Prepare a su organización para combatir los incendios

Jóvenes y fuego

Norman Maclean

Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago, 1992

¿Cuál debe ser la estructura de un grupo pequeño cuando su actividad consiste en enfrentarse a un peligro repentino y evitar un desastre? Esa pregunta no la hizo el líder de una unidad de arbitraje, un artista de cambios o un despachador de aviones que se enfrentaba a la tormenta de nieve del siglo. En cambio, la preguntó un exprofesor de literatura inglesa en la Universidad de Chicago que estudió un incendio forestal en el que murieron 13 jóvenes.

El profesor, Norman Maclean (1902—1990), es mejor conocido por su novela Lo atraviesa un río (1976). Los jóvenes y el fuego, que Maclean pasó más de una década investigando y escribiendo, se publicó póstumamente en 1992. Narra el intento de extinguir un mortífero incendio forestal que asoló las montañas de Montana en agosto de 1949. Maclean combina entrevistas con los supervivientes y otros veteranos del Servicio Forestal de los Estados Unidos, observaciones personales del remoto yacimiento de Mann Gulch, documentos de los archivos del Servicio Forestal y modelos matemáticos del incendio para reconstruir los acontecimientos de ese trágico día de hace casi medio siglo.

El 5 de agosto de 1949, alrededor de las 4 p.m., 15 saltadores de humo —bomberos entrenados pero nuevos entre sí como grupo— se lanzaron en paracaídas contra Mann Gulch. Los líderes de la tripulación creían originalmente que el incendio era un «incendio de las diez en punto», lo que significaba que la tripulación lo tendría controlado a las 10 de la mañana siguiente. En cambio, el incendio explotó y obligó a los hombres a correr por sus vidas.

El incendio de Mann Gulch puede parecer una tragedia lejana, pero la exploración de Maclean sobre el suceso aborda muchas cuestiones de gran importancia para los lectores de hoy en día. Para aquellos de nosotros preocupados por el liderazgo en las organizaciones, el episodio arroja luz sobre los problemas a los que se enfrentan los líderes corporativos. Cada vez más, el trabajo corporativo se desarrolla en pequeños equipos temporales donde hay mucho en juego, la rotación es crónica, las faltas se pueden propagar y lo inesperado es común. Como veremos en lo que sigue, las organizaciones mínimas, como la tripulación de Mann Gulch y que se encuentran en un número cada vez mayor de negocios, son susceptibles a pérdidas de significado repentinas y peligrosas.

Combatir el fuego con fuego

El incendio de Mann Gulch probablemente comenzó el 4 de agosto, cuando un rayo provocó un pequeño incendio en un árbol muerto. La temperatura alcanzó los 97 grados al día siguiente y arrojó un índice de peligro de incendio de 74 sobre 100 posibles, lo que indica la posibilidad de que el fuego se propague sin control. Cuando un vigía detectó el incendio en una montaña a 30 millas de distancia, se enviaron 16 saltadores de humo a las 2:30 desde Missoula (Montana), en un avión de transporte C-47. (Un hombre se enfermó y no dio el salto.) Un guardabosques destinado en el cañón de al lado, Jim Harrison, ya estaba en el lugar intentando apagar el fuego por su cuenta.

Las condiciones del viento de ese día eran turbulentas, por lo que los saltadores de humo y su carga cayeron desde 2000 pies en lugar de los 1200 habituales. El paracaídas conectado a su radio no se abrió y la radio se pulverizó al caer al suelo. Pero el resto de la tripulación y los suministros aterrizaron sanos y salvos en Mann Gulch a las 4:10. Luego, los saltadores de humo recogieron sus suministros, que se habían dispersado por todas partes, y se pusieron a comer algo rápido.

Mientras la tripulación comía, el capataz Wagner Dodge se reunió con el guardabosques Harrison. Exploraron el fuego y regresaron preocupados de que el espeso bosque cerca del que habían aterrizado pudiera convertirse en una «trampa mortal». Dodge le dijo al segundo al mando, William Hellman, que llevara a la tripulación al lado norte del barranco, lejos del fuego, y que marchara por su flanco hacia el río, en el fondo del barranco. Mientras Hellman lo hacía, Dodge y Harrison comían algo rápido. Dodge se reincorporó a la tripulación a las 5:40 y tomó su posición en la cabecera de la línea en dirección al río. Podía ver las llamas ondeando de un lado a otro en la ladera sur mientras miraba a su izquierda. Entonces Dodge vio que el fuego había cruzado repentinamente el barranco unos 200 metros más adelante y se dirigía hacia ellos. Gritó a la tripulación que huyera del fuego y comenzó a subir la empinada colina hacia la desnuda cresta de roca.

