Prevenir el agotamiento tiene que ver con un liderazgo empático

Adoptar un enfoque talle único para la prevención del agotamiento no ayudará. Los líderes resilientes dan un giro rápido y se mantienen ágiles. Los líderes empáticos se centran en las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Y los líderes centrados en las personas dan a sus empresas una oportunidad de luchar para prosperar en medio de una pandemia mundial. Este artículo explora cómo los líderes empáticos ayudan a los empleados a afrontar la pandemia de la COVID-19 de manera saludable y cómo usted también puede hacerlo. Realice nuestra encuesta para compartir su propia experiencia con el agotamiento durante la pandemia.

••• Cuántos de nosotros vivimos actualmente sin márgenes, el espacio para gestionar las tensiones más simples de la vida. Sé que yo mismo he caído en esta trampa. Puede ocurrir después de estar estirado mentalmente y de lidiar con un estrés crónico durante demasiado tiempo. Básicamente, nos queda un margen de error cero. También significa que no nos damos cuenta de que estamos al máximo hasta que es demasiado tarde. Antes de que nos demos cuenta, chocamos contra la pared. Como parte de la investigación que estoy realizando para mi próximo libro sobre el agotamiento, hablé con[Dra. Marie Åsberg](https://www.researchgate.net/profile/Marie_Asberg), MD, psiquiatra, experto en trastorno de agotamiento y profesor del Instituto Karolinska de Estocolmo. Es del Dr. Åsberg que aprendí lo de «chocar contra la pared». Ella describe este momento como el momento «en el que se impone una carga adicional al empleado y sufre un colapso mental». Me mostró la evolución de este trastorno a lo largo de un período de 18 meses. Un empleado tiende a experimentar pequeños altibajos de estrés y, de repente, un precipicio. Ese factor estresante no es diferente a ningún otro, es solo el golpe final, la gota que colma el vaso. Con el tiempo, los márgenes ceden. Un flamante[encuesta](https://www.kronos.com/about-us/newsroom/physical-safety-psychological-security-job-stability-employees-worldwide-share-top-covid-19-concerns) de 3.900 empleados y líderes empresariales en 11 países, dirigida por The Workforce Institute de UKG (Ultimate Kronos Group) y Workplace Intelligence, descubrió que el agotamiento y la fatiga son igual de preocupantes para los empleados que trabajan de forma remota (43%) y para los que trabajan en un lugar de trabajo físico (43%). En general, tres de cada cinco (el 59%) empleados y líderes empresariales afirman que su organización ha tomado al menos algunas medidas para evitar el agotamiento, aunque casi un tercio (el 29%) de los empleados desearía que las organizaciones actuaran con más empatía. La palabra clave aquí es _empatía_. En mi comunicación con los líderes, los animo a que se replanteen la definición de liderazgo empático, sobre todo en lo que respecta a la prevención del agotamiento. Tendemos a conectar la empatía con la regla de oro: «Haga con los demás lo que quiere que le hagan a usted». Pero no creo que eso vaya lo suficientemente lejos. Si realmente quiere demostrar empatía, tiene que «hacer con los demás lo que se habrían hecho a sí mismos». Eso requiere dejar de lado sus propias necesidades, evaluar y eliminar los prejuicios y los privilegios, escuchar activamente a su gente y, luego, tomar medidas. Descubrí algunos puntos positivos en mi investigación: hay muchos líderes que _son_ trabajando incansablemente para cerrar la brecha. Durante las entrevistas para mi libro, me adentré en estas historias de auténtica empatía —el uso de la regla de oro 2.0— para evitar que el agotamiento se intensifique rápidamente. Estos líderes estaban (y siguen) cambiando sus políticas y prácticas a la velocidad de la luz, intentando mantenerse un paso por delante de la destructiva trayectoria de la pandemia. Todos están aprendiendo sobre la marcha y abandonando las viejas ideas por nuevos enfoques, ya que se han dado cuenta de que lo que pudo haber sido útil al inicio del bloqueo de la COVID-19 podría convertirse rápidamente en perjudicial. Por ejemplo, se dieron cuenta de que pedir a los empleados que dedicaran horas y horas a videoconferencias y, luego, esperar que volvieran a hacer happy hour por la tarde o a hacer yoga por la mañana, estaba frustrando el propósito de esas actividades y convirtiendo el bienestar en carga de trabajo. ### **Pivote por su gente, no solo por sus productos** Todd McKinnon, CEO de Okta, dice que durante la pandemia se dio cuenta de que su gente no se estaba tomando el tiempo libre que necesitaba para recuperarse. «Los datos muestran que, en casa, nuestro personal trabajaba 24 horas al día, 7 días a la semana». Aunque supuso que dar los viernes libres ayudaría, su personal acabó trabajando los sábados porque la carga de trabajo seguía siendo la misma. Así