Sorpresas predecibles: los desastres que debería haber visto venir

El 29 de abril de 1995 no fue un buen día para Royal Dutch/Shell. Esa mañana, un pequeño grupo de activistas de Greenpeace abordó y ocupó el Brent Spar, una plataforma obsoleta de almacenamiento de petróleo en el Mar del Norte que la división británica de Shell tenía previsto hundir. Los activistas trajeron consigo a miembros de los medios de comunicación europeos totalmente equipados para dar a conocer el drama y anunciaron que tenían la intención de bloquear la decisión de Shell de destruir el Spar, con el argumento de que las pequeñas cantidades de residuos radiactivos de bajo nivel en sus tanques de almacenamiento dañarían el medio ambiente. Greenpeace programó la operación para que tuviera el máximo efecto, justo un mes antes de que los ministros de Medio Ambiente de la Unión Europea se reunieran y discutieran los temas de la contaminación del Mar del Norte.

Shell acudió corriendo a los tribunales y demandó con éxito a Greenpeace por entrar sin autorización. Ante la atención de los medios de comunicación, los activistas fueron expulsados por la fuerza de la plataforma. Durante semanas después, mientras las cámaras seguían grabando, Shell atacó barcos de Greenpeace con cañones de agua para impedir que el grupo volviera a ocupar el Spar. Era una pesadilla de relaciones públicas y no hizo más que empeorar. La oposición a los planes de Shell (y a la propia Shell) aumentó en toda Europa. En Alemania, se organizó un boicot a las gasolineras Shell y muchas de ellas fueron atacadas con bombas incendiarias o actos de vandalismo de otro tipo. Arruinada en la prensa y criticada por los gobiernos, Shell finalmente se retiró. El 20 de junio anunció que abandonaba su plan de hundir el Spar.

La respuesta descoordinada, reaccionaria y, en última instancia, inútil de Shell a la protesta de Greenpeace reveló una falta de previsión y planificación. El ataque al Spar había sorprendido claramente a la empresa. Pero, ¿debería haberlo hecho? De hecho, Shell tenía toda la información que necesitaba para predecir lo que ocurriría. Los propios asesores de seguridad de la empresa consideraron la posibilidad de que activistas medioambientales trataran de bloquear el vertido. Otras compañías petroleras, por temor a una reacción violenta, protestaron contra los planes de Shell cuando se anunciaron originalmente. Greenpeace tenía un historial de ocupación de estructuras sensibles desde el punto de vista medioambiental. Y el Spar no era más que un objetivo obvio: con un peso de 14.500 toneladas, era una de las estructuras en el extranjero más grandes del mundo y solo una de las pocas plataformas del Mar del Norte que contenía grandes tanques de almacenamiento con residuos tóxicos.

Pero, a pesar de todas las señales de advertencia, Shell nunca vio venir la calamidad. Por desgracia, su experiencia es muy común en el mundo empresarial. A pesar de los gerentes cuidadosos y de los sólidos procesos de planificación, incluso las empresas mejor administradas suelen quedar sorprendidas por acontecimientos desastrosos, acontecimientos para los que deberían haberse previsto y preparado. Estas sorpresas predecibles, como las llamamos, adoptan muchas formas, desde escándalos financieros hasta interrupciones en las operaciones, desde trastornos organizativos hasta fracasos de productos. Algunos provocan pérdidas o distracciones a corto plazo. Algunos causan daños que tardan años en repararse. Y algunos son realmente catastróficos; los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un trágico ejemplo de una sorpresa predecible.

La mala noticia es que todas las empresas, incluida la suya, son vulnerables a sorpresas predecibles. De hecho, si es como la mayoría de los ejecutivos, probablemente podría señalar al menos una posible crisis o desastre al que no se le haya prestado suficiente atención: un cliente importante que tiene problemas financieros, por ejemplo, o una planta en el extranjero que podría ser un objetivo terrorista. Pero también hay buenas noticias. Al estudiar las sorpresas predecibles que se han producido en los negocios y el gobierno, descubrimos que la incapacidad de las organizaciones para prepararse para ellas se debe a tres tipos de barreras: psicológicas, organizativas y políticas. Puede que los ejecutivos no puedan eliminar esas barreras por completo, pero pueden tomar medidas prácticas para reducirlas sustancialmente. Y dado lo extraordinariamente en juego que implica, tomar esas medidas debe reconocerse como una responsabilidad principal de cada líder empresarial.

