Preparación para las reuniones de toma de decisiones

El correo electrónico de Tim parecía una solicitud bastante inocente. «Nuestro diseñador gráfico no cumplió con el plazo de esta semana. Reúnase en la sala de conferencias a las diez para decidir qué hacer». Como en realidad nunca dijo «reunión», el mensaje de Tim me tomó desprevenido. «Reunirse» sonaba como un picnic familiar, con Golden Retrievers y retozando. Nada podría haber estado más lejos de la verdad.

En la sala de conferencias, los comentarios empezaron a volar. «¡Nuestras pruebas siempre llegan tarde!» «Quizá deberíamos cambiar de diseñador». «¿Hemos pensado en pedir informes de estado periódicos?» «Nuestro diseñador actual es demasiado caro». «¿Estamos intentando arreglar al diseñador o estamos pensando qué hacer para volver a lo previsto?» Estábamos teniendo una pelota desahogándose, pero después de una hora, no parecía que hubiéramos progresado mucho. Sin embargo, habíamos desperdiciado una hora del tiempo de todos.

Cada conversación sobre la toma de decisiones tiene tres conversaciones ocultas al acecho justo fuera de la vista. Una tiene que ver con lo que intentamos lograr con solo molestarnos en tomar una decisión. Después de todo, podríamos dejar que las cosas cayeran donde pudieran. La segunda conversación trata sobre los criterios que utilizaremos para tomar la decisión. La última conversación trata sobre buscar diferentes opciones y elegir entre ellas.

Es fácil dejar que estas conversaciones se entrelazen. En la reunión anterior, las tres conversaciones se mezclaron. Los criterios de decisión, como la entrega puntual y el coste, se mezclaron con las posibles opciones, como cambiar de diseñador y solicitar informes de estado. Nadie hizo ni un seguimiento de la pregunta de por qué estuvimos allí: para evaluar al diseñador o simplemente para recuperarnos de un comprobante de horario.

Mi primer jefe dijo una vez: «Nunca convoque una reunión para tomar una decisión. Trabaje con las personas uno a uno y, a continuación, convoque la reunión para que el grupo comparta y asuma la decisión que se ha tomado». Fue un buen consejo. Incluso si no puede tomar la decisión sin rodeos antes de la reunión, ahorrará tiempo a largo plazo al mantener breves conversaciones individuales con los miembros del equipo para enmarcar el debate.

Hable con cada miembro del equipo antes de la reunión. Utilice estas conversaciones para lograr la alineación (o identificar las áreas de controversia) en las tres conversaciones. Pregunte qué cree cada persona que debe lograr con la decisión, qué criterios son los más importantes y qué opciones deben tenerse en cuenta. Así es como podría haber sido la conversación de Tim conmigo.

Tim: Nos reunimos para hablar de qué hacer con la agenda del diseñador. ¿Cuál cree que debería ser el propósito de la reunión?

Stever: Averigüemos qué hacer para volver a lo previsto. Antes del próximo proyecto, podemos decidir si queremos quedarnos con el mismo diseñador.

Tim: ¿Qué criterios debemos utilizar para evaluar las opciones para volver a lo previsto?

Stever: Deberíamos volver a lo previsto de una manera que sea lo menos disruptivo para la vida personal de las personas. También debemos mantener los costes razonables, pero esa es la segunda prioridad.

Tim: ¿Qué opciones se le ocurren?

Stever: Nos vendría bien el diseño de nuestro último producto. Nos vendría bien todo lo que el diseñador haya hecho hasta ahora y espero que sea lo suficientemente bueno. Podríamos contratar a un becario para que trabaje en el libro de instrucciones mientras el diseñador trabaja en el producto.

Cada persona con la que Tim hable reforzará el propósito, los criterios y las opciones, o añadirá otros nuevos. Tim puede trabajar para lograr la alineación durante las pequeñas conversaciones, en cuyo caso la reunión en sí no es más que una celebración de la decisión que ya se ha tomado.

Si no estamos de acuerdo en algunos aspectos, Tim está preparado. Puede empezar por destacar lo que todos estamos de acuerdo. Entonces, el equipo puede trabajar para lograr la alineación con un propósito común para la reunión. Una vez que nos alineemos en torno a un propósito, podemos pasar a elegir los criterios que utilizaremos para tomar la decisión. Luego podemos reunir las opciones de las reuniones pequeñas o hacer una lluvia de ideas más si es necesario. Por último, podemos evaluar y elegir una opción según los criterios.

Al sentar las bases adecuadas de predecisión una a una, puede acelerar considerablemente sus reuniones de toma de decisiones al centrarse con claridad en torno a las tres conversaciones en las que se basa la decisión. Además, tiene la ventaja de recopilar todos los criterios y opciones que el grupo pueda sugerir persona por persona, sin las tensiones interpersonales que pueden impedir que las personas alcen la voz en un grupo.