Prepare a su personal para la era de la automatización

Internet ha cambiado drásticamente la forma en que operan las empresas. La gran capacidad de almacenamiento de datos, la transmisión de datos súper rápida y los dispositivos de movilidad, junto con las ingeniosas interfaces de programas de aplicaciones, han dejado a las empresas a adaptarse.

Hoy en día, las innovaciones en digitalización y robotización están sentando rápidamente las bases para otra transformación corporativa disruptivo. Por ejemplo, Anheuser-Busch, trabajando con Uber (y Otto), acaba de entregar 2.000 cajas de Budweiser en un camión autónomo. Commerzbank ha anunciado planes para digitalizar el 80% de sus procesos en un plazo de tres años. Estimamos que la robotización, la digitalización, los autoservicios digitales, el asesoramiento y ventas digitales distribuidas y los robo-asesores podrían resultar en una reducción del 60 -70% en la plantilla de los proveedores de servicios, desde los servicios financieros hasta las telecomunicaciones. Los fabricantes ya han visto reducciones, aunque en niveles más bajos. El ritmo de adopción de robots puede sorprendernos, al igual que Internet se extendió más rápidamente de lo que muchos anticiparon.

Pero las empresas solo podrán obtener ganancias de productividad con estos nuevos modelos operativos si manejan hábilmente el lado suave de su transformación de automatización: las personas en lo que será una organización muy diferente. A medida que las empresas introducen bots de software y autoservicio digital, y a medida que transforman las líneas de montaje, deben reunir a sus empleados clave, líderes y clientes a medida que redefinen puestos de trabajo, trayectorias profesionales, gestión de la fuerza laboral y contratos sociales. Los ejecutivos deben pensar cuidadosamente sobre cómo combinar mejor a las personas y las máquinas, teniendo en cuenta que muchas de las decisiones que toman hoy tendrán un efecto largo sobre la composición de la fuerza laboral, la productividad y los beneficios durante años venideros.

A medida que las fuerzas de trabajo se desvanezcan, los empleados restantes serán híbridos empresariales y tecnológicos altamente especializados y experimentados, una nueva generación de profesionales que pueden trabajar en entornos altamente distribuidos y pasar de administrar personas a gestionar experiencias y tecnología. En el back-office, las luces se atenuarán, ya que el trabajo se desplaza al cliente u otras partes de la cadena de valor. En la oficina intermedia, la gestión de riesgos y cumplimiento observará en gran medida los bots que no son propensos a errores humanos o fraude, respaldados por modelos sofisticados para predecir problemas de calidad y cumplimiento. En la oficina principal, la automatización basada en análisis predictivos dejará solo a los gerentes que pueden controlar sofisticados robo-asesores confiados por los clientes. Los vendedores se verán perturbados a medida que los clientes se vinculen con robots algorítmicos para obtener productos presentados contextualmente en el punto de necesidad (digital), a menudo dominados por las plataformas globales que vinculan el comercio minorista, los servicios financieros, el entretenimiento y las comunicaciones de manera pegajosa.

¿Sucederá esto durante la noche? No. La interrupción rara vez ocurre tan pronto como se esperaba. Las autopistas llenas de coches sin conductor y camiones de cerveza todavía están lejos, debido a limitaciones tecnológicas y reglamentarias. Pero el punto de inflexión siempre sucede más rápido de lo esperado. Como siempre con la adopción de la tecnología, hay una curva S, que ya está siendo garabateada por los primeros adoptantes; cuando se alcanza el punto de inflexión, espere una aceleración repentina. Por lo tanto, se necesita una preparación temprana.

Lecciones de los fabricantes de automóviles

Para averiguar cómo integrar eficazmente robots de software y digitalización, los ejecutivos pueden tomar algunas señales de la industria automotriz. Después de décadas de introducción de robots físicos y automatización, algunas fábricas de automóviles requieren de tres a seis meses para lanzar un vehículo completamente nuevo, mientras que otras no necesitan más de un día. Pero los fabricantes de automóviles más automatizados no son necesariamente los más eficientes.