Tres formas de fallar

Es muy fácil, por supuesto, jugar como mariscal de campo los lunes por la mañana cuando las cosas van muy mal. Esa no es nuestra intención en este caso. Admitimos sin reparos que muchas sorpresas son impredecibles (que algunas salen de la nada realmente de la nada) y, en esos casos, no se debe culpar a los líderes por la falta de previsión. Tampoco se les debe culpar si han tomado todas las medidas preventivas razonables contra una crisis que se avecina. Pero si se produce un hecho perjudicial que fuera previsible y evitable, no debe permitirse ninguna excusa. Los pies de los líderes tienen que estar pegados al fuego.

Entonces, ¿cómo puede diferenciar entre una verdadera sorpresa y una que debería haberse pronosticado? Anticipar y evitar los desastres empresariales no es solo cuestión de mejorar el análisis ambiental o la planificación de contingencias. Exige una serie de medidas, desde reconocer la amenaza hasta convertirla en una prioridad en la organización y movilizar realmente los recursos necesarios para detenerla. Lo llamamos «proceso RPM»: reconocimiento, priorización, movilización. El fracaso en cualquiera de estas tres etapas dejará a la empresa vulnerable a sorpresas predecibles y potencialmente devastadoras. (Consulte el recuadro lateral «¿Es usted el culpable?» para seguir discutiendo el proceso de RPM.)

¿Es usted el culpable?

Las sorpresas predecibles surgen de la falta de reconocimiento, priorización o movilización. La mejor manera de saber si se podría haber evitado un desastre, como ilustra el

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Los lapsos de reconocimiento se producen cuando los líderes permanecen ajenos a una amenaza o problema emergente, una falta de atención que puede afectar incluso a los ejecutivos más cualificados. Después de que los reguladores de la Comisión Europea se negaran a aprobar la adquisición de Honey-well por 42 000 millones de dólares por parte de General Electric en 2001, por ejemplo, Jack Welch dijo: «Nunca es demasiado viejo para sorprenderse». Welch es un ejecutivo famoso y duro, y si se hubiera podido esperar que alguien hiciera sus deberes, habría sido él. Pero, ¿Welch tenía razón al ver la decisión como una verdadera sorpresa, un hecho que no podía haberse previsto? Las pruebas sugieren que no lo estaba. El Economista informó en ese momento que había muchas señales de advertencia sobre la intención de la CE de arruinar el acuerdo. Durante algún tiempo, señaló la revista, se había ido ampliando una brecha filosófica entre Europa y Estados Unidos en relación con la regulación de las fusiones. Y se creía ampliamente que Mario Monti, el recientemente nombrado director de la autoridad de competencia de la Comisión Europea, buscaba una oportunidad para afirmar la independencia continental.

Parece que la verdadera razón por la que Welch se sorprendió es porque no prestó suficiente atención. Según la Associated Press, cuando el CEO de GE y su homólogo en Honey-well, Michael Bonsignore, se apresuraron a cerrar el acuerdo (United Technologies también estaba deseosa de adquirir Honey-well), «según se informa, nunca mantuvieron consultas iniciales con sus abogados de Bruselas especializados en problemas de competencia europeos». Welch pareció suponer que la fusión pasaría por la revisión antimonopolio. Pero si bien pasó fácilmente por la revista estadounidense, lo que sin duda reforzó aún más su confianza, se estrelló contra las rocas en Europa. Si Welch hubiera reconocido la posibilidad de tomar una decisión negativa con antelación, es casi seguro que habría gestionado las negociaciones de fusión y las consultas antimonopolio de manera diferente, y Honeywell bien podría formar parte de GE en la actualidad.

