Previsión tecnológica

Durante años la tecnología ha sido la fuerza dominante que crea un cambio en la vida de los hombres. Sin embargo, sólo recientemente los directivos de organizaciones públicas y privadas se han dado cuenta de la necesidad de pronosticar el cambio tecnológico y su impacto en sus actividades. Las previsiones económicas, las previsiones de mercado, las previsiones financieras, incluso las previsiones meteorológicas se han convertido en herramientas estándar de gestión. Algún día pronto, el pronóstico tecnológico —ahora en su infancia— debe llegar a ser tan aceptado y útil como estos otros dispositivos analíticos.

A medida que los empresarios consideran el potencial de la previsión tecnológica para sus empresas, se encuentran reflexionando sobre cuestiones como estas:

• ¿Cuáles son los propósitos de la predicción tecnológica?
• ¿Qué tipos de métodos y enfoques están resultando útiles?
• ¿Cuáles son las capacidades y las limitaciones de estos enfoques?
• ¿Cómo pueden organizarse las corporaciones para la previsión tecnológica?
• ¿Qué nuevos datos y técnicas se necesitan para mejorar el valor de las previsiones?

En este artículo intentaré responder a estas preguntas y aportar alguna perspectiva sobre cómo integrar esta nueva herramienta de manera más efectiva en los procesos de toma de decisiones.

Propósitos reales

En primer lugar, descartemos una fuente de gran confusión en cuanto a la previsión tecnológica, es decir, el propósito de esta actividad. Para ser útil, las previsiones tecnológicas no necesariamente tienen que predecir la forma precisa que la tecnología tomará en una aplicación determinada en una fecha futura específica. Al igual que cualquier otro pronóstico, su propósito es simplemente ayudar a evaluar el probabilidad y importancia de diversas posibles novedades futuras para que los administradores puedan tomar mejores decisiones.

Lo que se puede predecir

Pero, ¿cómo se puede hacer un pronóstico tecnológico para contener dimensiones de probabilidad de la misma manera que lo hacen otras previsiones? La mayoría de la gente piensa en una «tecnología» como una entidad física bastante específica. No conciben que esta entidad tenga las características variables que permitan pronósticos de rango o declaraciones de probabilidad. Para sus mentes, una tecnología definida con precisión existirá en una situación dada, o no existirá. Y el pronosticador debe predecir este evento exacto o de lo contrario se equivoca. Este concepto erróneo, que pondría una demanda imposible a cualquier pronosticador, causa gran parte de la confusión en las discusiones sobre pronósticos tecnológicos.

El hecho es que una «tecnología» no es una sola pieza inmutable de hardware o poco de química. Es simplemente conocimiento -conocimiento de las relaciones físicas- aplicado sistemáticamente a las artes útiles. Este conocimiento puede variar continuamente con el tiempo. Puede variar desde los primeros destellos de cómo un fenómeno básico puede aplicarse a la solución de un problema práctico a un producto final, dispositivo o máquina de producción en un sistema operativo maduro.

Incluso en este último caso, las características de rendimiento de cualquier máquina, producto o sistema operativo se mejoran normalmente en pequeños incrementos continuos a lo largo del tiempo. Lo que puede parecer un avance de «función escalonada» en una tecnología no suele ser más que una acumulación de pequeños avances que no vale la pena introducir individualmente hasta que adicionalmente hagan un cambio significativo en la tecnología total. Además, una tecnología determinada generalmente incluye una variedad de dispositivos competidores, cada uno con un equilibrio distintivo de rendimiento y características económicas que sólo atrae a ciertas personas. Por último, por supuesto, un proceso o producto específico en una tecnología también puede satisfacer necesidades bastante divergentes y realizar funciones muy diferentes para sus diversos propietarios.

En resumen, prácticamente cualquier tecnología tiene una gama amplia y relativamente continua de características en diversas aplicaciones durante un período de tiempo determinado. Por ejemplo:

La pila de combustible, que desarrolla energía eléctrica directamente a partir de fuentes químicas, a menudo se considera como una sola tecnología. Pero esta tecnología abarca una amplia gama de dispositivos y «estados del arte». Hay una variedad de pilas de combustible, cada una con un conjunto diferente y cambiante de características. Cada conjunto se encuentra en algún lugar de un continuo hacia los potenciales teóricos de la pila de combustible de 100% eficiencia de conversión de energía, total libertad de residuos de escape objetables, bajo costo de mantenimiento, vida útil extremadamente larga y posible regeneración de combustible sin costo mediante el uso de desechos biológicos.

Aunque todavía se está realizando una gran labor fundamental para encontrar materiales de membrana mejorados, catalizadores y reactivos de combustible, algunas pilas de combustible ya están suministrando energía en aplicaciones espaciales. Las pilas de combustible individuales penetrarán lentamente en otros campos a medida que mejoren sus peculiares características económicas y técnicas y se vuelvan marginalmente atractivas en cada aplicación en comparación con otras pilas de combustible y dispositivos de conversión de energía de la competencia. Pero el equilibrio de características físicas y económicas que hace que las pilas de combustible tengan éxito en una aplicación, como el espacio, puede no ser en absoluto el mismo que el equilibrio que permite la penetración de otros campos, como equipos mineros o paquetes de energía individuales para el hogar.

Es esta relativa continuidad en las características técnicas y económicas de una tecnología y sus aplicaciones potenciales lo que hace posible la previsión tecnológica. Excepto en extrapolaciones directas inmediatas de las técnicas actuales, es inútil que el pronosticador prediga la naturaleza precisa y la forma de la tecnología que dominará una aplicación futura específica. Pero puede hacer «previsiones de rango» de las características de rendimiento que un uso determinado probablemente demandará en el futuro. Él puede hacer declaraciones de probabilidad sobre qué características de rendimiento una clase particular de tecnología será capaz de proporcionar en ciertas fechas futuras. Y puede analizar las posibles implicaciones de tener estas capacidades técnico-económicas disponibles para las fechas proyectadas.

Valor para la administración

En muchos aspectos, las previsiones tecnológicas pueden considerarse bastante similares a las previsiones de mercado o económicas. Cualquier gerente sofisticado no esperaría que las previsiones del mercado prevean el tamaño o las características precisas de los mercados individuales con precisión decimal. Sabría que la probabilidad de predecir el valor exacto de dólares y centavos de un mercado futuro es prácticamente cero. Sin embargo, podría razonablemente pedir a sus analistas de mercado que estimen el tamaño más probable o «esperado» de un mercado y que evalúen las probabilidades e implicaciones de otros tamaños. Del mismo modo, en muchas circunstancias las personas competentes pueden predecir de manera útil las capacidades tecnológicas futuras «esperadas» y analizar la probabilidad y las consecuencias de las variaciones en torno a ellas. Para ilustrar, aquí hay un pronóstico:

Las posibilidades son mejores que 8 de cada 10 de que las compañías estadounidenses estén fabricando un transporte supersónico comercial (SST) a finales de 1972. Un programa de crisis podría adelantar la fecha de fabricación a 1970, pero las grandes crisis económicas o militares probablemente retrasarían su producción indefinidamente.

Cada embarcación probablemente pesará alrededor de 700,000 libras brutas, tendrá unos 300 pies de largo, llevará entre 300 y 350 pasajeros, crucero por encima de 60.000 pies a velocidades alrededor de 1.800 millas por hora, y costará entre$ 30.000.000 y$ 35,000,000. La planta de energía para la SST probablemente desarrollará más de 60.000 libras de empuje y requerirá nuevos avances tecnológicos en materiales de alta temperatura, sistemas de refrigeración y control de la dinámica del motor y el ruido. Aunque el conocimiento actual hace que una velocidad de crucero de 1.800 millas por hora parezca bastante factible, el ciclo de la turbina de gas, los problemas de transferencia de calor y las limitaciones de materiales probablemente mantendrán las velocidades de crucero SST por debajo de 2.000 millas por hora hasta finales de los años 70.

Para 1975, el SST probablemente obligará a los aviones convencionales a salir de viaje de primera clase en saltos de más de 1.500 millas donde las estructuras de ruta son favorables. A mediados de la década de 1970, la SST probablemente hará que los viajes intercontinentales sean más comunes para los ejecutivos que los vuelos de Nueva York a Chicago en la actualidad.

Las previsiones realizadas de esta manera pueden ayudar a identificar y evaluar oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa para que los directivos puedan actuar de manera más eficaz para mejorar la posición futura de su empresa. Estos deben ser los objetivos de cualquier actividad de previsión. Los pronósticos, sin importar cuán precisos sean, son inútiles a menos que eventualmente influyan en la acción. Y este artículo enfatizará los aspectos pragmáticos tanto de hacer pronósticos tecnológicos como de hacer que los gerentes las utilicen.

Técnicas prometedoras

Se han desarrollado diversas técnicas para la predicción tecnológica. Al igual que en todas las demás metodologías de predicción, las más eficaces se basan en análisis cuidadosos de la experiencia pasada combinados con los conocimientos de personas competentes e imaginativas. Cada uno requiere la observación y medición de los datos subyacentes, las tendencias y las interacciones. Y cada uno está sujeto a sus propios errores de datos inherentes y a las limitaciones naturales de sus intérpretes humanos. En este sentido, las previsiones tecnológicas no son mejores y no peores que sus contrapartes económicas, de mercado o financieras.