La tripulación pronto se movió entre hierba resbaladiza de dos pies y medio de altura, pero fue perdiendo terreno rápidamente debido a las llamas (finalmente se elevaron a una altura de 30 pies) que se precipitaban hacia ellas a un ritmo que probablemente alcanzaba una velocidad de 660 pies por minuto. Al darse cuenta de que la tripulación corría un grave peligro, Dodge les gritó que dejaran caer sus herramientas. Dos minutos después, para asombro de todos, encendió una fogata delante de los hombres y les indicó que se acostaran en la zona que había ardido. Nadie lo hizo. En cambio, corrieron hacia la cresta y lo que esperaban que fuera un lugar seguro.

Dos bomberos, Robert Sallee y Walter Rumsey, lograron atravesar una grieta en la cresta sin ser quemados. Dodge sobrevivió tumbado en las cenizas de su fuga de fuego. Los otros 13 perecieron. El fuego los alcanzó a las 5:56, hora en que las manecillas del reloj de Harrison se derritieron en su lugar.

Creación de sentido y estructura

Es fácil leer sobre este incendio y concluir que fue una tragedia causada por la mala suerte o una mala toma de decisiones. De hecho, los problemas de Mann Gulch no pueden atribuirse únicamente a esos factores; el lector también debe tener en cuenta las cuestiones de la «creación de sentido» y la estructura. En retrospectiva, Maclean sabía que los saltadores de humo corrían un peligro repentino. Pero los propios bomberos no lo sabían. Y esa misma incertidumbre es el tema central de este desastre y uno que tiene lecciones para los ejecutivos.

Cuando el ruido creado por el viento, las llamas y la explosión de árboles es ensordecedor y la temperatura se acerca a los letales 140 grados, y cuando parientes desconocidos que «aman el universo pero no se dejan intimidar por él» hacen cola, la gente no puede hablar con un vecino de confianza ni prestar mucha atención a un jefe que es desconocido y cuyas órdenes no tienen ningún sentido. Por si estos obstáculos no fueran suficientes, es difícil tener sentido común cuando cada persona ve algo diferente —o nada en absoluto— por el humo.

Es difícil tener sentido común cuando cada persona ve algo diferente.

Pero el nivel de desorganización en Mann Gulch no es muy diferente al que se enfrentan las empresas hoy en día. A menudo, las personas se ven obligadas a desempeñar funciones desconocidas para cumplir tareas difíciles, y los pequeños errores pueden combinarse en algo monstruoso. Ante crisis repentinas, las organizaciones que parecen bastante sólidas pueden derrumbarse.

A menudo atribuimos esos derrumbes a la estrategia equivocada de una empresa o a una mudanza fallida a un mercado de productos inestable. Presumimos que los problemas empresariales se deben a malas decisiones. El problema con este diagnóstico es que el mundo de la toma de decisiones tiene que ver estratégico racionalidad y se basa en preguntas y respuestas claras que intentan eliminar la ignorancia.

Sin embargo, el mundo de la creación de sentido es diferente. Hacer sentido tiene que ver contextual racionalidad. Se basa en preguntas vagas, respuestas confusas y acuerdos negociados que intentan reducir la confusión. Los hombres de Mann Gulch no se hicieron preguntas claras como: ¿Adónde debemos ir? ¿Cuándo adoptamos una posición? ¿Cuál debería ser nuestra estrategia? En cambio, se enfrentaron a la sensación más básica y aterradora de que sus funciones como bomberos ya no funcionaban. Estaban superando su experiencia pasada y no estaban seguros de lo que estaba sucediendo ni de quiénes eran.

A medida que se desarrollaban los acontecimientos de esa tarde de agosto, la tripulación de saltadores de humo de Mann Gulch comenzó a desmoronarse y a perder su estructura. Mientras lo hacía, los bomberos se pusieron ansiosos y les resultó más difícil encontrarle sentido a lo que estaba sucediendo. Finalmente, no pudieron entender lo único que les habría salvado la vida, el incendio de la fuga.

Al menos dos acontecimientos clave destruyeron la débil organización que mantenía unidos a los bomberos. La primera ocurrió cuando Dodge le dijo a su segundo al mando, Hellman, que llevara a la tripulación al lado norte del barranco. Durante el período de 20 minutos de ausencia de Dodge, la tripulación se confundió y terminó en dos grupos a 500 pies de distancia; cada uno tenía su propio líder, uno de los cuales fue inventando sus propias reglas a medida que avanzaba. Hellman estaba más familiarizado con la implementación de las órdenes que con su construcción o la planificación de posibles rutas de escape. Como resultado, la tripulación se quedó durante un período crucial con órdenes poco claras que, al parecer, fueron impugnadas por al menos un miembro de la tripulación.