La falta de priorización se produce cuando los líderes reconocen las posibles amenazas, pero no las consideran lo suficientemente graves como para merecer una atención inmediata. Monsanto cayó en esta trampa a finales de 1999, cuando el CEO Robert Shapiro y sus asesores no se concentraron en conseguir la aceptación pública de los alimentos modificados genéticamente en Europa. Al apostar la empresa por una visión de las «ciencias de la vida», Shapiro vendió o escindió los negocios químicos tradicionales de Monsanto y tomó medidas agresivas para adquirir compañías de semillas. Deslumbrada por las aparentemente enormes oportunidades comerciales de las plantas modificadas genéticamente, la empresa siguió adelante con el lanzamiento de productos alimenticios transgénicos en Europa, dando muy poco peso al hecho de que los europeos seguían recuperándose de la crisis de las vacas locas, los informes sobre pollos contaminados con dioxinas y muchos otros problemas relacionados con la alimentación. Al centrarse en los desafíos técnicos y estratégicos, no en el arduo trabajo de ganarse los corazones y las mentes, Shapiro finalmente perdió su empresa. Se vio obligado a vender Monsanto a Pharmacia-Upjohn, que la compró para su división farmacéutica, valorando las operaciones de biotecnología agrícola prácticamente en cero.

Las rupturas en el tercer eslabón de la cadena (los fracasos de la movilización) se producen cuando los líderes reconocen y dan la prioridad adecuada a un problema inminente, pero no responden de manera eficaz. Cuando la Comisión de Bolsa y Valores intentó reformar el sistema contable estadounidense, mucho antes del colapso de Enron y Worldcom, las cinco grandes firmas de contabilidad presionaron ferozmente al Congreso para que bloqueara las nuevas normas que habrían limitado la capacidad de los auditores de prestar servicios de consultoría. Al comparecer en las audiencias del Congreso en 2000, los directores ejecutivos de las firmas de contabilidad aseguraron a los legisladores que no existía ningún problema real. Joseph Berardino, entonces socio gerente de Arthur Andersen, declaró en un testimonio escrito que «el futuro de la profesión [contable] es prometedor y seguirá siendo brillante, siempre y cuando la comisión no nos obligue a desempeñar un papel anticuado atrapados en la vieja economía. Lamentablemente, la norma propuesta [sobre la independencia de los auditores] amenaza con hacer exactamente eso». Los Cinco Grandes también gastaron millones de dólares en instar a los miembros del Congreso a amenazar a los líderes de la SEC con recortes presupuestarios si imponían límites a los servicios de auditoría. El cabildeo funcionó. La SEC dio marcha atrás y pronto empezaron a desarrollarse los tan predecibles escándalos contables.

Es importante señalar que el fracaso de liderazgo en este caso recae no solo en la SEC sino también en las firmas de contabilidad, que sabían muy bien que su adicción a los honorarios de consultoría comprometía su independencia como auditores. También fueron culpables los líderes políticos —republicanos y demócratas, del poder ejecutivo y del Congreso— que no tuvieron el coraje de correr el riesgo de sufrir daños políticos y adoptar una posición sobre el tema.

A veces, los líderes se preparan para sorpresas predecibles. Un ejemplo clásico es la decisión de 1998 de una coalición de 39 compañías farmacéuticas de demandar al gobierno de Sudáfrica por su intento de reducir el coste de los medicamentos contra el VIH mediante la importación paralela (comprar productos farmacéuticos en países con precios más bajos y luego importarlos) y la concesión de licencias obligatorias (que exigen a los titulares de las patentes que permitan a otros fabricar y vender sus medicamentos a un coste mucho menor). Las empresas temían que el precedente sentado por la medida de Sudáfrica socavara su control sobre la valiosa propiedad intelectual en el mundo en desarrollo. Pero la demanda provocó la indignación internacional contra la industria, lo que provocó una visión muy pública y poco halagadora de los márgenes de beneficio y las prácticas industriales de las farmacéuticas, que la prensa yuxtaponía con la sombría realidad del SIDA en el sur de África. En respuesta, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales formaron una coalición que, al final, obtuvo grandes exenciones de salud pública en materia de protección internacional de la propiedad intelectual en los países en desarrollo. Al movilizarse para ganar la estrecha batalla legal en Sudáfrica y no centrarse en un contexto más amplio, la industria sufrió un grave revés.