Dentro de estos límites entendidos, evaluemos algunas de las técnicas de predicción tecnológica más útiles y generalizadas y veamos cómo la información que producen puede influir en las decisiones de gestión. El sistema de clasificación que utilizaré es ciertamente algo arbitrario, ya que las diferencias entre técnicas no siempre son claras. En cualquier caso, los diversos métodos deben ser utilizados generalmente en combinaciones a fin de estimular el análisis imaginativo, introducir una objetividad añadida y asegurarse de que se tengan en cuenta todas las corrientes tecnológicas pertinentes.

Evaluación de la demanda

Varios estudios recientes han sugerido que la demanda claramente percibida, no el exceso de capacidad tecnológica, tiende a ser la principal fuerza que estimula el cambio tecnológico.¹ De hecho, una tecnología es sólo utilizado si responde a una necesidad. De lo contrario, sigue siendo una capacidad y nunca se convierte en una realidad funcional. En consecuencia, si se puede identificar necesidades futuras importantes que no se atenderían adecuadamente con las tecnologías actuales, tiene un excelente punto de partida para analizar los avances tecnológicos prospectivos. Si una demanda prevista es lo suficientemente fuerte, generalmente exigirá los recursos humanos y físicos necesarios para atacar sus problemas tecnológicos. Una vez estimulada y apoyada adecuadamente, es probable que la imaginación humana resuelva estos problemas a menos que las leyes físicas o las barreras institucionales lo impidan. Incluso las instituciones pueden cambiar si la demanda es lo suficientemente fuerte.

Análisis demográfico y sociológico.

Esos estudios a menudo pueden ayudar a esbozar la naturaleza y el alcance de las futuras necesidades tecnológicas. Muchos estudios han utilizado esos datos para estimar las necesidades totales de energía o alimentos, los requisitos de canales de comunicaciones, las demandas de control del tráfico, el agotamiento de los recursos naturales,. A veces, estos análisis pueden definir no sólo la magnitud de las demandas futuras, sino también las especificaciones de rendimiento que un dispositivo o sistema debe alcanzar para resolver un problema en particular. Por ejemplo:

Se podría especificar para un futuro sistema de control del tráfico la densidad probable de vehículos (automóviles o aeronaves) dentro de los principales centros, las entradas y salidas de tráfico que puedan afectar a estos centros, las probables variaciones externas (como el clima y las crisis) que afectan al sistema, y la esencial rendimiento y costos que un sistema exitoso tendría que cumplir dentro de un decenio. Estos estudios pueden proporcionar objetivos específicos para los programas actuales de desarrollo o de investigación aplicada.

Los análisis demográficos y sociológicos pueden mostrar fácilmente cómo ciertos problemas, por ejemplo, la contaminación del aire o la eliminación de desechos, se volverán completamente intolerables si se mantienen las proporciones actuales de población y riqueza. También pueden señalar oportunidades que probablemente se derivarán de presiones demográficas y económicas sobre una base limitada de recursos. Para ilustrar:

Es poco probable que a mediados de la década de 1980 suficientes animales puedan ser sacrificados en todo el mundo para proporcionar el cuero para el calzado de su población.² Y las carnes animales se convertirán en una fuente insignificante de proteínas para la mayor parte del mundo. Por lo tanto, algunas formas de cuero sintético y alimentos probablemente serán esenciales para mantener incluso los niveles de vida actuales.

Pero la mera identificación de esos problemas y oportunidades es de poca importancia. Para ser útiles, los análisis deben indicar la tasa en el que estos factores subyacentes de la demanda serán lo suficientemente fuertes como para superar las rigideces sociales, las inercias políticas y los arraigados hábitos de consumo que siempre inhiben el cambio. La opinión pública y las presiones sobre los precios indudablemente inducirán el uso de las mejores tecnologías disponibles mucho antes de que se alcancen los extremos finales.

En consecuencia, el pronosticador debe sopesar la fuerza de estas presiones, la viabilidad y el ritmo de progreso técnico potencial, la posibilidad de cambios en las resistencias institucionales y las probables preferencias marginales futuras de la sociedad. Sólo a partir de esos análisis puede llegar a estimaciones realistas sobre cuándo las nuevas tecnologías realmente satisfarán las necesidades identificadas.

Los análisis sociológicos y demográficos subyacen a muchos programas gubernamentales de investigación y desarrollo. Y fueron precisamente estos análisis los que influyeron en los Laboratorios Bell para apoyar programas de desarrollo que condujeron a la marcación mecánica, sistemas portadores y conmutación interrumpitiva en llamadas telefónicas transoceánicas. Pero para la mayoría de las empresas, estos estudios solo proporcionan directrices iniciales. Se requieren análisis más detallados para especificar las necesidades con mayor profundidad.

Análisis de Demanda Condicional.

Estos se utilizan para predecir las condiciones bajo las cuales se necesitará una nueva tecnología y la probabilidad de que ocurra este evento. Para ilustrar:

Se requerirán técnicas de recuperación de aceite de esquisto bajo cualquiera de las circunstancias...

1. Si la minería de petróleo de esquisto, la retorta y los costos de transporte se pueden reducir de manera que el crudo de esquisto en la refinería cuesta menos que otras fuentes de crudo.

2. Si el suministro de crudo extranjero se ve severamente reducido.

3. Si el aceite de esquisto permite que la refinería produzca una mezcla de producción de valor suficientemente mayor que otras fuentes de hidrocarburos.

4. Si los costos internacionales de búsqueda, elevación y transporte de hidrocarburos superan ciertos niveles.

5. Si los precios del crudo internacional vinculado se vuelven demasiado altos.

Cada compañía petrolera puede calcular los puntos en los que cada uno de estos eventos afectaría sus operaciones. La probabilidad condicional, el tiempo y el impacto de cada evento se pueden predecir mediante técnicas bayesianas y/o de análisis de tendencias. Aunque ninguna contingencia puede justificar la investigación, el desarrollo u otras acciones, las probabilidades e impactos combinados de varias contingencias podrían.

Las potencialidades de diversos procesos de extracción de esquisto y licuación se pueden evaluar analizando las tendencias en el progreso técnico y previendo la probabilidad de que cada uno supere los problemas específicos de barrera restantes. Entonces el pronóstico final puede predecir:

1. Si existe una necesidad suficientemente fuerte como para justificar la búsqueda de alguna forma de solución técnica.

2. Los requisitos de rendimiento que cualquier solución debe cumplir para tener éxito bajo diversas condiciones.

3. La rapidez con que se presentan los avances técnicos —y la vulnerabilidad de los bloqueos de carreteras— indican que el esquisto puede sustituir a otros recursos en circunstancias específicas.

4. La probabilidad de que cada circunstancia ocurra en una fecha futura.

5. El payoff si se produce el evento y si el estado del arte es el esperado.

Técnicas de identificación de oportunidades.

Estos ayudan a la administración a aislar las demandas latentes para las que se necesitarán o factibles nuevas soluciones tecnológicas. A menudo, los campos fácilmente identificados por análisis demográficos o por simple observación de las necesidades humanas se ven muy sobrecargados por los grupos técnicos empresariales y gubernamentales. Por lo tanto, las empresas tienen un incentivo para buscar campos en los que puedan establecer posiciones tecnológicas sólidas mediante una entrada y desarrollo únicos. Un ejemplo ilustrará un enfoque interesante:

Una empresa química analiza las oportunidades técnicas potenciales en ciertos mercados institucionales a través de un estudio habitación por habitación de las operaciones actuales de la institución. Por ejemplo, envía pequeños equipos de marketing y técnicos a los hospitales para analizar las características funcionales de cada objeto en la sala. Una pared no se considera una «pared» sino una barrera con ciertas características de transmisión de sonido, resistencia, limpieza, ciclo de vida y resistencia a los productos químicos. A continuación, los equipos tratan de definir las características operativas precisas que permitirían a las sustancias químicas proporcionar las mismas funciones —o mejoradas— a un costo similar o inferior. Los equipos también tratan de identificar las necesidades que el personal del hospital siente que no son manejadas adecuadamente por los productos actuales. Y tratan de proyectar los nuevos problemas que encontrará el hospital a medida que se expande y actualice sus instalaciones para la atención futura del paciente. A continuación, los investigadores e ingenieros de la compañía estiman la viabilidad y el momento de las soluciones químicas previsibles a los problemas identificados.

La mayoría de las técnicas para identificar oportunidades son esencialmente extensiones de metodologías de investigación de marketing, y como tales no presentan problemas conceptuales reales. Pero, desafortunadamente, los cursos tradicionales de investigación de marketing en universidades o industrias no ofrecen casi ninguna ayuda para desarrollar las habilidades necesarias. Las empresas que quieren estas habilidades ahora deben desarrollarlas esencialmente a través de métodos de prueba y error. A medida que pasa el tiempo, las empresas individuales pueden estar más dispuestas a compartir sus experiencias. Sin duda, surgirá un cuerpo de técnica más formalizada y trabajará su camino hacia la formación en investigación de marketing.