Cuando Dodge reapareció en escena, comenzó a reunir a la tripulación. Unos cinco minutos después, se dio cuenta de que el fuego había saltado la quebrada y ahora se dirigía hacia los hombres. En ese momento, Dodge probablemente fue el único que vio el incendio. Gritó a la tripulación que cambiara de dirección, lo que alarmó a los bomberos; aún no podían ver el fuego, pero empezaron a sospechar que estaban huyendo de uno.

Ocho minutos después, cuando faltaban solo tres minutos para el desastre, Dodge dio instrucciones a la tripulación que se retiraba de dejar caer sus herramientas pesadas. Esa fue la segunda amenaza, y en cierto modo la más inquietante, al sistema de funciones. Un equipo de bomberos que se retire de un incendio en lugar de enfrentarse a él necesariamente encontrará su identidad y su moral tensas. Pero si se les dice a los bomberos que se retiran que desechen las mismas herramientas que son su motivo de estar allí, el momento rápidamente se vuelve existencial. Si ya no soy bombero, ¿quién soy? Con el fuego cayendo, la única respuesta posible es una persona en peligro de extinción en un mundo en el que es sálvese quien pueda.

Fue en esas circunstancias cuando los bomberos se encontraron con el fuego de escape de Dodge. El capataz lo señaló y gritó: «Por aquí, por este lado». Pero no pudo persuadir a los hombres; oyó a uno de ellos —probablemente Hellman— decir: «Al diablo con eso, me voy de aquí».

Como faltaba una comunicación clara, familiaridad y confianza, los bomberos no entendieron que Dodge estaba provocando el incendio para despejar una zona en la que estarían a salvo. Sin una estructura y sin sentido claro, no es de extrañar que la tripulación se negara a escapar de un incendio chocando contra otro provocado intencionalmente.

Resiliencia y sabiduría

Hay lecciones más importantes de esta tragedia para aquellos cuyo trabajo consiste en dar sentido a los entornos que de repente cambian de lo esperado a lo inesperado, lo inconcebible o lo incomprensible. Para señalar el camino hacia la seguridad ante la sorpresa, los líderes actuales necesitan desarrollar grupos resilientes que sean capaces de cuatro cosas: improvisación, sabiduría, interacción respetuosa y comunicación.

Para señalar el camino hacia la seguridad, los líderes necesitan desarrollar grupos resilientes.

El colapso de los sistemas de roles no tiene por qué resultar en un desastre si las personas desarrollan habilidades de improvisación. Por improvisación, Me refiero a sacar a la superficie, poner a prueba y reestructurar la comprensión intuitiva de los fenómenos sobre el terreno, en un momento en que la acción aún puede marcar la diferencia.1 Los improvisadores siguen siendo creativos bajo presión precisamente porque tienen la habilidad de poner orden en el caos. Por lo tanto, cuando las situaciones se desmoronen, pueden continuar con los materiales que tengan a mano. Dodge sabía cómo utilizar las cosas a su disposición, fuego y maleza, para crear una zona segura donde no existía ninguna.

Si las organizaciones prestaran más atención a la improvisación, sería posible, cuando un orden organizativo se derrumbara, inventar un sustituto inmediatamente. La rápida sustitución de un pedido tradicional por uno improvisado puede evitar la confusión que sigue a una orden como «deje caer sus herramientas» o «salte a este fuego».

La sabiduría es la segunda fuente de resiliencia. Para entender su función en este caso, tenemos que recordar que la tripulación cree que la mayoría de los incendios podrían extinguirse antes de las 10 de la mañana siguiente. Eso concuerda con la experiencia general de los saltadores de humo en 1949 y con su creencia en su habilidad para controlar cualquier incendio en el que cayeran. Su objetivo principal era apagar los incendios tan rápido que no se convirtieran en incendios grandes. El «trágico corolario», como lo llama Maclean, es que los saltadores de humo no podrían aprender mucho sobre los grandes incendios combatiendo los pequeños.

Para exponer este punto de manera más general, lo que la mayoría de las organizaciones pasa por alto —y lo que explica por qué la mayoría no aprende— es que la ignorancia y el conocimiento crecen juntos. Cuanto más información obtenga la gente sobre un dominio en particular, más preguntas se harán sobre otras áreas de ese mismo dominio.

La cultura organizacional que mejor puede aceptar que la ignorancia y el conocimiento crecen juntos es la que valora la sabiduría. En un mundo fluido, los sabios saben que no entienden del todo lo que está sucediendo en un momento dado, porque lo que sucede es exclusivo de esa época. Evitan la confianza y la cautela extremas, ya que saben que cualquiera de las dos puede destruir lo que las organizaciones más necesitan en tiempos de cambio, a saber, la curiosidad, la apertura y la capacidad de detectar problemas complejos. Los demasiado confiados evitan la curiosidad porque creen que saben lo que necesitan saber. Los demasiado cautelosos evitan la curiosidad por miedo a que solo profundice sus incertidumbres. Tanto los cautelosos como los seguros de sí mismos tienen una mente cerrada, lo que significa que ninguno de los dos hace buenos juicios. En este sentido, la sabiduría, entendida como creencia y duda simultáneas, mejora la adaptabilidad.