Por qué somos vulnerables

Cuando estudiamos ejemplos de sorpresas predecibles que se producen en cada etapa del proceso de RPM, descubrimos que comparten causas similares. Algunas de esas causas son defectos psicológicos y cognitivos que dejan a las personas ciegas ante las amenazas que se acercan. Otras son barreras organizativas dentro de las empresas que impiden la comunicación y diluyen la responsabilidad. Otros son políticos, defectos en la toma de decisiones que se deben a la concesión de demasiada influencia por parte de intereses especiales. Solos o combinados, estos tres tipos de vulnerabilidades pueden sabotear cualquier empresa en cualquier momento. Todos ellos, como verá, se hicieron evidentes en el hecho de que Shell no anticipó la controversia sobre el Brent Spar.

Vulnerabilidades psicológicas.

La mente humana es un instrumento notoriamente imperfecto. Investigaciones exhaustivas han demostrado que la forma en que procesamos la información está sujeta a una serie de defectos (los estudiosos los llaman sesgos cognitivos) que pueden llevarnos a ignorar o subestimar los desastres que se acercan. Estas son algunas de las más comunes:

• Tendemos a hacernos ilusiones de que las cosas van mejor de lo que realmente están. Suponemos que los posibles problemas no se materializarán realmente o que sus consecuencias no serán lo suficientemente graves como para merecer medidas preventivas. «Nos las arreglaremos», nos decimos.

• Damos mucho peso a las pruebas que apoyan nuestras ideas preconcebidas y descartamos las pruebas que ponen en tela de juicio esas ideas preconcebidas.

• Prestamos muy poca atención a lo que hacen los demás. Como resultado, pasamos por alto nuestra vulnerabilidad ante las sorpresas predecibles que se derivan de las decisiones y acciones de los demás.

• Somos criaturas del presente. Intentamos mantener el status quo mientras restamos importancia al futuro, lo que socava nuestra motivación y coraje para actuar ahora y evitar un desastre lejano. Preferimos evitar un poco de dolor hoy que mucho dolor mañana.

• La mayoría de nosotros no nos sentimos obligados a evitar un problema que no hayamos experimentado personalmente o que no se nos haya hecho realidad a través de imágenes u otra información vívida. Actuamos solo después de haber sufrido un daño importante o de poder imaginarnos gráficamente a nosotros mismos, o a las personas cercanas a nosotros, en peligro.

Anticipar y evitar los desastres empresariales requiere una serie de medidas, desde reconocer la amenaza hasta convertirla en una prioridad de la organización y movilizar realmente los recursos necesarios para detenerla.

Todos estos sesgos tienen algo en común: son egoístas. Tendemos a ver el mundo como nos gustaría que fuera y no como realmente es. Gran parte del fracaso de Shell a la hora de anticipar la desastrosa respuesta a su decisión de dejar el Brent Spar se debe a los prejuicios egoístas de su pueblo, a su inquebrantable creencia de que tenían razón. Shell era una empresa de ingeniería dirigida por ejecutivos capacitados para tomar decisiones mediante rigurosos análisis técnicos y económicos. Tras revisar más de 30 estudios independientes y llegar a «la respuesta correcta» sobre el Spar, y tras recibir la aprobación del gobierno británico para hundirlo, los ejecutivos de Shell UK estaban absolutamente seguros de que su decisión era la que tenía más sentido y asumieron que toda persona razonable vería el tema a su manera. No estaban preparados para tratar con un grupo de verdaderos creyentes que se oponían a cualquier dumping por principios y que eran expertos en presentar argumentos emocionales que resonaran en el público. En la contienda por el corazón y la mente de la gente, la emoción derrotó fácilmente al análisis, para gran consternación de los ejecutivos de Shell. Incluso mucho después de que fuera evidente que estaban perdiendo la batalla, los líderes de Shell UK aún no podían dar marcha atrás ante un plan de acción fallido.