Prueba de límites teóricos

Mientras tanto, las empresas están desarrollando una variedad de otras técnicas para analizar tanto las oportunidades y las amenazas que plantean las nuevas tecnologías. Uno de los métodos más interesantes es empujar un aparato o fenómeno conocido a sus límites teóricos y luego tratar de visualizar sus posibles implicaciones. Por ejemplo:

Los láseres tienen un potencial máximo de concentrar niveles de potencia extremadamente altos (miles de millones de vatios por centímetro cuadrado) y entregar esta energía a grandes distancias a través de medios transparentes. Estas características sugieren el uso de rayos láser para proporcionar energía a objetos remotos en la atmósfera o el espacio de la Tierra.

Al examinar las aplicaciones que podrían requerir esos niveles de energía, pronto se considera la posibilidad de transmitir directamente desde un satélite de comunicaciones sincrónicas a antenas domésticas o comerciales en la Tierra. Para ser comercialmente atractivo, dicho sistema tendría que funcionar independientemente de las condiciones climáticas y ser razonablemente eficiente en su conversión de la energía láser en potencia de transmisión. Si las nubes impiden transmisiones láser fiables de la tierra al satélite, un avión tipo Boeing 747 o C5A podría ser enviado por encima de la capa de nubes con un láser a bordo. Los generadores ligeros de turbinas de gas transportados por un avión de este tipo podrían producir decenas de megavatios de energía eléctrica para el láser, más que suficientes para los transmisores del satélite. Las células solares convencionales en el satélite se pueden hacer por lo menos 70% a 80% eficiente cuando se irradia con luz láser monocromática. Atenuación de la luz láser en una atmósfera clara debe ser inferior a 10%.

Si se pueden realizar las tecnologías implícitas en este concepto, podría surgir un nuevo enfoque de la radiodifusión, con un enorme impacto en los campos de las comunicaciones, los electrodomésticos y el entretenimiento. Los cálculos económicos de los costos del sistema no son difíciles, y demuestran una oportunidad verdaderamente fantástica. El verdadero problema de previsión en este caso es estimar cuándo las consideraciones políticas podrían permitir la utilización del sistema.

En el momento en que se descubren nuevos fenómenos, a menudo es útil preguntarse cómo podrían afectar a la empresa si se desarrollaran hasta sus límites teóricos. Para ilustrar con láseres de nuevo:

El hecho de que la luz en un rayo láser tenga una relación de fase constante llevó a experimentos para descubrir las implicaciones de este fenómeno. Una de las primeras tecnologías que aparecen de estos experimentos es la fotografía holográfica, la creación de imágenes tridimensionales en el espacio a través de la interferencia controlada de luz monofásica. Esta tecnología está ahora en su infancia, con muchos problemas aún por resolver. Pero es evidente que las fotografías holográficas contendrán información de fase no disponible en otras técnicas fotográficas. Esto permite determinar las distancias exactas punto a punto entre las regiones del objeto representado. Además, uno puede moverse alrededor de una imagen de holograma proyectada para obtener diferentes vistas, revelando objetos o contornos ocultos.

Tal desarrollo es de evidente importancia para las preocupaciones fotográficas y para una multitud de otros usuarios de dispositivos de visualización. Pero, extrapolando las características funcionales únicas de los hologramas, también se pueden ver aplicaciones menos obvias, pero directas, en criptografía, dispositivos multidimensionales de almacenamiento y visualización de información, diseño de ingeniería, técnicas de comunicación,. Los análisis de los problemas de barrera críticos para el desarrollo, como la estabilidad de los parámetros ópticos, pueden permitir a las empresas interesadas en estos campos tomar decisiones estratégicas en relación con el nivel actual deseable de sus propios compromisos con la holografía, el tiempo que deben vigilar el holograma de los externos los acontecimientos antes de asumir compromisos críticos y la secuencia en que deben atacarse los problemas fundamentales.

Lamentablemente, los tipos de proyecciones imaginativas implícitas en esta técnica de predicción pueden conducir rápidamente a posibilidades de «ciencia ficción» que están demasiado lejos en el futuro para tener un significado actual. Hay que estar constantemente en guardia contra esta tendencia y comprobar el momento y la realidad de sus previsiones a través de las técnicas de evaluación de la demanda señaladas anteriormente y los enfoques que se describen actualmente.

Otra forma de comprobar la lógica de las previsiones es hacer que un grupo de expertos perfeccione sus estimaciones mediante aproximaciones sucesivas. Primero se pide a individuos o subgrupos que predigan el momento y/o las implicaciones de los avances a medida que una tecnología se desarrolla hacia su potencial final. Sin permitir la confrontación cara a cara, la retroalimentación controlada a los expertos identifica áreas en las que están de acuerdo razonable y plantea interrogantes cuando existen opiniones divergentes. En etapas posteriores, las razones de opiniones más extremas pueden ser devueltas a los participantes para estimular su imaginación y garantizar la consideración adecuada de todas las alternativas. Después de que cada individuo (o subgrupo) haya presentado su pronóstico final, el grado de consenso y el rango de diversidad en los informes pueden utilizarse como base para calcular las declaraciones de probabilidad necesarias en una previsión consolidada.³

Análisis de parámetros

En última instancia, las previsiones tecnológicas deben predecir si los sistemas técnicos pueden alcanzar o superar niveles o parámetros clave de rendimiento en una fecha futura. Por lo tanto, el corazón del proceso de predicción es la selección y predicción de estos parámetros. Un estudio reciente sugiere que en el desarrollo de pronósticos de parámetros efectivos para programas de investigación aplicada se debería:

1. Seleccione un número limitado de características de rendimiento (de uno a tres) que pueden cuantificarse y que son medidas significativas de avance en la zona o subzona.

2. Incluir rangos así como lo más probable siempre que sea posible al trazar las características de rendimiento anticipadas.

3. Identifique con precisión el fase del avance tecnológico que se trazará. Para los avances de la investigación aplicada, los niveles de rendimiento deben trazarse normalmente en el momento en que se demuestre estadísticamente la viabilidad técnica en ensayos a gran escala y duración completa. Otras fases pueden ser más apropiadas para otros fines.

4. Documentar el hipótesis principales utilizados en la preparación de proyecciones. Las hipótesis podrían incluir la influencia de las decisiones de política externa, la importancia esperada de las interacciones entre parámetros seleccionados, las interdependencias con otras esferas técnicas, la magnitud de los avances necesarios,.

5. Incluya una mejor estimación de la probabilidad de cumplir la proyección, superarla o quedar incumplida, habida cuenta de ciertos compromisos de recursos.⁴

Muchas técnicas específicas han sido probadas para realizar análisis de parámetros dentro de este marco. Voy a describir brevemente algunas.

Predicción de puntos de cambio tecnológico.

Una técnica ayuda a definir las características críticas de rendimiento (expresadas cuantitativamente) que permitirán a una tecnología sustituir a otra en una clase determinada de aplicaciones. Debido a que la tecnología existente y su potencial sustituto están avanzando, los requisitos de rendimiento para lograr el cambio se harán normalmente más severos a medida que avanza el tiempo. Cuando se utilizan puntos de cambio para fijar objetivos para programas técnicos, se debe tener cuidado en considerar la dinámica de esta relación. Demasiados programas de I+D están diseñados para lograr la sustitución en términos de los requisitos técnicos en el momento de la inauguración del programa, en lugar de considerar las características que serán necesarias en el momento en que se complete.

Igualmente vital a la hora de aplicar este enfoque es la selección de los factores de desempeño adecuados para el análisis. Pero, lamentablemente, el pensamiento tradicional a menudo hace que los analistas se centren en las características equivocadas. Las historias de la tecnología están llenas de tales errores, pero un ejemplo de la industria debería hacer el punto:

Un exitoso fabricante de motores de pistón para aviones ignoró el campo del turbojet porque los ejecutivos de la compañía creyeron incorrectamente que la eficiencia del motor y el ahorro de combustible militaban en contra de los jets que siempre sustituían motores de pistón en embarcaciones comerciales. Aunque los chorros eran antieconómicos en estos aspectos, sus potenciales de «costo por tonelada milla» y «costo por milla de asiento» eran tan atractivos que, una vez que se demostró que estaban en servicio, los chorros reemplazaron rápidamente a los motores de pistón.

Estos errores se pueden evitar con frecuencia viendo una aplicación como un sistema operativo total y preguntando qué factores (o proporciones) afectan más críticamente a la aceptabilidad o salida del sistema total.

Análisis de las propiedades únicas de un producto.