que decidió cambiar las entregas. «Si realmente quiere aliviar la presión del equipo, tiene que ajustar la carga de trabajo». Aunque aún está por verse el payoff para los empleados de Okta, McKinnon tiene la idea correcta. En primer lugar, aprovechamos las decisiones basadas en datos para evaluar rápidamente cuál es la causa del estrés. Luego, empleamos estrategias preliminares para abordar el problema. Y ser paciente y apoyar los temores de la gente ahora mismo será fundamental para prevenir el agotamiento. Tomemos, por ejemplo, a Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal de Squarefoot, una empresa inmobiliaria comercial basada en la tecnología con sede en Manhattan, que compartió en nuestra entrevista que, durante la pandemia, reforzar la confianza ha ayudado a mitigar el agotamiento. Al entender que había miedo a volver a la oficina, su equipo fue mucho más allá de los protocolos de seguridad estándar en un esfuerzo por reducir la ansiedad del personal. Los empleados tenían la autonomía de elegir cuándo regresarían y, para muchos, la oficina era un respiro del trabajo desde casa. Los padres con hijos menores de 18 años comprenden casi[un tercio de la fuerza laboral estadounidense](https://www.brookings.edu/research/working-parents-are-key-to-covid-19-recovery/) y muchos de ellos están sufriendo. Casi la mitad de los padres (el 46%) afirman que su nivel de estrés es alto (entre 8 y 10 en una escala de 10 puntos, donde 1 significa «poco o ningún estrés» y 10 significa «mucho estrés») según el informe de la Asociación Estadounidense de Psicología»,[El estrés en la época de la COVID-19](https://www.apa.org/news/press/releases/stress/2020/stress-in-america-covid.pdf).» Probablemente por eso mi conversación con Jamie Coakley, vicepresidente de People for Electric, una empresa de soluciones de TI con sede en Nueva York, tuvo éxito. Ha estado trabajando para abordar el importante impacto en los padres que trabajan. Coakley creó un foro para padres para abrir debates sobre la situación de los padres durante la pandemia. Fue después de ver un intercambio entre dos vicepresidentes sénior cuando se dio cuenta de lo difícil que se había convertido. Un alto ejecutivo acaba de publicar: «¿Cómo están haciendo esto?» La respuesta fue: «No lo estamos. O es un mal padre o un mal empleado». Coakley ya había instituido el horario flexible, tenía previsto introducir un estipendio para el cuidado de los niños y había abierto la oficina para cualquiera que lo necesitara. Pero ella dice: «Hemos empezado a hacer una lluvia de ideas sobre la siguiente capa de apoyo. Los horarios flexibles no bastan. En realidad, no es resolver los desafíos del día a día de tener que estar en dos sitios a la vez. Así que mi trabajo ahora es simplemente programar mejor y apoyar a nuestros padres». Los dos ejemplos de Jamie y Eugenie se basan en la empatía. Sus acciones cuentan una historia. «¿Cómo puedo hacer que se sienta seguro? ¿Qué más puedo hacer para ayudar? No me asusta seguir aprendiendo. Puedo hacer más». El Dr. Chris Mullen, Ph.D., director ejecutivo de UKG, está de acuerdo: «A pesar de que la economía tiene dificultades, las organizaciones tienen enormes oportunidades de salir de la pandemia de la COVID-19 con más fuerza que antes. Al volver a las necesidades fundamentales que deberían formar la base de la relación entre el empleador y el empleado (seguridad física, seguridad psicológica, estabilidad laboral y flexibilidad), cultivarán una nueva confianza y empatía». ### **Conozca a su fuerza laboral** Elaine Davis, directora de recursos humanos de Continuum Global Solutions, dirige una organización compuesta en su mayoría por trabajadores por hora (unos 17 000) que trabajan en centros de llamadas. A mediados de marzo, los trasladó a todos al trabajo remoto, una hazaña nada fácil. Davis sabe que su personal, compuesto en su mayoría por mujeres trabajadoras y muchas madres solteras, está abrumado por los malabares en este momento. ¿La mayor necesidad de sus empleados? Davis dice que es una paga. Obviamente, en cualquier organización, la compensación adecuada es la máxima prioridad. Sin embargo, para muchos trabajadores por hora, que les paguen podría marcar la diferencia entre tener acceso a la atención médica, mantener las luces encendidas, comer bien o incluso impedir un desalojo, situaciones que se están volviendo aún más precarias durante la pandemia. Según un[encuesta](https://get.branchapp.com/hubfs/BranchReport2020_Full.pdf) de los más de 3000 trabajadores por hora de Branch, una plataforma de bienestar convertida en banco rival, aproximadamente el 80% de los trabajadores por hora tenían ahorrados menos de 500 dólares para una emergencia y el 52% tenía 0 dólares ahorrados a causa de la pandemia, un 12% más que el año pasado; el 76% ya había retrasado o no había pagado una