Los prejuicios egoístas pueden ser particularmente destructivos cuando hay conflictos de intereses. Piense en los muchos escándalos empresariales que surgieron tras el estallido de la burbuja de Internet. Aunque no cabe duda de que la corrupción desempeñó un papel en estos desastres, la causa más fundamental fue una serie de juicios sesgados. Los auditores profesionales distorsionaron su contabilidad de manera que sirvieron a los intereses de sus clientes. Los analistas de Wall Street hicieron valoraciones demasiado positivas de las empresas que eran clientes de las divisiones de banca de inversión de sus firmas. Los directores corporativos no prestaron suficiente atención a las acciones de los directores ejecutivos que los nombraron y pagaron. Muchos de estos auditores, analistas y miembros del consejo de administración sabían que la burbuja estallaría, pero sus sesgos inconscientes les impidieron reconocer plenamente las consecuencias o tomar medidas preventivas. (Para obtener más información sobre cómo los sesgos distorsionan los resultados contables, consulte «Por qué los buenos contadores hacen malas auditorías», de Max H. Bazerman, George Loewenstein y Don A. Moore, en la edición de noviembre de 2002 de HBR.)

Vulnerabilidades organizacionales.

La propia estructura de las organizaciones empresariales, especialmente las que son grandes y complejas, dificulta anticipar sorpresas predecibles. Como las empresas suelen dividirse en silos organizativos, la información que los líderes necesitan para ver y evaluar una amenaza que se acerca suele estar fragmentada. Varias personas tienen varias piezas del rompecabezas, pero nadie las tiene todas. En teoría, la dirección corporativa debería desempeñar el papel de sintetizador, reuniendo la información fragmentada para ver el panorama general. Pero las barreras para que esto suceda son enormes. La información se filtra a medida que avanza en las jerarquías; la información confidencial o embarazosa se oculta o se pasa por alto. Y los que están en la cúspide reciben inevitablemente datos incompletos y distorsionados. Eso es exactamente lo que ocurrió en los meses y años anteriores al 11 de septiembre. Varias agencias gubernamentales tenían información sobre los métodos y planes de los terroristas que, si se hubieran combinado, habrían apuntado al tipo de ataque que se llevó a cabo contra el World Trade Center y el Pentágono. Trágicamente, la información seguía fragmentada. (Para obtener más información sobre el 11 de septiembre, consulte el recuadro: «El 11 de septiembre: la sorpresa que no debería haber sido».)

El 11 de septiembre La sorpresa que no debería haber sido

Cuando unos fanáticos se apoderaron de aviones el 11 de septiembre de 2001 y los condujeron contra edificios llenos de gente, fue una terrible conmoción para la mayor parte del

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Los silos organizativos no solo dispersan la información, sino que también dispersan la responsabilidad. En algunos casos, todo el mundo asume que otra persona asume la responsabilidad y, por lo tanto, nadie actúa nunca. En otros casos, una parte de una organización tiene demasiada responsabilidad por un tema en particular. A otras partes de la organización, incluidas las que tienen información o puntos de vista importantes, no se les consulta o incluso se las expulsa activamente del proceso de toma de decisiones. ¿El resultado? Se aplica una perspectiva demasiado estrecha sobre el tema y los posibles problemas no se reconocen o se les da muy poca prioridad.