Este método puede ayudar a identificar situaciones en las que un producto puede sustituirse más fácilmente por otros productos. Aquí, por supuesto, estamos considerando sustituciones funcionales de productos muy diferentes entre sí, no simplemente sustituciones de diferentes marcas dentro de la misma clase de producto. Por ejemplo:

El peso ligero, la alta resistencia a la tracción y la resistencia a la corrosión del nylon sugieren su uso potencial en cables y otras aplicaciones de refuerzo estructural que implican severas exigencias de rendimiento. Los analistas pueden buscar aplicaciones específicas de este tipo, identificar los requisitos precisos de costo/rendimiento futuros necesarios para hacer que el nylon sea competitivo en estas aplicaciones, comparar estos requisitos con las tendencias en las capacidades técnicas y económicas del nylon, y estimar si el nylon podría sustituir a materiales convencionales en situaciones específicas. Los esfuerzos técnicos y de marketing se pueden aplicar entonces a aquellas aplicaciones en las que las características técnicas existentes o proyectadas del nylon podrían sustituir más fácilmente al producto en uso.

Tendencias en el trazado del desempeño técnico-económico.

El propósito de esta técnica es indicar a la administración cuándo una nueva tecnología cruzará umbrales críticos. Para ilustrar:

Un estudio reciente de la Corporación RAND (véase el Anexo I) ha trazado tendencias en el costo por milla de construcción y explotación de superautopistas urbanas sobre el suelo, en lugar del costo de construir y operar un sistema de túneles con la misma capacidad. Debido a que los costos de las superautopistas están aumentando mientras que las nuevas tecnologías están reduciendo los costos de los túneles, el estudio concluye que las grandes superautopistas subterráneas y complejos de estacionamiento se están convirtiendo en alternativas económicamente viables y estéticamente atractivas a las superautopistas convencionales en zonas urbanas densas. Pero quedan interrogantes reales en cuanto a las opciones definitivas entre túneles y sistemas de superautopistas terrestres de varios niveles.

Prueba I. Costo de las carreteras aéreas y subterráneas de los Estados Unidos Fuente: G. A. Hoffman, Urban Underground Highways and Parking Facilities (Santa Mónica, California, RAND Corporation, 1963).

Al realizar o interpretar esos análisis de tendencias, deben reconocerse varios problemas importantes:

(1) Los datos de los estudios deben derivarse de una literatura algo escasa, complementada con entrevistas directas necesariamente irregulares. Por lo tanto, es más probable que las mediciones anteriores de «estado del arte» aparezcan como puntos dispersos en un gráfico de «parámetro versus tiempo» que como una línea suave. Sin embargo, esos datos a menudo permiten a los analistas cuidadosos determinar tendencias importantes y utilizar las variaciones observadas como base para hacer las declaraciones de probabilidad necesarias sobre el futuro.

(2) Incluso cuando se dispone de datos relativamente completos, el avance tecnológico rara vez es un proceso lineal. Una curva que representa una «tasa de cambio» estable es más probable que se aproxime al ritmo real del progreso tecnológico. Las nuevas tecnologías tenderán a avanzar más rápido que las que no son tan nuevas, y las partes componentes individuales de una tecnología total avanzarán a diferentes velocidades. Por lo tanto, los posibles avances en un sistema operativo total deben compararse con el progreso de sus diversos elementos. Y las tasas estimadas de cambio siempre deben reflejar las variaciones previstas en el número y la calidad de las personas que probablemente trabajen sobre el terreno. Por lo tanto, cualquier análisis racional debe establecer no sólo dónde se encuentra una tecnología en su curva de aprendizaje particular, sino también qué función predictiva concreta describe más adecuadamente su probable progreso futuro único.

(3) Es peligroso extender en el futuro incluso las tendencias más rigurosas analizadas. Las proyecciones más allá del ciclo normal de desarrollo de la tecnología corren cada vez más el riesgo de que la ciencia básica o enfoques totalmente nuevos revisen completamente el terreno, o de que factores imprevistos influyan excesivamente en el progreso previsto.

Sin embargo, cuando se desarrollan con cuidado y criterio, los análisis de tendencias pueden proporcionar información sumamente valiosa a los encargados de adoptar decisiones.

Análisis de curvas de crecimiento de sustitución.

Un estudio de este tipo puede ayudar a mostrar la rapidez con que una tecnología tomará el relevo de otra. Estos estudios generalmente sugieren que la sustitución de una tecnología por otra tiende a seguir la conocida curva en forma de «S» del ciclo de la moda. La sustitución aumenta lentamente al principio, más rápido a medida que crece la aceptación, y más lentamente de nuevo a medida que se alcanza la saturación. Por lo tanto, el analista intenta evaluar el desarrollo de las tendencias tecnológicas para ver en qué parte de su curva de crecimiento se encuentra una tecnología y hasta qué punto penetrará eventualmente en el mercado de la tecnología por la que está sustituyendo.

Para utilizar de manera realista los análisis de sustitución, la sustitución debe haber comenzado realmente, el comienzo de la recuperación de su curva «S» debe ser visible, la sustitución continua de la tecnología existente debe parecer técnicamente viable y el grado eventual de sustitución potencial debe ser calculable. El Dr. John Fisher del grupo TEMPO (Technical Military Planning Operation) de General Electric Company ha estudiado una serie de casos históricos, y señala que ha habido una notable regularidad en las sustituciones tecnológicas bajo estas circunstancias. A partir de análisis de patrones similares de sustitución pasados, su grupo pronostica matemáticamente la forma de la curva de crecimiento en forma de «S» para una nueva tecnología.

Curiosamente, las principales sustituciones de una tecnología por otra normalmente toman décadas, en lugar de años, como se supone generalmente. Por lo tanto, una empresa flexible y de alerta debería poder pronosticar oportunidades de sustitución y amenazas, y ajustar sus estrategias en consecuencia. La prueba II, que ofrece ejemplos de las curvas históricas reales de crecimiento de la televisión en blanco y negro y en color, sugiere cómo pueden aparecer los datos para esos análisis en diferentes momentos del ciclo de desarrollo del mercado.

Anexo II. Curvas de crecimiento de la televisión en blanco y negro y en color Fuentes: The Economic Almanac 1964 (Nueva York, National Industrial Conference Board, 1964),. 414; Electronic Industries Yearbook 1966 (Washington, Electronic Industries Association, 1966), pág. 6; Financial World, 24 de agosto de 1966, pág. 6. Cifras derivadas de R.C. Goldstein.

Estudios de Difusión.

Estas son variaciones de los análisis anteriores. Los potenciales tecnológicos generalmente superan la aplicación a gran escala de estos potenciales por un margen significativo. Esto se debe a que las costosas inversiones en procesos normalmente no se pueden eliminar de la noche a la mañana, los usuarios conservadores cambian lentamente, los problemas laborales y de relaciones públicas deben resolverse, los procesos deben ser depurados y, a menudo, deben adquirirse diferentes habilidades para utilizar una nueva tecnología. A modo de ilustración, la prueba III muestra dos medidas de cómo los aviones a reacción de alta velocidad se difundieron en el campo comercial. Como en muchos otros casos, la difusión real hacia el uso comercial no se correlacionó en gran medida con los cambios en el potencial de incluso las características de rendimiento más dramáticas y mensurables de la tecnología. Hay que tener cuidado con la tendencia a pensar que, sólo porque existe un potencial tecnológico, necesariamente logrará un amplio uso y aceptación. Los analistas deben monitorear y pronosticar ambos potenciales tecnológicos y la difusión real de la tecnología. Las empresas que supervisan adecuadamente los avances tecnológicos con frecuencia pueden observar la lenta introducción inicial de nuevas tecnologías y, sin embargo, disponen de tiempo suficiente para adaptarse según lo previsto.

Anexo III. Retraso en el uso de aeronaves de alta velocidad en operaciones comerciales Fuentes: James R. Bright, Research, Development, and Technological Innovation (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., 1964), pág. 762; y F. A. Statistical Handbook of Aviation, 1965 (Washington, Government Printing Office, 1965), cuadros 8.5 y 8.28.

Análisis de Sistemas

Los análisis de sistemas ofrecen varios enfoques muy útiles para analizar futuros tecnológicos. Por un lado, pueden ayudar a los ejecutivos a identificar debilidades en los sistemas operativos actuales que son susceptibles de soluciones tecnológicas. Por ejemplo:

El grupo de análisis de sistemas de una empresa aeroespacial investigó el campo de los turismos ferroviarios. Además de muchas otras limitaciones de diseño, encontró que los coches existentes pesaban 2.000 libras por pasajero (y mucho más que esto si se utilizaba una locomotora diesel en un tren bastante corto). También encontró que las velocidades de operación en las vías actuales a menudo estaban limitadas por la incomodidad y el peligro para los pasajeros de giros de alta velocidad en curvas existentes.

Debido a que los aviones pesan sólo 600 libras (peso seco) por pasajero y resuelven difíciles problemas de fuerza centrífuga a través de giros bancarios, el grupo razonó que, si los automóviles se aligeraban a través de la construcción tipo avión y se suspendían para inclinarse en giros, los ferrocarriles podrían lograr economías de locomoción y mayores a la vez que se mantiene la comodidad del pasajero. Mediante el uso de turbinas de gas, podría lograrse un mayor ahorro de peso y podría aumentarse la utilización del equipo (aproximadamente 75%) a través de una mayor fiabilidad del motor y mejores técnicas de despacho. El ahorro de peso mejoraría los costos de mantenimiento de la pista y proporcionaría una conducción más suave, mientras que los automóviles impulsados por turbina de gas añadirían flexibilidad a las operaciones.