factura. A la luz de esta realidad, Davis se unió al CEO de Branch, Atif Siddiqi. Su empresa ya se había asociado con empleadores que deseaban dar a los empleados acceso a una parte (el 50%) de su salario antes del día de pago. Especialmente para los empleados que se habían visto duramente afectados por la COVID-19, les ayudó a mantener la cabeza fuera del agua. ### **La seguridad psicológica de la seguridad física** Si ha leído mis otros[Artículos de la Harvard Business Review](/2019/07/when-passion-leads-to-burnout) sobre el agotamiento, verá conversaciones con[Dr. Edward Ellison](https://permanente.org/edward-m-ellison-md/), médico y codirector ejecutivo de The Permanente Federation, citado con frecuencia. Escribió sobre los enormes impactos negativos del agotamiento de los médicos en el [Anales de medicina interna](https://annals.org/aim/article-abstract/2734786/beyond-economics-burnout), y ha dedicado gran parte de su carrera a priorizar la prevención estratégica del agotamiento en los lugares en los que ha trabajado. Cuando hablé con el Dr. Ellison esta vez, estaba justo en el epicentro de los incendios que asolaron su estado natal de California. Anteriormente, había creado prácticas y procedimientos para las comunidades a las que presta servicio en respuesta a los incendios forestales, como el aumento de la atención virtual y domiciliaria. Pero ahora, con la COVID-19, trata de hacer malabares con ambas situaciones y, al mismo tiempo, prioriza la seguridad de su personal. Él dice: «Cuando habla de las cuestiones más importantes relacionadas con el agotamiento y la salud mental, lo primero que nuestro personal quería saber al principio de la pandemia era: '¿Puede mantenerme a salvo y puede mantener a mi familia a salvo?' Tenía que asegurarme de que también se cuidaban solos». Aunque el Dr. Ellison dice que le preocupa el posible riesgo de que sus empleados sufran un trastorno de estrés postraumático (TEPT) como resultado de esta «terrible experiencia», ha aprendido algunos aprendizajes fundamentales. «En primer lugar, nos dimos cuenta de que podemos ser ágiles y ágiles, y reaccionamos muy rápido. En segundo lugar, nos dimos cuenta de lo bien que nuestros miembros, pacientes, médicos y personal adoptaron la telemedicina y la telesalud. Y en tercer lugar, había un compromiso innegable con la interdependencia y el desinterés: un enfoque del trabajo de inclinarse y ayudar cada día, algo que nos mantuvo en una muy buena posición». Y, sin embargo, siempre se vuelve a las relaciones. Las amistades en el trabajo, ya sean presenciales o virtuales, pueden marcar la diferencia entre sobrevivir a estos eventos extremadamente estresantes o agotarse por completo. «Creo que la pandemia tiende a que todo el mundo se sienta solo, especialmente con el distanciamiento físico», afirma el Dr. Ellison. «Pero para los cuidadores, todo gira en torno a lo que lo conecta. A menudo, esa es la camaradería con otros miembros del equipo y la sensación de que los miembros del equipo pueden apoyarse unos en otros para hacer frente al aislamiento y el dolor, tanto en su vida personal como cuando pierden pacientes que realmente cuidan». Aunque algunas situaciones puedan parecer más graves, cada uno de estos problemas es una amenaza real para la salud mental y la seguridad psicológica de nuestra gente. Nosotros, como líderes, todos tenemos que satisfacer las diferentes necesidades de las personas a las que servimos. Si hay una lección más que podemos aprender de la pandemia, es que el agotamiento siempre ha estado ahí, pero en tiempos de verdadero estrés, explota. Lo que convence de la experiencia del Dr. Ellison y de las otras que menciono es su singularidad. Desde equilibrar el agotamiento familiar hasta los temores asociados a entrar en una oficina física, gestionar el exceso de trabajo y proteger vidas, refuerzan la realidad de que adoptar un enfoque de talle único para la prevención del agotamiento no ayudará. Los líderes resilientes dan un giro rápido y se mantienen ágiles. Los líderes empáticos se centran en las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Y los líderes centrados en las personas dan a sus empresas una oportunidad de luchar para prosperar en medio de una pandemia mundial. *** Es hora de replantearse el agotamiento y usted puede ayudar. Queremos saber de usted. Tanto si es un líder que está atravesando la pandemia como alguien que ha sufrido el agotamiento de primera mano, su historia es importante. Tome esto rápido[encuesta de 10 minutos](https://wlu.ca1.qualtrics.com/jfe/preview/SV_3n4KhcTKet5fsMJ?Q_SurveyVersionID=current&Q_CHL=preview) para compartir su experiencia con nosotros. Las respuestas son anónimas. Si quiere que lo citen en mi próximo libro sobre el agotamiento, se le redirigirá a un formulario con su información de contacto al final de la encuesta.