Dicho de otra manera, los responsables de la toma de decisiones se centran en un «horizonte de impacto» demasiado estrecho, sin tener en cuenta las implicaciones para las principales circunscripciones. Este tipo de provincialismo organizacional era claramente evidente en Shell. La empresa no se dio cuenta de que el hundimiento del Spar sentaría un precedente para hacer frente a otras estructuras obsoletas en el Mar del Norte y que probablemente fuera la peor estructura para empezar, dado su tamaño y sus residuos tóxicos. La estructura de gestión descentralizada de la empresa, compuesta por unidades de negocio nacionales autónomas, funcionó bien a la hora de abordar problemas rutinarios, como la personalización de las iniciativas de marketing para los clientes locales. Pero funcionó muy mal a la hora de hacer frente a crisis que cruzaban las fronteras nacionales. El Brent Spar estaba ubicado en la parte británica del Mar del Norte, por lo que la responsabilidad de su eliminación recaía naturalmente en Shell UK. Shell UK, a su vez, negoció con el gobierno británico para obtener los permisos necesarios y consultó con grupos ecologistas británicos. Pero Greenpeace cambió las reglas del juego al centrar su ataque de relaciones públicas no en Gran Bretaña sino en Alemania. La empresa operadora alemana Shell no participó en el proceso ni participó en la decisión de dejar el Spar. Pero se convirtió en el objetivo de la mayor parte de la presión —financiera y política— de Greenpeace. De hecho, el presidente de Shell Alemania, Peter Duncan, comentó públicamente que se enteró por primera vez del hundimiento previsto del Spar «más o menos por la televisión». Cuando estalló la crisis, la estructura descentralizada de Shell impidió que la empresa coordinara las actividades de respuesta a la crisis y notificara a los empleados las decisiones y los acontecimientos. Los altos directivos de Shell fuera del Reino Unido criticaron públicamente tanto los planes de enajenación como entre sí a través de la prensa.

Vulnerabilidades políticas.

Por último, las sorpresas predecibles pueden surgir de los defectos sistémicos en los procesos de toma de decisiones. Los desequilibrios de poder, por ejemplo, pueden llevar a los ejecutivos a sobrevalorar los intereses de un grupo y a despreciar los de otros grupos igualmente importantes. Estos desequilibrios tienden a ser particularmente perjudiciales durante la fase de movilización, cuando los intereses creados pueden retrasar o bloquear la acción destinada a resolver un problema creciente. Un ejemplo es el Congreso de los Estados Unidos, donde los grupos con un solo interés, como la Asociación Nacional del Rifle o la AARP, ejercen una influencia desproporcionada. Mediante una combinación de contribuciones centradas a las campañas de reelección, grupos de presión bien conectados, relaciones sólidas con los presidentes de las comisiones y los miembros del personal y un conocimiento profundo de los puntos de influencia en los procesos clave, los grupos de intereses especiales frenan o torpedean de forma rutinaria los cambios de política, incluso cuando existe un amplio consenso de que es necesario actuar.

Vimos cómo esta dinámica se desarrolló tras el colapso de Enron y WorldCom y otras empresas reafirmaron sus resultados financieros. Tras una temprana ráfaga de entusiasmo por endurecer seriamente las normas de gobierno corporativo, el Congreso se retiró ante el intenso cabildeo de una serie de grupos empresariales. En el área crítica de la auditoría, por ejemplo, los grupos de presión de la industria de la contabilidad lograron diluir la Ley Sarbanes-Oxley sobre responsabilidad corporativa, lo que permitió a los auditores «independientes» seguir prestando servicios de consultoría y otros servicios lucrativos a los clientes de auditoría y volver a ser contratados indefinidamente por los clientes, además de permitir que el personal de las firmas de auditoría aceptara trabajos con sus clientes. Los grupos de presión que representaban a los empleadores también rechazaron los esfuerzos por reformar las leyes de pensiones para ayudar a proteger a los trabajadores de futuras debacles tipo Enron. Como resultado, las empresas y los inversores siguen siendo vulnerables a nuevas «sorpresas» dañinas.