Las tecnologías necesarias para resolver estos problemas ya existían, y se podía calcular el impacto potencial de su utilización de esta nueva manera. El grupo de análisis de sistemas pronosticó que el beneficio para el cliente era lo suficientemente grande como para que fueran probables cambios sustanciales. En consecuencia, la compañía entró en el negocio de equipos ferroviarios.

Otro enfoque de análisis de sistemas plantea hipotéticos o probables problemas futuros y define las características de las tecnologías necesarias para resolverlas. Esta técnica es ampliamente utilizada para analizar posibles problemas militares o espaciales en los que el analista debe anticipar eventos en entornos en los que no puede existir experiencia previa específica. Por ejemplo:

Los militares deben estar preparados para una variedad de patrones de ataque, desde ataques individuales y masivos con misiles, pasando por maniobras de tropas a gran escala en el Ártico, hasta combates individuales en la selva. Los grupos de sistemas hacen preguntas de «qué pasa si esto sucede» que refinan la naturaleza potencial de cada situación hipotética. A continuación, intentan visualizar y definir las características de rendimiento necesarias de las tecnologías necesarias para manejar contingencias específicas. La probabilidad de cada ocurrencia y los costos y beneficios potenciales de varias soluciones indican qué problemas justifican la investigación aplicada, el desarrollo o las inversiones en hardware. Las proyecciones de estos programas indican qué tecnologías futuras estarán disponibles con qué probabilidades en el futuro.

Otra forma de análisis de sistemas, estudios de impacto; puede ayudar a los ejecutivos a analizar qué efectos tendrían las nuevas soluciones tecnológicas en los sistemas operativos existentes o previstos. Esos estudios pueden comenzar simplemente con la pregunta: «Si una tecnología pudiera alcanzar las siguientes capacidades, ¿cuáles serían los resultados?» Por ejemplo:

¿Qué pasaría si un sistema informático de 200 estaciones y tiempo compartido pudiera ser diseñado con tiempos de procesamiento de milisegundos por operación, capacidad de programa de 20.000 caracteres, memoria relativamente ilimitada y costos totales de $¿300 por hora? Por supuesto, se pondría a prueba la sensibilidad de la demanda a los cambios en cada característica, pero lo anterior son las cifras aproximadas de diseño propuestas para un fabricante potencial.

A continuación se exponen algunas conclusiones. Utilizando programas de contabilidad almacenados, al menos 200 pequeñas empresas podrían manejar todas sus necesidades de contabilidad e informes fiscales para algunos$ 100 por semana. Hasta 40 escuelas secundarias o pequeñas universidades podrían tener un acceso importante a bajo costo a un importante centro informático, y la capacitación en matemáticas e informática en esos niveles podría revisarse drásticamente. Una sola instalación informática permitiría a todos los estudiantes interesados de 5 instituciones mayores (500 estudiantes por clase de graduación) recibir capacitación en programación y tener acceso relativamente ilimitado a la computadora para problemas de tarea o experimentación. Probablemente se desarrollaría toda una nueva industria multimillonaria consistente en instalaciones de computadoras centrales en cada ciudad importante, y requeriría respaldo sustancial en consultoría de software para diseñar y mantener programas para usuarios pequeños. Muchas pequeñas instalaciones individuales de computadoras y procesamiento de datos en funcionamiento estarían obsoletas.

Por lo general, los estudios de impacto anticipan primero alguna nueva capacidad tecnológica y luego tratan de prever las implicaciones técnicas, sociales o económicas de ese nuevo estado del arte. En este contexto, los estudios de sistemas normalmente—

... definir las características de rendimiento que serán necesarias para que el sistema operativo alcance cada uno de los diferentes niveles de servicio;

... evaluar las implicaciones económicas o sociales de cada nivel de servicio.

La probabilidad y el costo de alcanzar cada nivel de rendimiento se pueden comparar con su beneficio económico o social potencial, y se puede calcular el incentivo neto para alcanzar cada nivel. Estos cálculos pueden combinarse con análisis de parámetros (discutidos anteriormente) para servir de base para proyectar el futuro futuro probable de la técnica y determinar si apoyar o supervisar los avances tecnológicos que puedan conducir a soluciones.

Encuestas Científicas

Se necesitan enfoques algo diferentes para analizar las potencialidades de la investigación aplicada y fundamental en etapas anteriores. Aquí la relación entre programas de investigación específicos y soluciones técnicas es mucho menos directa. La naturaleza misma de dicha investigación implica la búsqueda de nuevo conocimiento. En consecuencia, no se puede esperar predecir la forma precisa que tomará el conocimiento.

Sin embargo, se pueden hacer algunas previsiones extremadamente útiles sobre la naturaleza futura y las implicaciones de la investigación en fase temprana. Específicamente, uno puede predecir: (a) qué campos científicos probablemente atraigan más atención en un futuro próximo; (b) qué campos probablemente producirán el conocimiento más relevante —desde el punto de vista de la empresa— en los próximos años; y (c) qué problemas es la investigación «casi segura», «probable», y «más poco probable» para resolver en el futuro previsible. Sugerir cómo tales pronósticos se pueden hacer sistemáticamente:

Cada año varias empresas que conozco revisan cada disciplina científica significativa (tal como se define en la Lista de Especialidades para Uso con el Registro Nacional de Personal Científico y Técnico⁵ para determinar su actividad, promesa y relevancia para los intereses de la empresa. Tratan de evaluar y predecir para cada disciplina...

1. La cantidad actualmente desconocida, pero eventualmente por conocerse, en ese campo.

2. La tasa actual a la que el campo está generando nuevos conocimientos.

3. El desarrollo de la capacidad de recursos y técnicas de investigación para aprovechar sus potenciales restantes.

4. La probable relevancia de los avances recientes y aparentemente inminentes más importantes del campo.

5. La disponibilidad de buenas personas entusiastas para trabajar en el campo.

6. Los niveles esperados de gobierno y apoyo competitivo para cada una de las especialidades de la disciplina.

7. El potencial estímulo y apoyo que el campo podría ofrecer a las otras actividades científicas de la empresa.

En algunos casos, los altos ejecutivos técnicos de la empresa realizan esta revisión. En otros casos se utiliza un comité asesor científico de científicos externos o un grupo de personal interno. En otros investigadores se les pide pronosticar las implicaciones científicas de sus especialidades. Después de la selección inicial por parte de estos grupos, la empresa puede recurrir a expertos adicionales de laboratorios universitarios, consultivos o gubernamentales para ayudar a evaluar disciplinas interesantes en mayor profundidad.

Lamentablemente, existe una tendencia a encontrar posibilidades e implicaciones fascinantes para todos los campos científicos. Pero, debidamente hechas, las encuestas de este tipo proporcionan a la administración una guía útil para evaluar qué campos pueden estar científicamente latentes (criogénicos), activos (virología) y florecientes (microbiología) en un futuro previsible. Los administradores de investigación deben ejercer restricciones para agregar nuevos campos sólo cuando su coste por unidad de promesa es mayor que el de todos los demás campos. Esto requiere que los administradores establezcan criterios cuidadosos de apoyo y clasificación de diversas posibilidades en relación con varios niveles presupuestarios hipotéticos para ver cuán fuerte existe una preferencia por un campo en lugar de otro.

En ciertos campos científicos es posible predecir con razonable precisión que los esfuerzos científicos y técnicos mundiales probablemente resolverán problemas específicos dentro de un determinado intervalo de fechas, sin conocer la forma particular en que se producirá la solución. Por ejemplo:

En el campo de la salud humana, uno puede observar la cantidad de esfuerzo que se está poniendo en una determinada clase de enfermedad, desarrollar una conciencia del progreso particular que se está haciendo, y estimar con una precisión razonable que este tipo de dolencia (o algunas formas de ella) será conquistado por alguna fecha razonablemente previsible. Uno puede clasificar aún más estas predicciones según las cuales las soluciones son «casi seguras», «altamente probables», «probables» o «improbables» dentro del período de planificación.

Varias compañías farmacéuticas utilizan variaciones de esta técnica en la selección de sus campos de investigación. No se hace ningún intento de pronosticar qué enfoque químico o biológico en particular resolverá realmente el problema. Pero las gerencias de estas empresas consideran importante saber qué problemas serán relevantes y qué mercados están disponibles para la empresa en diversas fechas futuras.

Estas previsiones se basan, por supuesto, en la experiencia previa en determinados campos. Dependen de patrones pasados que continúen hacia el futuro. Y no hacen ningún intento de predecir los maravillosos accidentes científicos, como el descubrimiento de la penicilina, que pueden alterar o abrir campos científicos enteros. Los resultados accidentales actualmente desafían la predicción.

