Los precios y la psicología del consumo

Pregúntele a cualquier ejecutivo cómo influyen las políticas de precios en la demanda de un producto o servicio y recibirá una respuesta segura y motivada. Pregúntele a ese mismo ejecutivo cómo afectan las políticas de precios al consumo (la medida en que los clientes utilizan los productos o servicios por los que han pagado) y obtendrá una respuesta débil, en el mejor de los casos. Descubrimos que los directivos rara vez, si es que alguna vez, piensan en el consumo cuando fijan los precios, y eso es un descuido costoso.

Considere este ejemplo. Dos amigos, Mary y Bill, se unen al gimnasio local y se comprometen a ser miembros de un año. Bill decide un plan de pago anual: 600$ en el momento de inscribirse. Mary decide un plan de pago mensual: 50 dólares al mes. ¿Quién tiene más probabilidades de hacer ejercicio de forma regular? ¿Y quién es más probable que renueve la membresía al año siguiente?

Casi cualquier teoría de la elección racional diría que son igual de probables. Al fin y al cabo, pagan la misma cantidad por las mismas prestaciones. Pero nuestras investigaciones muestran que es mucho más probable que Mary haga ejercicio en el club que su amiga. Bill sentirá la necesidad de aprovechar su dinero al principio de su membresía, pero esa campaña disminuirá a medida que el dolor de su pago de 600 dólares pase al pasado. Mary, por otro lado, recibirá un recordatorio constante del coste de su membresía, ya que hace pagos todos los meses. Sentirá la necesidad de rentabilizar su dinero a lo largo del año y hará ejercicio con más regularidad. Esos entrenamientos regulares darán lugar a un resultado extremadamente importante desde el punto de vista del gimnasio: será mucho más probable que Mary renueve su membresía cuando acabe el año.

Para muchos ejecutivos, la idea de llamar la atención de los consumidores sobre el precio que se ha pagado por un producto o servicio es contradictoria. Las empresas llevan mucho tiempo intentando ocultar los costes de sus bienes y servicios para aumentar las ventas. Y con razón, si una empresa no realiza la venta inicial, no tendrá que preocuparse por el consumo. Para fomentar las ventas, los directores de los gimnasios alientan a los socios a cancelar el pago con antelación; las HMO fomentan las deducciones automáticas de la nómina; y las líneas de cruceros agrupan los pequeños costes específicos en una sola cuota con todo incluido.

Sin embargo, es posible que los ejecutivos estén desalentando el consumo cuando aplican esas prácticas de precios. Es más probable que las personas consuman un producto cuando son conscientes de su coste, cuando se sienten «gastadas del bolsillo». Sin embargo, las prácticas de precios más comunes, como la venta anticipada, los abonos y la agrupación de precios, sirven para enmascarar cuánto ha gastado el comprador en un producto determinado, lo que reduce la probabilidad de que el comprador lo utilice realmente. Y es poco probable que un cliente que no utilice un producto vuelva a comprarlo. Los ejecutivos que emplean esas tácticas de precios sin tener en cuenta su impacto en el consumo pueden estar sustituyendo la retención de clientes a largo plazo por aumentos de las ventas a corto plazo.

La psicología del consumo

Analicemos más de cerca por qué el consumo es importante y cómo los precios afectan al consumo.

Un consumo más alto significa más ventas.

Creemos que uno de los primeros pasos para construir relaciones a largo plazo con los clientes es lograr que consuman los productos que ya han comprado. Las investigaciones han demostrado en repetidas ocasiones que la medida en que los clientes usen productos de pago en, por ejemplo, un año determina si repetirán la compra al año siguiente. Un estudio de campo, por ejemplo, descubrió que los socios de un gimnasio que hacían ejercicio cuatro veces a la semana tenían muchas más probabilidades de renovar sus membresías que los que hacían ejercicio solo una vez a la semana. Según otro estudio, los clientes que utilizaban con regularidad un servicio de televisión por cable mejorado en un año tenían más probabilidades de renovar sus suscripciones al año siguiente que los que utilizaban el servicio solo de vez en cuando.1

La medida en que los clientes usen los productos por los que han pagado determina si repetirán la compra.

El consumo es importante para los resultados en muchos sentidos. En las empresas que venden suscripciones o membresías, como Time Warner, la YMCA o la Ópera Metropolitana, la retención de clientes es vital. Pero mantener a los clientes es difícil: la mayoría de las revistas tienen tasas de renovación del 60% o menos y los gimnasios solo retienen al 50% de sus miembros cada año. A medida que las presiones competitivas se intensifican y el coste de adquisición de clientes aumenta, la clave de la rentabilidad a largo plazo es garantizar que los clientes utilicen realmente los productos y servicios que compran.