Con demasiada frecuencia, las empresas ignoran la dinámica de los sistemas gubernamentales. Shell, por ejemplo, no anticipó ni dio forma a las respuestas políticas europeas a su plan Brent Spar. Los funcionarios de la empresa habían finalizado el plan de eliminación tras cuatro años de estudio y negociaciones discretas con el gobierno británico, que aprobó el vertido. Tras firmar el plan Shell, el gobierno británico notificó a los demás gobiernos europeos el desarrollo petrolero y otros intereses en el Mar del Norte. Estos gobiernos no pusieron ninguna objeción en ese momento, pero la ausencia de objeciones no es lo mismo que un apoyo activo. A medida que Greenpeace presionaba más al continente, el gobierno alemán respondió socavando abiertamente la decisión del Reino Unido de permitir que Shell hundiera el Spar. Mediante críticas públicas y solicitudes directas, Alemania presionó al Reino Unido para que revocara su decisión. No lograr un consenso amplio —con los gobiernos y otras compañías petroleras— sobre cómo hacer frente a las antiguas plataformas petrolíferas del Mar del Norte le costó caro a Shell.

Las vulnerabilidades políticas también pueden surgir en las empresas. Sanford Weill, el presidente de Citigroup, fue criticado recientemente por utilizar al parecer recursos corporativos para prestar asistencia personal a Jack Grubman, un analista estrella de Salomon Smith Barney de Citi. Al parecer, Weill ayudó a llevar a los hijos de Grubman a una prestigiosa guardería a cambio de publicar un informe más favorable sobre AT&T, un cliente muy importante de la unidad de banca de inversión de Salomon. Pero la política organizacional más amplia también parece haber desempeñado un papel en las acciones de Weill. Como el Economista informó: «Se especula mucho, y algunas pruebas por correo electrónico, de que la recomendación ayudó a obtener el apoyo del Sr. Weill para la exitosa destitución del Sr. Weill de [el codirector ejecutivo de Citigroup, John] Reed, de manos de Michael Armstrong, director ejecutivo de AT&T, quien también formaba parte del consejo de administración de Citi». El daño resultante a la reputación de Weill y su empresa era totalmente predecible.

Qué puede hacer

«La predicción es muy difícil», dijo una vez el físico Niels Bohr, «especialmente en lo que respecta al futuro». Difícil, sí. Imposible, no. A pesar de que muchas organizaciones no están preparadas para los desastres que deberían haber previsto venir, muchas han reconocido con éxito la proximidad de las crisis y han tomado medidas evasivas. En el sector público, por ejemplo, los gobiernos, las empresas y las organizaciones caritativas se unieron para reducir el uso de refrigerantes con CFC una vez que quedó claro que estaban dañando la capa de ozono. En el ámbito empresarial, los líderes patrocinan hoy lo que llamamos «iniciativas para evitar sorpresas» sobre temas que van desde la investigación genómica y la biología de las células madre hasta la seguridad en Internet y la reforma del gobierno corporativo.

Las empresas individuales pueden aprender mucho de esos esfuerzos. Hemos extraído de nuestra propia investigación una serie de medidas prácticas que los directivos pueden tomar para reconocer mejor los problemas emergentes, establecer las prioridades adecuadas y movilizar una respuesta preventiva eficaz. El primer paso es el más sencillo: pregúntese a usted y a sus colegas: «¿Qué sorpresas predecibles se están gestando actualmente en nuestra organización?» Puede parecer una pregunta obvia, pero el hecho es que rara vez se hace. Las personas de los distintos niveles de las organizaciones, de arriba a abajo, suelen ser conscientes de que se acercan las tormentas, pero optan por guardar silencio, a menudo por miedo a sacudir el barco o a que les vean como alborotadores. Al fomentar activamente a la gente a alzar la voz, los ejecutivos pueden sacar a la luz muchos problemas que, de otro modo, podrían pasar desapercibidos.

