación que describe cómo se desempeñó con respecto a los objetivos de CLOU, objetivos de ROI y otras métricas. A continuación, los colegas eligen un comité local de compensación; cada año se crean alrededor de ocho órganos de este tipo en toda la empresa. Los comités trabajan para validar las autoevaluaciones y descubrir contribuciones que no se notificaron. Después de ponderar los insumos, los comités establecen niveles de compensación individuales, asegurando que la remuneración se alinea con el valor añadido.

Las ventajas de la autogestión

Muchos colegas de Morning Star han trabajado para otros empleadores. Si les preguntas sobre las ventajas de la autogestión, son apasionados y elocuentes. Esto es lo que dicen:

Más iniciativa.

En Morning Star la receta para la iniciativa es simple: definir los roles de manera amplia, dar a los individuos la autoridad para actuar y asegurarse de que obtienen mucho reconocimiento cuando ayudan a otros.

«¿Qué es», pregunté a un mecánico de planta, «que incita a los miembros del equipo a ser proactivos en ofrecer ayuda a sus colegas?» Su respuesta: «Nuestra organización está impulsada por el capital reputacional. Cuando usted tiene algunos consejos para agregar a otra parte de la compañía, eso aumenta su capital reputacional».

Más experiencia.

El modelo de autogestión anima a los empleados a desarrollar sus habilidades. En Morning Star, los expertos no son gerentes ni personal senior; son las personas que hacen el trabajo. Por ejemplo, las personas que llenan contenedores asépticos en la línea de envasado también están profundamente familiarizados con la microbiología. «Todos aquí son responsables de la calidad de su trabajo», dice Scott Marnoch, experto interno en calidad. «Hay mucho orgullo. Además, no hay ningún jefe que asume la culpa si las cosas salen mal».

Más flexibilidad.

El modelo de gestión de Morning Star promueve la velocidad y la flexibilidad, un punto que Rufer hace con una analogía. «Las nubes se forman y luego desaparecen porque las condiciones atmosféricas, las temperaturas y la humedad causan que las moléculas de agua se condensen o se vaporicen», dice. «Las organizaciones deben ser las mismas; las estructuras deben aparecer y desaparecer basándose en las fuerzas que actúan sobre la organización. Cuando las personas son libres de actuar, son capaces de sentir esas fuerzas y actuar de la manera que mejor se adapte a la realidad». Paul Green Jr. señala que sus colegas se reúnen para lanzar cientos de iniciativas de cambio cada año a medida que buscan formas de servir mejor a sus misiones.

Más colegialidad.

Cuando desmantelas la pirámide, drenas gran parte del veneno de una organización. Si bien la competencia por el progreso puede estimular el logro individual, la naturaleza de zero sum del concurso fomenta la política y acentúa las rivalidades. En una organización panqueque-plana, no hay jefes a los que complacer y no hay adversarios a los que codo a un lado. Paul Terpeluk, un colega de Morning Star que ha hecho raciones en dos Fortuna 500 empresas, describe los beneficios de una empresa sin promoción: «Hay menos puñaladas por la espalda, porque no estamos compitiendo por ese escaso producto llamado promoción. Toda tu energía va a hacer lo mejor que puedes hacer y ayudar a tus colegas».

Mejor juicio.

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones clave se suelen escalar a ejecutivos capacitados en la ciencia del análisis de negocios. Tienen una gran cantidad de datos y sofisticación analítica, pero lo que les falta es contexto: una comprensión de los hechos sobre el terreno. Es por eso que las decisiones que parecen brillantes para los ejecutivos de alto nivel a menudo son consideradas como deshuesadas por los que están en primera línea. En lugar de empujar las decisiones hacia arriba, Morning Star empuja la experiencia hacia abajo. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de los empleados de la empresa han completado cursos sobre cómo negociar con los proveedores. Muchos también han recibido capacitación en análisis financiero. Dado que los hacedores y los pensadores son los mismos, las decisiones son más sabias y más oportunas.

Más lealtad.

Pocos colegas dejan Morning Star para un competidor, pero sucede lo contrario con frecuencia. Además, incluso los empleados temporales están dedicados a la empresa. Cada verano, a medida que los tomates salen de la vid, las plantas de procesamiento de Morning Star se encargan de más de 800 trabajadores estacionales. El noventa por ciento de ellos regresan cada año, y la compañía los ha entrenado en los principios de autogestión. Cuando un equipo de investigadores independientes evaluó recientemente el sentido de empoderamiento y propiedad de este grupo, descubrieron que los trabajadores temporales tenían el tipo de puntajes de compromiso que son típicos de los ejecutivos sénior de otras empresas.

Por último, una nómina libre de gerentes tiene ventajas de costo. Algunos de los ahorros se dedican a los empleados de tiempo completo de Morning Star, que ganan entre un 10% y un 15% más que sus homólogos de otras compañías. Al evitar el impuesto de gestión, la empresa también puede invertir más en crecimiento.

Ventajas

Menores costos

No tener gerentes reduce el recuento de personal y los costos salariales. Los ahorros se pueden utilizar para pagar mejores salarios a todos y para alimentar el crecimiento.