El consumo también ayuda a establecer los costes de cambio. En el negocio del software, por ejemplo, las empresas suelen ganar más dinero vendiendo actualizaciones que vendiendo la aplicación inicial. Una vez que los clientes comienzan a utilizar una aplicación, tienen que comprar actualizaciones o hacer la difícil transición a otro sistema. Las empresas cuyo software se compra pero nunca se utiliza (estantería, como se le llama despectivamente) pierden la oportunidad de retener a los clientes a largo plazo.

El consumo no es menos importante para las empresas que dependen de una fuente de ingresos dividida en dos partes. Para los cines, los estadios deportivos y las salas de conciertos, la venta de entradas es solo una fuente de ingresos; el aparcamiento, la venta de alimentos y bebidas y la venta de recuerdos son una segunda fuente rentable. Informe de marketing del equipo estimó que el costo para una familia de cuatro miembros para asistir a un partido de las Grandes Ligas de Béisbol en 2000 fue de 121,36 dólares. Solo la mitad de esa suma se utilizó para comprar entradas; la otra mitad se gastó en cerveza, refrescos, salchichas, programas, gorras de béisbol y cosas por el estilo. Está claro que si los poseedores de entradas no asisten a los eventos, se pierden estas ventas secundarias con altos márgenes.

Otras organizaciones creen que su misión principal incluye fomentar ciertos tipos de consumo. Las HMO, por ejemplo, saben que la salud general de sus clientes mejorará (y sus propios costos se contendrán) si se puede persuadir a los pacientes de que se vacunen y se hagan chequeos periódicos con regularidad. Pero tienen un éxito limitado para que esto suceda. Según una estimación, el 15% de los niños asegurados no reciben todas las vacunas que necesitan, el 30% de las mujeres en riesgo aseguradas no se hacen mamografías en un período de dos años y el 50% de los hombres asegurados mayores de 50 años no se someten a exámenes físicos en un período de tres años.

Por último, el consumo es importante para cualquier empresa que se base en la satisfacción para generar ventas repetidas y un boca a boca positivo. Para productos tan diversos como vino, libros y PDAs, los clientes no volverán a comprar ni publicarán información sobre los productos si no los utilizan desde el principio. De hecho, es difícil pensar en un negocio en el que el consumo no marque la diferencia.

Los costes impulsan el consumo.

Es más probable que las personas consuman un producto si conocen su coste. Esto se conoce como efecto de coste irrecuperable: los consumidores se ven obligados a utilizar los productos por los que han pagado para evitar la sensación de que han desperdiciado su dinero. Está bien documentado que los consumidores suelen tener en cuenta los costes irrecuperables a la hora de decidir sus líneas de acción futuras. En un ejemplo que Richard Thaler, economista conductual de la Universidad de Chicago, hizo famoso a un hombre que se une a un club de tenis y paga una cuota de 300 dólares al año. Después de solo dos semanas jugando, desarrolla un caso agudo de codo de tenista. A pesar de que le duele, el hombre sigue jugando y diciendo: «No quiero desperdiciar los 300 dólares».

De manera similar, Hal Arkes, psicólogo de la Universidad de Ohio, pidió a 61 estudiantes universitarios que asumieran que, por error, habían comprado billetes para un viaje de esquí de 50 dólares y 100 dólares para el mismo fin de semana. Se les dijo a los estudiantes que se divertirían mucho más en el viaje de 50 dólares. Luego les dijeron que tenían que elegir entre los dos viajes y dejar que el otro billete se desperdiciara. Sorprendentemente, más de la mitad de los estudiantes dijeron que harían el viaje menos agradable de 100 dólares. Para esos estudiantes, el mayor coste irrecuperable importaba más que el mayor disfrute que obtendrían del viaje menos caro.

Los precios impulsan la percepción del coste.

Nuestra investigación también sugiere que el consumo se ve impulsado no tanto por el coste real de un producto de pago como por su coste percibido. Esta percepción se ve influida en gran medida por la forma en que se cotiza el producto. Algunas políticas de precios destacan el coste percibido de un producto de pago, mientras que otras políticas de precios ocultan el coste.

