¿Presta atención a las métricas de ventas correctas?
Cuando hablo de las métricas de la organización de ventas con los CEOs, aparecen dos cosas regularmente. En primer lugar, me sorprende lo estrechas que son las métricas que están midiendo. En segundo lugar, los directores ejecutivos se sorprenden de lo poco que saben realmente sobre lo que está sucediendo en su canalización de ingresos.
Las métricas de ventas notificadas a los CEOs suelen limitarse a una previsión de ingresos para el trimestre actual, a una previsión un poco más alejada en el horizonte temporal y, a continuación, a un sentido general de un número anual. Lamentablemente, estas previsiones de ingresos a menudo se componen de una serie de conjeturas modificadas, ajustadas a cada nivel del negocio para intentar que la previsión sea lo suficientemente positiva como para ser aceptable para el siguiente nivel de gestión. Huelga decir que esta dinámica disfuncional rara vez produce una previsión con buenos datos sobre el estado general de la corriente de ingresos de la empresa.
Cuando se trata de métricas de ventas, se pasa mucho tiempo revisando información sobre la que los líderes pueden influir muy poco. Daniel L. Stufflebeam, padre fundador en el campo de la evaluación, creía «Medir para mejorar, no para probar». «Probamos» revisando las medidas empresariales que más importan, incluidos los ingresos, los ingresos netos y otros indicadores clave de rendimiento. Sin embargo, se necesitan otras métricas para impulsar la mejora. Para que los CEOs influyan en los resultados e impulsen el crecimiento, deben examinar los indicadores dentro de la organización de ventas que, en última instancia, producen resultados. Estos son algunos de los principales indicadores que se pueden aplicar a cualquier empresa:
1. Número de oportunidades cualificadas que entran en la tubería.
Si las ventas son la ejecución de su estrategia, las oportunidades de vender a su perfil de cliente ideal son un factor importante para ejecutar su estrategia de forma eficaz. Su perfil de cliente ideal tiene en cuenta el tipo de empresa y la industria, pero también el nivel de contacto y si tienen autoridad de compra. Los departamentos de marketing suelen pasar por alto la cuestión de la posición de un contacto dentro de la empresa, ya que dan publicidad a los clientes potenciales que envían a las ventas, pero la posición del contacto es tan crítica como el tipo de empresa. Si su cliente ideal es una institución financiera importante, entonces un contacto de Bank of America puede parecer increíble. Pero si ese contacto no tiene autoridad para asignar dinero a lo que está vendiendo, entonces no es una gran oportunidad, a menos que su equipo aproveche esa conexión para llegar a un tomador de decisiones genuino.
2. Avances escénicos.
La mayoría de los procesos de venta, incluso los genéricos que vienen cargados en CRM, constan de cinco a siete etapas. Si están bien diseñados, cada etapa lleva consigo acciones discretas para trabajar con los clientes. La finalización de estas acciones necesariamente lo lleva a la siguiente etapa del proceso.
Es valioso comprender la velocidad del movimiento de una etapa a la etapa como indicador del estado general del flujo de ingresos. Puede ver el número de oportunidades que se pasan de la fase 2 (a menudo denominada «identificación de necesidades») a la fase 3, que puede denominarse «presentación de soluciones». O el valor total en dólares de las oportunidades que pasan de la etapa 3 a la 4, «condiciones de negociación». «Hemos movido 4 millones de dólares de la fase 3 a la 4» puede ser especialmente relevante para los resultados, si, por lo general, llegar a la fase 4 tiene una gran probabilidad de éxito.
3. Valores de etapa.
Un oleoducto de 100 millones de dólares puede ser genial. Y puede que sea débil. A nivel agregado, el valor bruto de la canalización no siempre es el indicador más fiable. No todas las etapas de la canalización se crean de la misma manera. Una oportunidad por valor de 1 millón de dólares en la fase 1 vale mucho menos que una oportunidad de 500.000 dólares en la fase 5, que podría estar cerca de cerrar. Comprender el verdadero valor de las oportunidades en cada etapa ayuda a los líderes a centrarse en las partes correctas del oleoducto y a asignar recursos de forma eficaz.
A menudo, los ejecutivos se centran miopamente en las últimas etapas del oleoducto, pero eso es un gran descuido y la causa de muchos de un acuerdo estancado o fracasado. Es durante las primeras etapas que su influencia puede tener el mayor impacto. Los líderes de los directivos pueden promover las relaciones de los responsables de la toma de decisiones y el acceso de su equipo de ventas al principio del proceso. Los ejecutivos son excelentes para ayudar a los clientes a reconocer las necesidades potenciales y ampliar el alcance de las soluciones. Cuando los líderes se involucran más adelante en el juego, los problemas que hay que resolver y las soluciones ya están en marcha y solo estás negociando el precio. El valor real de cualquier operación se configura y solo se puede cambiar en las primeras etapas del oleoducto.
4. Hitos específicos de progreso de su empresa.
Cada empresa tiene algunas medidas clave que pueden ser especialmente significativas. Una empresa de inversión con la que trabajé descubrió que tenían una tasa de cierre del 90% cuando los clientes visitaban el sitio durante la etapa 4, en comparación con una tasa de cierre inferior al 50% cuando no lo hicieron, lo que no se aplicaba cuando la visita al sitio se produjo al principio del proceso, cuando no era tan útil. Para esta firma, tener la oportunidad de mostrar su impresionante configuración tecnológica en el momento adecuado fue un diferenciador en el competitivo mundo de la inversión cuantitativa. Una vez identificados este efecto, no se limitaron a programar más visitas al sitio. En cambio, se centraron mucho en la visita como medida clave del progreso de su etapa 4, que fue justo antes de cerrar.
Los ejecutivos son responsables del valor futuro de cualquier negocio. Por lo tanto, contar con un panel útil de indicadores líderes que predicen el estado general del flujo de ingresos es un activo valioso. En lugar de «medir para probar» con los datos típicos que se encuentran en las previsiones, eche un vistazo riguroso y detallado a lo que podría mejorarse dentro de su proceso de ventas. Es probable que existan medidas específicas de progreso que sean particularmente significativas para su negocio, en las que se puede crear un flujo de ingresos saludable con las intervenciones adecuadas en el momento adecuado.