Acciones de los competidores

Ciertas técnicas de previsión están especialmente relacionadas con la predicción de cómo las acciones técnicas de los competidores afectarán a la empresa. Por supuesto, muchas empresas supervisan las publicaciones de los competidores, patentes,. Sin embargo, pocos integran efectivamente esos datos en sus propias decisiones estratégicas. Varios enfoques interesantes pueden sugerir maneras de lograr esto mejor:

Modelos de ciclo de vida puede mostrar cómo las acciones de los competidores tienden a erosionar los mercados de nuevos productos. Al trazar sus experiencias pasadas, algunos fabricantes farmacéuticos han descubierto que las nuevas formulaciones, combinaciones y productos sustitutivos se han apoderado esencialmente de los mercados de nuevos medicamentos de «entidad» dentro de cinco años. Varias empresas han elaborado modelos estadísticos para predecir la forma y el grado de dichas sustituciones en el futuro. A menos que tengan en cuenta la erosión anticipada de los productos en sus planes financieros y estrategias defensivas de investigación, las empresas farmacéuticas pueden cometer errores sustanciales. El análisis agresivo de los posibles enfoques de sustitución y modificación les permite mantener su cuota de mercado al «canibalizar» sus propios productos y atacar las debilidades de los productos de la competencia a través de la investigación aplicada.

Mapeo tecnológico puede ayudar a evaluar las fortalezas de los competidores en campos de interés latente. Primero, los diagramas de analistas, a través de técnicas de red, todos los enfoques significativos hacia el resultado final deseado. Luego, a partir de publicaciones, patentes y otras fuentes de inteligencia comercial, expone el estatus tecnológico de los competidores conocidos en relación con cada «actividad» importante en su gráfico. A continuación, puede resumir la posición de cada competidor mediante el uso de pegatinas codificadas por colores fijadas en cada una de estas actividades. Un solo color representa a cada competidor principal. Las sombras dentro del color (tonos pálidos para posiciones modestas y tonos más profundos para posturas más fuertes) pueden indicar dramáticamente el grado en que cada camino está dominado por actividades competitivas. El «mapa» resultante sirve de base para estimar las capacidades futuras de rendimiento de los competidores, buscar enfoques técnicos atractivos y evitar aquellos en los que es probable que la competencia sea dominante.

Análisis estratégico puede indicar dónde los principales competidores pondrán su énfasis tecnológico. Las actividades de adquisición y fusión indican con frecuencia dónde una empresa competidora está desarrollando sus capacidades para la invasión de nuevos mercados o el cambio de su base tecnológica. Por lo tanto, la adquisición por parte de American Can de empresas de vidrio, papel y plástico marcó su cambio de un concepto de «empresa de lata» a un concepto de «empresa de contenedores». En otros casos, la introducción de productos y los patrones de inversión de un competidor pueden indicar las direcciones en las que la compañía planea moverse, como cuando McDonnell Aircraft saltó sobre hardware de cohetes a tecnologías de «carga útil» y sistemas de vida espacial o cuando Syntex se concentró en campos relacionados con hormonas y esteroides. El conocimiento de las estrategias de desarrollo de los competidores directos y funcionales puede ayudar a la empresa a reunir sus propios recursos donde sus fortalezas o vulnerabilidades relativas son mayores.

La exactitud de los análisis competitivos está, por supuesto, limitada por la dificultad de obtener datos de propiedad, así como por consideraciones éticas y jurídicas. Pero la historia empresarial demuestra repetidamente que investigaciones razonablemente simples y objetivas de actividades técnicas competitivas, junto con la intuición, podrían haber evitado grandes erratamientos corporativos, como invertir en amplias instalaciones de molienda de placas de vidrio a principios de 1960, cuando el proceso de «vidrio flotado» fue mostrando una promesa significativa. Desgraciadamente, un número trágicamente elevado de empresas todavía considera que las principales inversiones en instalaciones, adquisiciones y decisiones de fusión son problemas casi puramente financieros, sin siquiera preguntar a sus departamentos de I+D o de análisis técnico cómo pueden influir las consideraciones tecnológicas competitivas a más largo plazo posibles rendimientos.

Limitaciones de las previsiones

Aunque las técnicas de análisis de futuros tecnológicos específicos están mejorando rápidamente y produciendo datos cada vez más útiles para la gestión, la experiencia ha demostrado que las previsiones tecnológicas están sujetas a cuatro deficiencias principales. Estos deben ser tenidos en cuenta por todos los ejecutivos encargados de la formulación de políticas, así como por los especialistas sobre el terreno.

1. Interacciones impredecibles

La interacción de varios avances tecnológicos puede crear potencialidades totalmente inesperadas que pueden romper todas las previsiones. Por ejemplo, las decisiones posteriores a la Segunda Guerra Mundial de enfatizar los bombarderos tripulados en lugar de los misiles no anticiparon las posibles interacciones de armas atómicas más compactas y de mayor potencia, el aumento de la fiabilidad y la disminución del tamaño de los dispositivos de estado sólido, las capacidades de guía y control de las computadoras y el impacto de nuevos materiales resistentes al calor. De manera similar, en la actualidad no se puede anticipar específicamente cómo los estudios biológicos de codificación celular y molecular interactuarán con investigaciones de polímeros extremadamente altos que están empezando a producir moléculas sintéticas con muchas de las características de los organismos vivos. En estas áreas avanzadas sólo se puede reconocer que existe una fuerte probabilidad de interacciones potenciales que aumenten la importancia de ambos campos y, por lo tanto, realizar investigaciones más exhaustivas o supervisar esas actividades más de cerca.

En campos más aplicados, a veces se puede analizar cómo varios avances en tecnologías de componentes pueden afectar a las características operativas generales de un sistema relativamente simple. Sin embargo, el alcance total de las tecnologías potencialmente compatibles y competitivas suele ser tan grande que ningún pronosticador podría esperar tratar con todos explícitamente. Normalmente, sólo puede definir el rango dentro del cual se encuentran los resultados más probables de las fuerzas impactantes.

2. Demandas sin precedentes

En ocasiones, las condiciones y acontecimientos futuros completamente imprevisibles pueden crear nuevas áreas de demanda primaria y secundaria. Así:

El desarrollo de sistemas de energía atómica y misiles creó nuevas demandas computacionales a una escala nunca concebida. Prácticamente nadie a finales de la década de 1930 podría haber previsto que sistemas de armas totalmente nuevos crearían tales requisitos a mediados de la década de 1940. Un hipotético estudio de tipo de sistemas (descrito anteriormente en este artículo) llevado a cabo por personas muy imaginativas podría haber considerado tal necesidad, pero la probabilidad de de su ocurrencia habría sido evaluada como muy baja de hecho. Al mirar hacia el futuro en 1937, el Comité de Recursos Nacionales de los Estados Unidos⁶ ni siquiera mencionó en sus previsiones los dispositivos de computación de alta velocidad, aunque sí hizo declaraciones condicionales sobre el desarrollo de la energía atómica. Los sistemas altamente imaginativos y los análisis de parámetros a veces pueden ayudar a identificar tales potenciales, pero probablemente nunca serán completamente satisfactorios.

Además, ocasionalmente una nueva capacidad tecnológica creará una gama completamente nueva de demandas nunca reconocidas antes. Por ejemplo:

A principios de la década de 1950, los sabios estimaron que sólo se necesitarían unas 30 computadoras electrónicas para manejar todos los cálculos que entonces hacían cada contable, científico y tecnólogo en los Estados Unidos. Esta aparente falta de demanda disuadió a la mayoría de los fabricantes potenciales de entrar en el campo. Sólo cuando el uso real demostró que el ordenador permitía atacar problemas que antes no se imaginaban, se hizo evidente la verdadera naturaleza del mercado. En efecto, la enorme nueva capacidad de computación sirvió para estimular a la gente a pensar en problemas más complejos que requieren computación.

Del mismo modo, procesos de copia en seco como Xerox no sólo se hicieron cargo del mercado de fotocopias de décadas anteriores. La capacidad de hacer copias baratas y de alta calidad rápidamente cambió las prácticas de mecanografía, las distribuciones de informes, el uso de materiales publicados en la educación,. Así pues, la tecnología estimuló su propio uso en necesidades que la gente nunca había identificado.

Sin duda, las nuevas tecnologías dramáticas seguirán teniendo tales efectos autoamplificantes a la demanda. Concepción imaginativa del uso del producto y planificación formal para complementar el ciclo de demanda inicial del producto⁷ puede ayudar a prever algunos efectos de este tipo. Pero nunca se puede esperar anticipar completamente las formas en que toda una población consumidora usará una nueva tecnología en última instancia.

3. Descubrimientos importantes

El descubrimiento de fenómenos totalmente nuevos puede abrir importantes potenciales tecnológicos. Prácticamente nadie anticipó descubrimientos tan importantes como el efecto transistor, la superconductividad, los láseres o la actividad de esteroides. Cada uno de estos grandes avances ha abierto oportunidades tecnológicas totalmente inesperadas.

La importancia de tales descubrimientos es tan grande que a menudo se citan como razones suficientes para descontar todos los intentos de predicción tecnológica. Lo que se pasa por alto es que relativamente pocos de estos avances ocurren durante una generación. Además, para enfatizar un punto que se ha hecho anteriormente, estos avances no siempre son tan inéditos como la gente asume. Por ejemplo, hay mucha evidencia de que alguna sustancia como la penicilina fue utilizada durante la Edad Media. Y el conocimiento básico necesario para construir láseres estaba esencialmente en la mano en la década de 1930, pero el potencial de tales dispositivos no era reconocido. En cualquier caso, tales avances no suelen estallar simplemente en el mundo; más bien, con frecuencia son el resultado de largas corrientes de trabajo, con pequeños incrementos de conocimiento acumulándose hasta que de repente «encajan» en una nueva visión.