Pensemos en algo tan simple como el método de pago. Una transacción de 10 dólares en efectivo tiene un aspecto diferente a una transacción de 100 dólares en efectivo. Contar la divisa y recibir el cambio hace que el comprador sea muy consciente de la magnitud de la transacción. Pero una transacción con tarjeta de crédito de 10 dólares es, en aspectos importantes, indistinguible de una de 100 dólares; ambas implican simplemente firmar un trozo de papel.

Las tácticas de precios que ocultan los precios en lugar de destacarlos reducen la presión sobre los compradores para que utilicen el producto para sacar provecho de su dinero.

No es sorprendente que las personas recuerden mejor el coste de los productos si pagan en efectivo que si pagan con tarjetas de crédito. Además, se sienten más presionados a consumir productos si pagan en efectivo que si pagan con tarjeta de crédito. En una compañía de teatro que estudiamos, la tarifa de no presentación para los clientes con tarjetas de crédito era diez veces superior a la tarifa de no presentarse para los clientes que pagaban en efectivo. Otras tácticas de precios que ocultan los precios en lugar de destacarlos (como los abonos, las compras anticipadas y las suscripciones) también reducen la presión por consumir el producto para sacar provecho del dinero.

Juntar las piezas

Como los precios tienen un efecto tan poderoso en el consumo, los directivos deben tomar decisiones cuidadosas sobre cuándo y cómo cobrar por los bienes y servicios.

Sincronización.

Las empresas suelen tener una gran discreción en cuanto a cuándo facturar los bienes y servicios. Algunas empresas exigen el pago en el momento en que se va a consumir el producto o cerca de él; esto es cierto cuando compra un Big Mac o una entrada para el cine. Otros negocios exigen el pago con mucha antelación al consumo. Los promotores de conciertos y los equipos deportivos llevan mucho tiempo siguiendo este principio. Los gimnasios y clubes de campo también cobran elevadas tasas de iniciación por adelantado. Por último, algunos negocios permiten a los clientes pagar mucho después de comprar el producto. Cada vez más, los fabricantes de automóviles y las empresas de electrónica de consumo anuncian planes de «compre ahora y pague después».

Las empresas toman estas decisiones sobre el momento en función de consideraciones financieras (pagar antes es mejor que después) o de demanda («compre ahora y pague después» aumenta la demanda de los clientes). Pero eso puede ser una falta de visión. Los pagos que se realizan en el momento del consumo o cerca de él aumentan la atención al coste del producto y aumentan la probabilidad de que se consuma. Por el contrario, los pagos realizados mucho antes o después de la compra real reducen la atención al coste del producto y disminuyen la probabilidad de que se utilice.

Realizamos una encuesta en el Museo de Ciencias de Chicago en 1997 para determinar cómo afecta el tiempo al consumo. Presentamos el siguiente escenario hipotético a 80 visitantes: «Hace seis meses, vio un anuncio de un evento teatral y llamó para reservar una entrada de 50 dólares. Ayer, fue a la taquilla y pagó 50 dólares en efectivo por su entrada, que no es reembolsable. Esta mañana, se despertó con gripe. El evento es esta noche. ¿Va a ir al teatro o se quedará en casa?» Casi el 60% de las personas dijeron que irían al teatro. No estaban dispuestos a desperdiciar los 50 dólares que acababan de pagar por el billete.

Luego presentamos un escenario ligeramente diferente a otro grupo de 80 visitantes. A este grupo le dijeron que habían pagado la entrada seis meses antes del evento, y no el día anterior. Esta vez, menos del 30% de las personas encuestadas nos dijeron que irían al teatro. La única diferencia entre los dos escenarios era el momento del pago. Sin embargo, esa diferencia fue suficiente para reducir el consumo previsto en un 50%. Los resultados de esta encuesta, así como de varias encuestas similares, muestran que la inmediatez del pago puede ser fundamental para el consumo de un producto de pago.

De hecho, el consumo sigue de cerca el momento de los pagos de los clientes. Analizamos los datos de los registros de pago y asistencia de 200 miembros de un prestigioso gimnasio con sede en Colorado. Todos los miembros se comprometieron contractualmente a membresías de un año, con un coste de 600 dólares cada uno. Las políticas de precios del club permitían a los socios elegir entre cuatro planes de pago: anual, semestral, trimestral y mensual.