Más Colegialidad

Los comportamientos de apuñalamiento por la espalda, política y adulación caen drásticamente cuando los empleados dejan de competir por promociones.

Iniciativa Mayor

Los empleados son proactivos porque tienen la libertad de actuar. También están dispuestos a ayudar a sus colegas porque aumenta su capital reputacional.

Mayor lealtad

Pocos empleados se van para unirse a sus rivales, e incluso los trabajadores temporales están dedicados a la organización.

Experiencia más profunda

Dado que todos son responsables de la calidad de su trabajo, los empleados se ven obligados a invertir en el desarrollo de sus habilidades.

Mejores Decisiones

Al empujar la experiencia a la primera línea, en lugar de escalar las decisiones, la autogestión promueve decisiones más inteligentes y rápidas.

Mayor flexibilidad

Los empleados responden rápidamente, reunidos en equipos para afrontar desafíos y experimentar con nuevas ideas.

Un almuerzo barato pero no gratis

Mientras que la organización de Morning Star reduce los costos de gestión, tiene inconvenientes. Primero, no todos son adecuados para el modelo de Morning Star. Esto es menos una cuestión de capacidad que de aculturación. Un individuo que ha pasado años trabajando en una organización altamente estratificada a menudo tiene dificultades para adaptarse. Rufer estima que, en promedio, un nuevo asociado tarda un año o más en ser completamente funcional en el entorno de autogestión.

Desventajas

Ajuste más duro.

La autogestión no se adapta a todos. Los empleados que han trabajado toda su vida en organizaciones jerárquicas pueden no ser capaces de hacer frente.

Retos de rendición

Si los empleados no entregan un mensaje fuerte a los colegas que no cumplen con las expectativas, la autogestión puede convertirse en una conspiración de mediocridad.

Inducción más larga

Lleva tiempo encajar. Los nuevos empleados pueden necesitar un año o más para ser plenamente funcionales en el sistema.

Cuestiones de crecimiento

Sin una escalafones corporativos que subir, los empleados tienen dificultades para evaluar su progreso en relación con sus compañeros. Eso puede convertirse en una desventaja cuando alguien quiere cambiar de empresa.

Esto añade tiempo y complejidad al proceso de contratación. Cuando la empresa era más pequeña, Rufer pasó medio día entrevistando a todos los posibles empleados, generalmente en la casa del candidato. La mayor parte de la conversación se centró en evaluar el ajuste entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del solicitante. Hoy en día, cada contratación potencial recibe una introducción de dos horas a la autogestión y es entrevistado por 10 a 12 compañeros de Morning Star. Incluso entonces, ocurren errores. Paul Green Jr. estima que hasta el 50% de los contratantes experimentados se van en dos años porque les cuesta adaptarse a un sistema donde no pueden jugar a ser dios.

Hacer que los colegas se responsabilicen unos a otros es un segundo desafío. En una organización jerárquica el jefe se ocupa de los alborotadores y los infractores. En Morning Star todos son responsables de salvaguardar la calidad, la eficiencia y el trabajo en equipo llamando a los colegas que violan políticas o normas. Si los empleados eluden ese deber y no logran entregar un amor duro cuando es necesario, la autogestión puede convertirse rápidamente en una conspiración de mediocridad. Ese riesgo se aborda explícitamente en los programas de capacitación de Morning Star, que enfatizan el hecho de que la regulación entre pares no funcionará sin colegas valientes.

El crecimiento es un tercer reto. Aunque Morning Star sigue creciendo más rápido que el promedio de la industria, Rufer y sus colegas son cautelosos de diluir la cultura de la compañía, una preocupación que los hace reacios a adquirir empresas. Aunque Morning Star ha estado buscando formas de expandirse, hasta ahora se ha resistido a la necesidad de negociar su ventaja de gestión para un crecimiento aún más rápido.

El seguimiento del desarrollo personal también es difícil. En la mayoría de las empresas, los peldaños de la escalafones corporativos sirven como puntos de referencia. Sin jerarquía, a los colegas Morning Star les resulta difícil evaluar su progreso en relación con los compañeros de la industria. Eso puede ser una desventaja para alguien que quiere cambiar de empresa pero que no puede afirmar haber alcanzado un rango en particular.

Gerentes frente a Gestión

Cuando le sugerí a Rufer que Morning Star había aprendido a manejar sin gerentes, inmediatamente me corrigió. «Todo el mundo es un gerente aquí», dijo. «Somos el gerente rico. El trabajo de gestión incluye la planificación, organización, dirección, dotación de personal y control, y se espera que todos en Morning Star hagan todas estas cosas. Todo el mundo es un gerente de su propia misión. Son gerentes de los acuerdos que hacen con colegas, son gerentes de los recursos que necesitan para hacer el trabajo, y son gerentes que responsabilizan a sus colegas».

Sin embargo, Rufer sabía a qué iba conduciendo. Durante décadas la suposición ha sido que el trabajo de gestión es mejor realizado por una casta superior de gerentes formalmente designados, pero el experimento de larga duración de Morning Star sugiere que es posible y rentable sindicar la tarea a casi todos. Cuando las personas tienen la información, los incentivos, las herramientas y las responsabilidades correctas, en su mayoría pueden gestionarse por sí mismos.