En cambio, las fábricas más ágicas han sido pragmáticas en la integración de la automatización para que los nuevos procesos puedan funcionar sin problemas, con mejoras continuas, de modo que solo se automatizan los procesos más simples y repetitivos. En las últimas dos décadas, los principales fabricantes de automóviles han automatizado sus tiendas de pintura y carrocería, donde ven las mayores ganancias— pero también han retenido y readiestrado a las personas necesarias para rediseñar rápidamente productos y procesos en tareas más complejas. Los fabricantes de automóviles han utilizado las ganancias de automatización para configurar y financiar una mayor personalización; las líneas de montaje son manejadas por humanos que construyen vehículos personalizados, eligiendo entre hasta 55.000 piezas.

La lección: El cambio tiene que ser evolutivo, incluso si el impacto de la automatización es en última instancia revolucionario. No deseche su capacidad principal hasta que esté seguro de que la automatización es mejor, más rápida y más barata. Al prepararse para el punto de inflexión, sea pragmático acerca de las compensaciones de costo-beneficio. Piense en la organización general en un mundo automatizado. Sea consciente de las habilidades críticas que necesita conservar y las habilidades que necesita para desarrollar. Tome una vista completa de extremo a extremo. Piensa tanto a corto como a largo plazo. Construya una ventaja estratégica a través de las ganancias que logra, más allá de los costos.

Flujos de trabajo paralelos

Las lecciones hasta la fecha sobre digitalización de conducción y robótica sugieren operar en una pista dual. Establecer el equilibrio adecuado entre la implementación de soluciones y oportunidades de automatización a corto plazo, mientras busca soluciones a los problemas que determinarán el éxito a largo plazo. Lleva tiempo que los clientes y empleados se adapten al cambio monumental. Por lo tanto, es tan importante llevar a cabo un cambio organizacional a largo plazo como aprovechar rápidamente la eficiencia a corto plazo.

Con ese fin, los gerentes deben desarrollar una lista de 10 a 15 procesos que los bots pueden mejorar rápidamente. Pruebe y aprenda, tanto en la aplicación de los bots adecuados para el problema correcto como en cómo rediseñar procesos de extremo a extremo para maximizar los resultados. Pruebe y aprenda simultáneamente en el lado suave de la automatización. Diseñe el impacto más amplio en roles, habilidades, controles, liderazgo, gestión de la fuerza de trabajo y talento, y contratos sociales.

Al hacerlo, los gerentes pueden acercar a los empleados y clientes críticos a sus ambiciones de automatización a largo plazo, que pueden financiarse al menos en parte con los rendimientos de la automatización anterior de tareas más simples.

Moldear la organización

A medida que se digitalizan más procesos en cada parte de una organización, los ejecutivos deben pensar a nivel macro acerca de toda la empresa, incluso cuando la organización está cambiando. ¿Cómo contratas hoy para una mano de obra reducida 10 años fuera? Cuando cada vez más personas son reemplazadas por bots, ¿cómo lidera, impone el control de calidad y auditorías? La clave para navegar a través de la próxima era de la automatización será identificar y retener (readiestrar) a los empleados que puedan realizar una transición tras otra.

Las empresas experimentarán grandes cambios a medida que desaparezca la infraestructura física, se repatrien las capacidades extranjero, más servicios se conviertan en autoservicio y virtuales, y los clientes empiezan a interactuar más con los robots. La automatización transformará no solo la producción, sino también los modelos operativos. Comience temprano para cambiar la mentalidad de liderazgo. Impulse activamente la adopción de los clientes ajustando sus precios e incentivos de lealtad para animar a los primeros usuarios, mientras que simultáneamente sus propios empleados les colaboran con las mismas herramientas. Inicialmente, los clientes deben tener acceso fácil y sin problemas a las personas como alternativa a las ofertas de autoservicio y otras ofertas digitales. Evalúe el impacto en sus contratos sociales tanto para sus empleados como para las comunidades a las que presta servicios. Involucrar a las partes interesadas locales y a los sindicatos al principio de las discusiones sobre cómo puede continuar devolviendo a la comunidad con una fuerza laboral más pequeña. Construya una imagen del estado futuro y trabaje hacia atrás.

Hay tiempo antes del punto de inflexión—tiempo para prepararse con propósito y pilotos. Concéntrese no sólo en la tecnología y el análisis, en el objeto brillante, sino en las personas y en una nueva forma de liderazgo.

— Escrito por Christoph Knoess, Steve Scemama Christoph Knoess,