Es más fácil mostrar un comportamiento sensato en un entorno en el que las personas respeten las interacciones que mantienen unido al grupo. Las interacciones respetuosas tienen tres imperativos: respetar los informes de los demás y estar dispuesto a basar sus creencias y acciones en ellos (confianza); informar para que los demás puedan utilizar sus observaciones para llegar a creencias válidas (honestidad); y respetar sus propias percepciones y creencias e integrarlas con los informes de los demás sin despreciarlos a ellos ni a usted mismo (respeto por sí mismo).2

Si un sistema de roles se derrumba entre las personas para las que la confianza, la honestidad y el respeto propio están subdesarrollados, entonces están solos. Y el miedo a menudo ahoga su ingenio. Sin embargo, si un sistema de roles se derrumba entre las personas para las que se desarrolla la confianza, la honestidad y el respeto propio, se crean nuevas opciones, como la adaptación mutua, la imitación ciega de las soluciones creativas y la confianza en el cumplimiento. Cuando una estructura formal se derrumba, no hay líderes, funciones ni rutinas; la situación ya no tiene sentido. Eso es lo que parece haber ocurrido en Mann Gulch. Dodge no podía liderar porque el sistema de roles en el que era el líder desapareció. Peor aún, no podía confiar en que los miembros de su tripulación confiaran en él, lo interrogaran o le prestaran atención, porque no tenían tiempo de conocerlo. La pregunta clave es: cuando la estructura formal se derrumba, ¿qué queda? La respuesta es la comunicación, pero solo si hay confianza y tiempo.

Cuando la estructura formal y las funciones de un grupo pequeño se derrumban, ¿qué queda?

Llama la atención la poca comunicación que se produjo durante las tres horas y media que la tripulación estuvo junta. Al parecer, hubo poca discusión durante el ruidoso y lleno de baches en avión o mientras los hombres recuperaban el equipo esparcido por el suelo. Después de comer juntos, la gente empezó a caminar hacia el río, pero rápidamente se separaron. De repente se dieron la vuelta y les dijeron que corrieran hacia la cresta, y rápidamente se quedaron sin aliento escalando la empinada ladera norte. El punto es importante: cada vez hay más pruebas de que hablar sin parar es una fuente crucial de coordinación en sistemas complejos que son susceptibles a los desastres.

Los lectores pueden concluir que el mundo al que se enfrentan simplemente no es tan amenazante o explosivo como el que enfrentan los hombres de Mann Gulch. Recuerde, sin embargo, que al principio el incendio de Mann Gulch parecía seguro y pequeño. Y cuando los acontecimientos son cada vez más interdependientes, como lo son en el mundo actual, pequeños defectos no relacionados pueden interactuar y provocar la explosión de un incendio forestal o una caída del mercado de divisas. Maclean nos cuenta que el incendio de Mann Gulch se debió a «pequeños errores que se unieron cada vez más hasta que todos se convirtieron en una sola cosa: la fatídica explosión».

El libro de Maclean nos ayuda a hablar con más franqueza sobre los pequeños errores que se agravan. Hablar de Mann Gulch a una distancia de casi 50 años nos permite vislumbrar las vulnerabilidades que están mucho más cerca. Hacer frente a esas vulnerabilidades y diseñar para evitarlas no es un ejercicio de racionalidad y toma de decisiones. En cambio, es una tarea que requiere analizar más de cerca el contexto social en el que la toma de sentido crea las decisiones que la gente considera tan cruciales.

Mann Gulch nos enseña que la verdadera acción se produce mucho antes de que las decisiones se hagan visibles. Para cuando hay que tomar una decisión, los procesos de toma de sentido ya han determinado su resultado. Por eso, en respuesta a la pregunta de Maclean sobre la necesidad de mejores estructuras para hacer frente a los desastres, necesitamos diseñar estructuras que sean fuentes resilientes de sentido colectivo. Si, en cambio, diseñamos para una mejor toma de decisiones, entonces mejoramos una pequeña parte de la vida organizacional que se produce demasiado tarde como para marcar una gran diferencia. La acción (y la tragedia) viven la acción y la tragedia.

1. Véase D.A. Schön, Educar al practicante reflexivo (San Francisco: Jossey-Bass, 1987).

2. Véase Donald T. Campbell, «La epistemología moral de Asch para el conocimiento compartido socialmente», en El legado de Solomon Asch: ensayos sobre cognición y psicología social, rojo. Irwin Rock (Hillsdale, Nueva Jersey: Erlbaum, 1990), págs. 39 a 52.