Los socios que hacían un único pago anual utilizaban el club con más frecuencia en los meses inmediatamente posteriores al pago, lo que reflejaba un fuerte efecto hundido. Pero con el paso del tiempo, el efecto hundido del coste se disipó. En los últimos meses, las personas parecían tratar sus membresías como si fueran gratuitas y hacían ejercicio a un ritmo que solo era una cuarta parte del de los primeros meses. El mismo patrón se mantuvo para los miembros que habían pagado semestral o trimestralmente: la asistencia fue máxima inmediatamente después del pago, solo para disminuir de manera constante hasta el siguiente pago. Esto se tradujo en un patrón de uso de dientes de sierra, que se disparó en el primer y el séptimo mes para los miembros de pago semestrales y cada tres meses para los miembros trimestrales. Por el contrario, el patrón de uso de los miembros que pagaban mensualmente era más fluido. Como se les recordaba el coste de sus membresías cada mes, utilizaban el servicio a un precio fijo (consulte la exposición «El consumo sigue el ritmo de los pagos»). El momento de los pagos es importante porque influye en la retención de clientes del club. Los miembros que pagaban mensualmente utilizaban el gimnasio de forma más uniforme, por lo que este esquema de precios era el que tenía más probabilidades de generar renovaciones de membresía.

El consumo sigue el calendario de los pagos Nuestro análisis del registro de un gimnasio mostró que el consumo sigue de cerca el momento de los pagos. Ya sea que los socios realizaran pagos anuales, semestrales o trimestrales, el uso del club fue el más alto en los meses inmediatamente posteriores al pago y se redujo de forma constante hasta el siguiente pago. Los miembros que pagaban mensualmente utilizaban el gimnasio de forma más uniforme, por lo que este esquema de precios era el que tenía más probabilidades de generar renovaciones de membresía.

Paquete de precios.

Las organizaciones suelen agrupar precios para aumentar la demanda de productos y servicios. Esta práctica sí aumenta la demanda a corto plazo, pero también puede reducir el consumo.

Varios estudios demuestran esta tendencia. Realizamos una encuesta en una ciudad de esquí de Colorado, por ejemplo, en la que se presentaron dos escenarios ligeramente diferentes para dos grupos de 50 esquiadores. Al primer grupo le dijeron: «Estamos a principios de primavera en Colorado y está de vacaciones de esquí de cuatro días. El día que llegó, compró cuatro billetes de esquí de un día a 40$ cada uno. Ahora es la mañana del último día. Ha tenido tres días excelentes de esquí, pero anoche llovió en la zona y arruinó las pistas. Un amigo le sugiere que, en lugar de esquiar, se tome las cosas con calma y salga temprano para evitar el tráfico a casa». Presentamos el mismo escenario al otro grupo con una diferencia importante. Les dijimos a los miembros del segundo grupo que, en lugar de comprar cuatro billetes de un día a 40 dólares cada uno, habían comprado cada uno un pase de esquí de cuatro días por 160 dólares.

Pedimos a los miembros de ambos grupos que indicaran sus probabilidades de esquiar en una escala del uno al diez, en la que uno indicaba «definitivamente no esquiaría» y diez indicaba «definitivamente esquiaría». La respuesta media del primer grupo fue de 7,0, lo que indica una alta probabilidad de esquiar el cuarto día. La respuesta media del segundo grupo fue de 3,3, lo que indica una baja probabilidad de esquiar.

Los dos escenarios eran idénticos desde el punto de vista financiero, entonces, ¿por qué la diferencia? En este estudio y en varios otros, descubrimos que los paquetes de precios influyeron considerablemente en el consumo. Sencillamente, es mucho más fácil identificar y contabilizar el coste de un producto individual en una transacción desagregada que dentro de una transacción agrupada. La relación uno a uno entre el precio y las ventajas en una transacción desagregada hace que el coste de ese artículo sea obvio, lo que crea un fuerte efecto de coste hundido y una alta probabilidad de consumo.

En ningún lugar es más evidente el impacto de los paquetes de precios en el consumo que en el caso de los abonos. El comprador paga una suma global por una colección de eventos individuales, lo que dificulta la asignación de los costes a una sola actuación o juego. Esto reduce la probabilidad de que se use. Lo probamos analizando los datos de compra y asistencia de entradas en un festival de verano de Shakespeare. El festival se celebró de junio a agosto de 1997 e incluyó la producción de cuatro obras. Algunos poseedores de entradas habían comprado entradas para una sola jugada, otros para dos o tres de las jugadas y otros para las cuatro jugadas. Lo que descubrimos fue que la tarifa de ausencias para las personas que habían comprado entradas para una sola obra era del 0,6%, lo que indica que casi todos los poseedores de entradas se presentaron. Pero la tasa de ausencias para quienes compren entradas para dos obras fue del 3,5%; para tres obras, del 13,1%; y para cuatro obras, del 21,5%. A medida que el paquete de entradas aumentó de una a cuatro jugadas, la probabilidad de que una persona no se presentara a una de las obras aumentó 35 veces.