Resulta que no tenemos que elegir entre las ventajas de los mercados y las jerarquías. Morning Star no es ni una confederación suelta de contratistas individuales ni una burocracia estulante; es una sutil mezcla de mercado y jerarquía.

Por un lado, se puede pensar en Morning Star como un mercado socialmente denso. Los colegas son libres de negociar contratos de mercado con sus compañeros. Si bien esto puede parecer un proceso contencioso y complicado, varios factores mitigan esos riesgos. En primer lugar, todos los participantes en las negociaciones comparten el mismo cuadro de mando. En un mercado puro, al consumidor realmente no le importa si un trato es bueno para el vendedor. Por el contrario, la gente de Morning Star sabe que no tendrán un buen lugar para trabajar si la empresa no le va bien.

En segundo lugar, los miembros del equipo de Morning Star saben que si aprovechan a un colega o no cumplen una promesa, las repercusiones se pondrán al día con ellos. Esto anima a los asociados a pensar en términos de relaciones en lugar de transacciones. Finalmente, debido a que la mayoría de la gente de Morning Star ha estado en el negocio del tomate durante años, tienen una buena idea de lo que hay que hacer y quién tiene que hacerlo. No todos los aspectos de cada contrato tienen que ser reescritos cada año. Sin este pegamento social —objetivos compartidos, relaciones a largo plazo y conocimiento de la industria— el sistema de Morning Star sería mucho menos eficiente.

Por otro lado, Morning Star es una colección de jerarquías naturalmente dinámicas. No hay una jerarquía formal; hay muchos informales. En cualquier tema, algunos colegas tendrán más voz que otros, dependiendo de su experiencia y voluntad de ayudar. Estas son jerarquías de influencia, no posición, y están construidas de abajo hacia arriba. En Morning Star uno acumula autoridad demostrando experiencia, ayudando a sus compañeros y agregando valor. Deja de hacer esas cosas, y tu influencia disminuye, al igual que tu paga.

En la mayoría de las empresas la jerarquía no es ni natural ni dinámica. Los líderes no emergen de abajo; son nombrados desde arriba. Lamentablemente, los trabajos clave suelen ir a los más astutos políticamente en lugar de los más competentes. Además, debido a que el poder está vested en posiciones, no fluye automáticamente de aquellos que son menos capaces a aquellos que lo son más. Con demasiada frecuencia los gerentes pierden su poder sólo cuando son despedidos. Hasta entonces pueden seguir arrasando las cosas. Nadie en Morning Star cree que todos deban tener un voto igual en cada decisión, pero tampoco nadie cree que una persona deba tener la última palabra simplemente porque él o ella es el jefe. Aunque el futuro de la gerencia aún no se ha escrito, la gente de Morning Star ha escrito un prólogo provocativo. Quedan preguntas. ¿Puede el modelo de autogestión de la empresa trabajar en una empresa de 10.000 o 100.000 empleados? ¿Se puede exportar a otras culturas? ¿Puede hacer frente a una amenaza grave, como un competidor extranjero de bajo costo? Estas preguntas mantienen a Rufer y a sus colegas despiertos por la noche. Admiten fácilmente que la autogestión es un trabajo en curso. «Ideológicamente, estamos cerca del 90% del camino», dice Rufer. «Prácticamente, tal vez sólo el 70%.»

Creo que el modelo de Morning Star podría funcionar en empresas de cualquier tamaño. La mayoría de las grandes corporaciones son colecciones de equipos, departamentos y funciones, no todas las cuales son igualmente interdependientes. Por muy grande que sea la empresa, la mayoría de las unidades tendrían que contratar sólo con unas pocas otras. Con $700 millones al año en ingresos, Morning Star ciertamente no es un negocio pequeño, pero tampoco es un negocio enorme.

No hay razón para que su modelo de autogestión no funcionara en una empresa mucho más grande donde Morning Star era, digamos, una sola división, siempre y cuando otras divisiones compartieran su filosofía de gestión. No es demasiado difícil imaginar representantes de división dentro de un gigante global negociando el mismo tipo de acuerdos intraempresariales que las unidades de negocio de Morning Star forjan cada año. De hecho, la verdadera pregunta no es si el modelo puede ampliarse, sino si puede ser adoptado por una organización jerárquica tradicional. Una vez más, creo que la respuesta es sí, pero la metamorfosis tomará tiempo, energía y pasión. (Ver la barra lateral «El camino hacia la autogestión»).

Cualesquiera que sean las incertidumbres, el ejemplo de Morning Star deja dos cosas claras. Uno, con un poco de imaginación, es posible trascender las compensaciones aparentemente intratables, como la libertad contra el control, que han estado envueltas durante mucho tiempo a las organizaciones. Dos, no tenemos que ser románticos de ojos estrellados para soñar con organizaciones donde administrar ya no es el derecho de unos pocos alardeados, sino responsabilidad de todos.

— Escrito por Gary Hamel