En consecuencia, las evaluaciones imaginativas de las actividades científicas actuales pueden prever a veces la posibilidad y el momento de un avance significativo sin poder especificar la forma precisa de sus resultados. Sin embargo, tanto las deficiencias de la imaginación como la aleatoriedad esencial del descubrimiento científico mantendrán, sin duda, bajos los promedios de bateo de los pronosticadores al anticipar esos grandes avances que revelan fenómenos completamente nuevos por primera vez.

4. Datos inadecuados

Tal vez el único factor que limita más el desarrollo de mejores pronósticos tecnológicos sea la insuficiencia de los datos de origen. Sólo desde mediados del decenio de 1950 los Estados Unidos han tenido información razonablemente fiable sobre sus compromisos en materia de recursos científicos. (La mayor parte de Europa occidental está empezando a tener datos de este tipo). Sin embargo, las cifras agregadas disponibles a través de la Oficina del Censo y la Oficina de Estadísticas Laborales rara vez se han organizado de manera que ayuden a analizar la difusión o los efectos del cambio tecnológico. Las fuentes secundarias sólo proporcionan una cobertura irregular del desarrollo actual. Los datos de la industria están muy limitados por consideraciones de propiedad. Y los economistas han ignorado la tecnología, o la han asumido como una constante, tanto tiempo en sus cálculos que hay pocos estudios históricos pasados en los que basar los cálculos de tendencias. En consecuencia, no existen muchos datos organizados en los que se pueden establecer pronósticos.

Todo esto significa que los pronosticadores a menudo deben desarrollar sus propios datos primarios antes de proceder a los análisis. Las consideraciones de costo generalmente limitan la población relevante que el analista puede tomar muestras. Y la precisión de sus estudios puede verse afectada en consecuencia.

Afortunadamente, en los últimos años el gobierno, las fundaciones y las grandes corporaciones han patrocinado algunos estudios importantes de problemas específicos y han introducido sus resultados en la literatura general. Los informes de RAND Corporation, Stanford Research Institute, TEMPO, National Science Foundation, National Aeronautics and Space Administration y Battelle Laboratories (entre otros) han desenterrado y presentado importantes tendencias en el progreso tecnológico. Estos informes pueden servir ahora como referencias y comprobaciones para otros pronosticadores. Con la preocupación en Washington que también conduce a mejoras en las clasificaciones de datos gubernamentales, con el tiempo uno puede esperar con interés la mejora de los recursos de datos para la predicción tecnológica.

Enfoques organizacionales

La previsión tecnológica es un nuevo campo. Y pasarán años antes de que la experiencia pruebe las verdaderas capacidades de los pronosticadores y técnicas individuales. Pero muchas empresas están experimentando y acumulando experiencia con diversos enfoques organizacionales. Sólo algunos de los más interesantes se describen aquí.

Asesores científicos

Los comités consultivos científicos suelen estar formados por eminentes científicos universitarios o gubernamentales de una amplia gama de disciplinas. Los científicos ofrecen asesoramiento a la oficina del alto ejecutivo o al director técnico de la empresa. Por lo general, los comités se reúnen no más de una vez al año y/o a petición especial. Sus funciones son ayudar a evaluar los programas científicos propuestos en campos nuevos para la empresa, asegurar que el programa de I+D se mantenga actualizado en los campos de especialización de los miembros del comité, asesorar sobre el equilibrio general del programa de investigación de la empresa y servir como un tablero de resonancia objetivo para la empresa científicos y ejecutivos sobre cuestiones científicas específicas. Por lo tanto, proporcionan asistencia para evaluar el valor potencial y la pertinencia de campos científicos específicos para el futuro de la empresa.

«Hombres Salvajes «.

Este es el nombre, una variación de la misma es «aves silvestres», frecuentemente dado a uno o dos individuos altamente imaginativos y activos que algunos manejadores eligen para estimular pensamientos realmente nuevos sobre potenciales tecnológicos en sus organizaciones. Los «hombres salvajes» suelen ser personas extremadamente talentosas que son temperamentalmente inadecuadas para puestos ejecutivos regulares. Reportan con frecuencia directamente al oficial técnico superior de la empresa y gozan de una libertad organizativa casi completa. Algunos operan pequeños laboratorios propios. Cabe esperar que otros puedan imaginar nuevas necesidades tecnológicas y generar propuestas de contratos públicos sobre conceptos tecnológicos extremadamente avanzados. Otros simplemente se extienden libremente a través de la organización, estimulando a científicos, ingenieros y gerentes individuales donde pueden y tratando de alertar a los directores técnicos sobre oportunidades tecnológicas inusuales o amenazas que pueden estar pasando por alto.

Los «hombres salvajes» son siempre elementos algo disruptivo en la organización. Sin embargo, si son lo suficientemente capaces y estimulantes, pueden ser eficaces y ampliamente apreciados.

Personal en la empresa

Las empresas han ideado una variedad de organizaciones oficiales de personal para concentrarse en la previsión tecnológica. Para ilustrar:

• Planificación del personal o evaluación de programas grupos⁸ son las organizaciones más comunes para este fin. En algunos casos, al igual que la organización TEMPO de General Electric, se han establecido grupos bastante grandes a nivel corporativo con responsabilidades de tiempo completo para evaluar diversos futuros tecnológicos y asesorar a gerentes corporativos y de división sobre oportunidades y amenazas percibidas.
• Planificación a largo plazo grupos en otras empresas coordinan el desarrollo de pronósticos tecnológicos en divisiones individuales. Estos grupos ayudan a elaborar el formato de las previsiones, se aseguran de que los grupos de marketing y técnicos que hacen las previsiones utilicen técnicas e hipótesis coherentes, y se cercioran de que las previsiones se reflejan realmente en los planes de largo plazo de la división (y de la compañía).
• Búsqueda de oportunidades se han establecido grupos en varias grandes empresas químicas. Estos grupos suelen informar al personal directivo superior o al oficial técnico jefe. Se ponen en contacto con clientes actuales o potenciales para investigar cómo la empresa puede ayudarles a resolver problemas técnicos y/ o cómo algunos de los conocimientos técnicos existentes de la empresa pueden utilizarse en nuevas aplicaciones. Aunque se espera que coordinen sus actividades con sus departamentos de marketing, estos grupos se establecen deliberadamente como unidades independientes para que puedan pensar en problemas a largo plazo en lugar de distraerse constantemente para combatir los «incendios de cepillo» (como podrían ser si informaran directamente a la departamento de marketing).
• Información técnica centros y/o inteligencia comercial se han establecido unidades en muchas empresas para recopilar y evaluar datos sobre el desarrollo de tendencias técnicas. Los centros de información técnica generalmente supervisan una amplia gama de publicaciones, las clasifican en categorías relevantes, alertan a los grupos técnicos sobre sus contenidos mediante la abstracción de servicios e informes, y evalúan las tendencias que consideran de importancia potencial. Los grupos de inteligencia comercial también evalúan pistas inéditas sobre tecnologías competitivas, mantienen puestos de escucha en el extranjero para identificar avances importantes en laboratorios extranjeros y sirven como centros de coordinación para la concesión de licencias cruzadas o el intercambio de conocimientos especializados con fuentes externas. Una de sus actividades principales es analizar los avances técnicos competitivos e informar de las amenazas previstas a los administradores apropiados.

Por supuesto, el personal técnico de las propias divisiones de I+D, análisis de sistemas o marketing de una empresa debe ser siempre fuentes útiles de datos y análisis de previsiones. Ciertamente, ningún tipo de organización de previsión es útil para todas las empresas. Tampoco puede un solo centro de previsión satisfacer normalmente todas las necesidades de toda una empresa.

De hecho, la cuestión crítica en la organización para la previsión tecnológica es no la elección de una estructura organizativa formal para la empresa. Son mucho más importantes: a) dotar a la actividad de previsión de personal de alta calidad; y b) integrar adecuadamente las previsiones en los procesos de adopción de decisiones ejecutivas. No hay necesidad de insistir en las cualidades de la imaginación, la dureza, la comprensión técnica, la habilidad comercial y la capacidad analítica que se requieren en un pronosticador tecnológico eficaz. Estas cualidades son similares a las que se buscan en la mayoría de los funcionarios de alto nivel y ejecutivos de línea. Pero no se puede exagerar la necesidad de incorporar pronósticos tecnológicos en los procesos de decisión de la empresa.

Esto nos lleva a la siguiente pregunta importante: las posibilidades de una mejor utilización de las previsiones desde el punto de vista de la gestión.