Se podría argumentar que la mayor tarifa de ausencias para los que habían comprado entradas para más de una obra se debió a otros factores: el aburrimiento (los poseedores de entradas se hartaron de Shakespeare) o quizás la insatisfacción (después de la primera obra, los poseedores de entradas se dieron cuenta de que la calidad de las actuaciones no era muy buena). Sin embargo, si analizamos solo la primera jugada para la que cada persona había comprado entradas, el patrón siguió siendo el mismo. En comparación con la tasa de ausencias del 0,6% para los poseedores de entradas para una sola jugada, la tasa de ausencias en la primera obra para los clientes que habían comprado entradas para dos, tres y cuatro obras fue del 2,8%, 7,8% y 15,8%, respectivamente. Por lo tanto, el paquete de entradas tuvo prácticamente el mismo efecto que la venta anticipada de entradas en nuestros ejemplos anteriores: ocultaba el coste de cada billete. Al no poder vincular los costes y las ventajas de una obra determinada, los clientes que compraban entradas para varias obras trataban cada vez más sus entradas como si fueran gratuitas. Con poca presión de costes irrecuperables, muchos de estos clientes no utilizaron los billetes que habían pagado anteriormente, lo que redujo la probabilidad de repetir la compra de billetes para la temporada siguiente.

Vincular el precio y el consumo

No estamos sugiriendo que los ejecutivos desechen sus políticas de precios actuales, centradas en la demanda, y se centren exclusivamente en fomentar el consumo mediante las decisiones de precios. No sería realista ni inteligente. Muchas empresas no tienen la capacidad (o el deseo) de reestructurar sus prácticas de precios. En algunos casos, las normas del sector o las expectativas de los consumidores dictan el uso de la venta anticipada o la combinación de precios. Sin embargo, creemos que los ejecutivos deben tener en cuenta el consumo a la hora de fijar los precios. He aquí algunas sugerencias sobre cómo hacerlo.

Practique la gestión del rendimiento.

Los gerentes pueden gestionar las operaciones de manera más eficiente anticipando la demanda real, dada la combinación natural de compras agrupadas y desagregadas o la relación entre compras anticipadas y compras actuales. Pensemos en el caso de un director de teatro. Podría pronosticar una tasa de ausencias del 20% si la proporción de abonos es alta, pero una tasa de ausencias de solo el 5% si la proporción de abonos es baja. Con este conocimiento, podría gestionar mejor los costes si dotara de personal de acuerdo con la demanda real, en lugar de la pagada. Como alternativa, podría aumentar los ingresos sobrevendiendo algunos eventos y no otros. De la misma manera que una compañía aérea sobrevende un vuelo en proporción a la tarifa esperada de ausencias, un director de teatro podría sobrevender actuaciones en las que se espera que la tarifa de ausencias sea alta.

Escalone los pagos para reducir el consumo.

Un segundo curso de acción, un poco más proactivo, pero dentro de las prácticas de precios actuales, sería escalonar los ciclos de facturación para que la demanda se suavice con el tiempo. Esta es otra forma de gestión del rendimiento. Los gimnasios, por ejemplo, saben que la mayoría de sus nuevos socios se inscriben en momentos específicos del año, por lo general en enero. Sin embargo, muchos siguen ofreciendo descuentos a los miembros que paguen en su totalidad al principio del año natural. El efecto neto es que los picos de uso se producen en enero, febrero y marzo, lo que reduce la satisfacción de los clientes debido a la presión que supone para las instalaciones. Los gimnasios podrían escalonar los ciclos de facturación para compensar esa tendencia. Por ejemplo, un gimnasio podría ofrecer contratos de diez o 14 meses, quizás con descuentos, para romper el ciclo de renovaciones de enero. Con el tiempo, este cambio ayudaría a suavizar la demanda y a aumentar la satisfacción de los clientes.

Pagos de tiempo para maximizar el consumo.

Algunos ejecutivos pueden hacer más que reaccionar ante la demanda: pueden utilizar sus políticas de precios para fomentar activamente el consumo. Quizás la forma más drástica de hacerlo sea vincular más estrechamente los pagos con las prestaciones. Pensemos en los abonos de los Boston Red Sox, a quienes se les pide que paguen las entradas cinco meses antes del inicio de la temporada. Para fomentar la asistencia a lo largo de la temporada, los ejecutivos de los Medias Rojas podrían repartir ese gran pago. Podrían, por ejemplo, facturar a los clientes en cuatro cuotas. Puede que los clientes incluso prefieran este enfoque porque las cuotas más pequeñas son más gestionables desde el punto de vista financiero. Del mismo modo, el gimnasio que estudiamos podría aumentar el uso y, por lo tanto, la retención de clientes, mediante la promoción de las membresías anuales con pagos mensuales, en lugar de anuales.

Vincular psicológicamente los pagos con las prestaciones.

Algunas empresas consideran que la agrupación de precios es una herramienta necesaria para promover las ventas iniciales: si eliminan la agrupación de precios, podrían eliminar la venta. Sin embargo, las organizaciones podrían separar psicológicamente esas ofertas para promover el consumo. Una forma de hacerlo sería resaltar los precios de los artículos individuales del paquete una vez realizado el pago. Por ejemplo, las compañías de viajes podrían detallar el coste aproximado de las ofertas de los paquetes de vacaciones. Algunos cruceros con todo incluido ya hacen que los huéspedes paguen las bebidas, las comidas y el entretenimiento con abalorios para resaltar el hecho de que realmente nada es gratis. Los restaurantes pueden ofrecer los mismos platos tanto a la carta como como parte de una cena a precio fijo, de forma que quede claro el coste de cada plato de esta última. Del mismo modo, las HMO podrían promover la atención preventiva detallando el costo de los servicios individuales dentro de la tarifa combinada, lo que haría que el costo de esos servicios fuera más evidente para el cliente. Esto aumentaría las probabilidades de que los afiliados consuman las prestaciones (hacerse chequeos, vacunas, etc.) que ya han pagado.

Reduzca el consumo.

No todas las organizaciones quieren fomentar el consumo todo el tiempo. Pensemos en el administrador de un recurso realmente escaso, como un campo de golf privado, una hermosa mañana de domingo de junio. La principal preocupación es gestionar los picos de demanda. Las alternativas actuales son limitar el número de clientes admitidos, como cuando un club de campo limita la membresía, o aceptar a todos los clientes y correr el riesgo de insatisfacción cuando el centro está lleno. La primera solución limita los ingresos; la segunda aumenta la frustración de los clientes. Al gestionar cuándo y cómo se realizan los pagos, los ejecutivos pueden maximizar el número total de clientes que pagan por sus servicios y, al mismo tiempo, limitar los picos de demanda. Si el director del campo de golf cobra una cuota anual de membresía en enero o febrero, mucho antes de que comience la temporada de golf, los problemas de pago del miembro disminuirán cuando lleguen los meses pico de verano, lo que reducirá la necesidad de sacar provecho de su dinero. Eso debería permitir al club maximizar su base de miembros sin rechazar a los miembros que quieren jugar durante la temporada alta. Por el contrario, si el club factura a sus socios justo antes de la temporada alta, por ejemplo, en mayo o junio, promoverá la demanda sin darse cuenta en su momento de mayor actividad. Del mismo modo, cuando los turistas de una estación de esquí compran billetes de telesilla para una semana, el complejo tiene la opción de proporcionarles siete billetes diarios o un pase combinado. La primera fomentará el consumo todos los días («¡No voy a dejar que la entrada de hoy se desperdicie!») , mientras que esto último ocultará el coste de esquiar en un día cualquiera y reducirá las multitudes en las pistas.• • •

Los directivos dedican mucho tiempo a pensar en cómo conseguir que los clientes compren sus productos y servicios. Pero eso es solo la mitad de la batalla. Si las organizaciones desean establecer relaciones a largo plazo con los clientes, deben asegurarse de que sus clientes utilizan realmente sus productos. El primer paso es fijar los precios.

1. Stefano DellaVigna y Ulrike Malmendier, «El autocontrol en el mercado: evidencia de la industria de los gimnasios», documento de trabajo (Universidad de Harvard, 2001). Katherine N. Lemon, Tiffany Barnett White y Russell S. Winer, «Gestión dinámica de las relaciones con los clientes: incorporación de las consideraciones futuras en la decisión de retención del servicio», Revista de marketing, Enero de 2002.