Integración con decisiones

Al igual que en la introducción de cualquier nueva herramienta de gestión, por muy necesaria que sea, es difícil convencer a los gerentes que no están acostumbrados a usar la técnica de que es valiosa —y quizás esencial— en la toma de decisiones críticas. ¿Qué enfoques pueden garantizar mejor que las previsiones tecnológicas competentes, dondequiera que se hagan inicialmente, reciban una atención adecuada de la administración? Permítanme ofrecer cuatro sugerencias.

1. Las previsiones deberían desarrollar los conocimientos pragmáticos necesarios para tomar las decisiones de este año, no centrarse en los problemas esotéricos del año 2000

Los ejecutivos a menudo pueden entender la necesidad de mirar de 3 a 10 años por delante. Los pagos de las inversiones actuales se ven afectados por factores durante este período. Y los gerentes tienen cierta confianza en la validez de los datos y suposiciones sobre tales futuros relativamente cercanos. Pero los eventos más distantes tienden a carecer de realidad a menos que realmente impongan en las decisiones actuales. Para aumentar su aceptabilidad, las previsiones deben, por tanto, centrarse en los problemas que requieren decisiones entre el día de hoy y la próxima vez que se pueda elaborar y presentar razonablemente una previsión. Esto es cierto incluso en algunos casos, como las inversiones en exploraciones de recursos naturales, que pueden requerir una mirada mucho más allá del año 2000 A.D.

2. Los pronosticadores deben colocar las oportunidades y las amenazas en un orden apropiado de prioridad

Hay un número casi infinito de posibles amenazas tecnológicas y oportunidades en cualquier período futuro razonable. En consecuencia, el analista debe clasificar aquellos de mayor probabilidad y impacto potencial, y luego tamborizar a través de una comprensión de ellos. Muchos pronosticadores han encontrado útil demostrar sus técnicas primero en oportunidades y amenazas más obvias. Luego, una vez que los gerentes de línea han ganado cierta confianza en sus metodologías, es más fácil obtener la aceptación de análisis sobre cuestiones más complejas. En todos los casos, la persona que prepara el pronóstico debe tratar de hacerlo lo más significativo posible para sus destinatarios, estar preparado para «enseñar» sus elementos clave a quienes deben usarlo, y hacer un seguimiento para ver que es aceptado. De lo contrario, el pronóstico se convertirá en otro informe olvidado.

3. Las previsiones deben estar ajustadas a los ciclos regulares de decisión ejecutiva de la empresa

En algunos casos, los ejecutivos superiores son mejor informados antes de las reuniones de accionistas o analistas de seguridad cuando deben hacer anuncios públicos sobre el futuro de la compañía. Y normalmente estos ejecutivos también deberían tener al menos un amplio pronóstico ambiental antes de emitir directrices para la preparación del presupuesto. Los ejecutivos operativos generalmente necesitan análisis más específicos en el momento en que preparan propuestas presupuestarias para ayudar a evaluar programas alternativos en términos de posibles cambios tecnológicos. Pero, sobre todo, el personal de alto nivel y los grupos ejecutivos que revisan los presupuestos operativos y de capital deben estar familiarizados con las previsiones tecnológicas. Desde unos 90% de los gastos de la mayoría de las empresas se comprometen durante exámenes presupuestarios periódicos, este es el momento crucial para asegurarse de que las asignaciones de recursos reflejen la mejor forma de pensar acerca de las futuras realidades tecnológicas.

Cuando se toman decisiones importantes de capital y operaciones entre revisiones formales del presupuesto, los ejecutivos también deben considerar futuros tecnológicos, tan rutinariamente como consideran entornos económicos o políticos. La formalidad de las previsiones y la forma en que se presentan en los distintos puntos de decisión deben, por supuesto, adaptarse a la personalidad y organización únicas de la empresa. Pero de alguna manera los ejecutivos de línea deben ser estimulados a una conciencia realista y constante de los cambios esperados. Sólo entonces sus decisiones cotidianas reflejarán verdaderamente oportunidades y amenazas en desarrollo.

4. Los ejecutivos prometedores deben, siempre que sea posible, estar expuestos a actividades de planificación y previsión como parte rutinaria de su formación

Aunque la planificación a largo plazo es una función crítica de los altos ejecutivos, relativamente pocas empresas han obligado en realidad a desarrollar grandes ejecutivos a entrar en estrecho contacto con tales actividades. A pesar de que algunas compañías petroleras y empresas de servicios públicos han obtenido excelentes resultados al utilizar grupos de planificación en parte como terreno de capacitación ejecutiva, la mayoría de las empresas siguen programas de capacitación funcional más tradicionales.

Desafortunadamente, los mismos ejecutivos que más necesitan estar expuestos al pensamiento a largo plazo y a las previsiones tecnológicas son a menudo los menos propensos a recibirlo. Los altos directivos de empresas de base tecnológica y jefes de departamentos técnicos plantean problemas menos graves. Habitualmente han surgido a través de actividades de investigación, desarrollo o ingeniería, donde el pensamiento técnico a largo plazo es esencial. Sin embargo, los ejecutivos de industrias más tradicionales y otros gerentes funcionales con frecuencia han tenido poca experiencia significativa en asuntos técnicos. En un mundo cada vez más dominado por la competencia tecnológica y la sustitución funcional, es especialmente importante que estos gestores aprendan a incluir inteligentemente la previsión tecnológica en sus procesos de decisión. De lo contrario, estarán cada vez más expuestos al mayor riesgo empresarial de todos: el riesgo de ignorancia.

Conclusión

Sorprendentemente, algunas personas sugieren que los pronósticos tecnológicos no deben ser utilizados en la toma de decisiones ejecutivas en absoluto. Destacan que el pronóstico tecnológico sigue siendo un arte. Ser causa dos o más expertos independientes que observan los mismos fenómenos pueden llegar a conclusiones muy diversas, estos escépticos niegan cualquier utilidad en el proceso de predicción. Sus temores de inexactitud se ven agravados por la falta de confianza en la manera en que los gestores pueden utilizar las previsiones. Tienen miedo de que la participación del ego del pronosticador pueda conducir a la sobreventa de sus conclusiones. Y les preocupa que los gerentes puedan aceptar sin pensar pronósticos sin reconocer sus limitaciones.

Tales puntos de vista son extremadamente pesimistas y muestran una perspectiva limitada. Después de todo, los economistas, analistas financieros y pronosticadores de mercado, también, pueden observar datos idénticos y sin embargo no están de acuerdo en sus conclusiones sobre el futuro Sus previsiones también pueden ser sobrevendidas y utilizadas en ignorancia. ¿Los críticos de las previsiones tecnológicas negarían también la utilidad de tales esfuerzos? ¿Cómo explican el hecho de que, cada día, las gerencias ya se están beneficiando de las previsiones tecnológicas?

Previsiones tecnológicas puede mejorar mediante una delimitación más clara de las oportunidades y amenazas tecnológicas futuras. Para mejorar las decisiones, las previsiones no necesitan proporcionar información perfecta sobre el futuro. La precisión completa no es una exigencia realista, ni es necesaria para justificar los costes de previsión. Para que valga la pena, las previsiones simplemente deben permitir una mejor operación que se podría lograr sin ellos. Y su margen de contribución a las decisiones solo necesita exceder el costo de su preparación.

Dado que las incertidumbres tecnológicas se encuentran entre las variables más importantes que enfrentan muchas empresas hoy en día, uno se pregunta cómo sus gerentes pueden permitirse no para examinar estas cuestiones de manera sistemática y objetiva. Las previsiones tecnológicas bien hechas —el tipo de previsiones que explícitamente tienen en cuenta las incertidumbres tecnológicas— deberían justificar fácilmente sus costos para los ejecutivos de la formulación de políticas. Y los gerentes inteligentes deben aprender a usar tales pronósticos tal como ahora usan pronósticos de marketing o financieros. Su alternativa es seguir metiendo la cabeza en la arena y actuar sobre simples corazonadas sobre las tecnologías futuras. Hacer esto es ser irresponsable.

1. Véase especialmente J. Schmookler, Invención y crecimiento económico (Cambridge, Harvard University Press, 1966).

2. Véase Lawrence Lessing, «Synthetics Ride Hell-Bent for Leather», La fortuna. noviembre de 1964,. 190.

3. Para una descripción del enfoque «Delphi», que es similar a éste, véase O. Helmer, Convergencia de la opinión de los expertos a través de la retroalimentación (Santa Mónica, California, RAND Corporation, septiembre de 1964).

4. F. S. Pardee, Proyección de vanguardia y planificación a largo plazo de la investigación aplicada (Santa Monica, California, RAND Corporation, Report P1381, julio de 1965), págs. 21 a 22.

5. Publicado anualmente por National Science Foundation (Formulario 9C-14), Washington, D.C.

6. Tecnología y Planificación y Tendencias Tecnológicas en la Política Nacional (Washington, Oficina de Impresión del Gobierno, 1937).

7. Véase Theodore Levitt, «Exploit the Product Life Cycle», HBR noviembre-diciembre de 1965, pág. 81.

8. Véase Leslie G. Cook, «How to Make R & D More Productive», HBR julio-agosto de 1966, pág. 145.

A version of this article appeared in the March 1967 issue of Harvard Business Review. — James Brian Quinn Via HBR.org