Algunas amenazas, por supuesto, son invisibles para las personas con información privilegiada. Para descubrir estos posibles peligros, las empresas deben utilizar dos técnicas comprobadas: la planificación de escenarios y la evaluación de riesgos. Al planificar los escenarios, se reúne a un grupo creativo y experto de personas de dentro y fuera de la organización para revisar las estrategias de la empresa, analizar la información disponible sobre las tendencias externas e identificar los principales factores empresariales y los posibles puntos de inflamación. (Es esencial incluir a personas ajenas en este grupo como contrapeso a los sesgos egoístas de los empleados). Basándose en este análisis, el grupo construye un conjunto plausible de escenarios para las posibles sorpresas que podrían surgir en, por ejemplo, los próximos dos años. Estos escenarios forman la base para el diseño de las medidas preventivas y preparatorias. Este ejercicio debe incluir escenarios que, si bien son poco probables, tendrían un gran impacto en la organización si se produjeran. Debería realizarse un ejercicio completo de planificación de escenarios cada año y las actualizaciones formales de los cambios en la organización y su entorno deberían programarse cada trimestre.

Un análisis de riesgos riguroso (que combine una evaluación sistemática de las probabilidades de acontecimientos futuros y una estimación de los costes y beneficios de determinados resultados) puede resultar inestimable para superar los sesgos que afectan a las organizaciones a la hora de estimar la probabilidad de que se produzcan acontecimientos desagradables. Puede ser útil no solo para establecer prioridades, sino también para analizar las respuestas alternativas. Durante la crisis de los misiles cubanos de 1962, por ejemplo, los líderes militares estadounidenses querían atacar. Sin embargo, afortunadamente, el presidente Kennedy organizó un proceso de toma de decisiones que examinó en detalle los riesgos de las opciones disponibles. Se organizaron dos grupos, cada uno con funcionarios del gobierno y expertos externos, para desarrollar dos alternativas particulares, atacar y bloquear, y evaluar los riesgos y beneficios asociados. Según el análisis, Kennedy finalmente decidió llevar a cabo un bloqueo. Hace poco, el secretario de Defensa de Kennedy, Robert McNamara, dejó claro que si los Estados Unidos hubieran invadido, las consecuencias podrían haber sido catastróficas. Incluso si las fuerzas estadounidenses hubieran destruido rápidamente todas las armas que se sabe que existen en Cuba, varias ciudades estadounidenses podrían haber sido alcanzadas por misiles nucleares, misiles que los militares desconocían en ese momento.

En el mejor de los casos, el análisis de riesgos combina evaluaciones subjetivas y objetivas. Se pueden organizar equipos de expertos, como los que Kennedy confiaba, para realizar evaluaciones cualitativas periódicas de las condiciones y las amenazas. Al mismo tiempo, el análisis de decisiones ha desarrollado técnicas útiles para ayudar a las personas y las organizaciones a evaluar de forma más eficaz las probabilidades de acontecimientos futuros y sus posibles consecuencias. (El libro de John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa) Decisiones inteligentes ofrece una visión general especialmente buena de este campo.)

Las vulnerabilidades organizacionales suelen ser las más difíciles de superar. Pero si bien rara vez es posible erradicar todas las barreras internas de una organización, es posible contrarrestar sus efectos mediante el establecimiento de sistemas interempresariales para recopilar información. Por lo general, esto requiere que los líderes creen uno o más equipos interfuncionales responsables de recopilar y sintetizar la información relevante de todos los rincones de la empresa. Algunas empresas utilizan lo que se denomina grupos de aprendizaje práctico, equipos de futuros líderes que se reúnen para compartir datos y analizar los principales desafíos empresariales. También es necesario cambiar los incentivos para que los empleados vean más allá de sus intereses parroquiales y comiencen a compartir información libremente. En el caso del fiasco del Brent Spar, los líderes de Shell en el Reino Unido y Shell en Alemania se centraron exclusivamente en sus propios resultados y, como resultado, persiguieron intereses parroquiales conflictivos, en detrimento de la empresa en su conjunto. Si hubiera existido un sistema más amplio de medidas y recompensas, uno que ofreciera incentivos para equilibrar los intereses corporativos y locales, Shell habría estado mejor protegida contra las luchas internas y la falta de comunicación.

Por último, los ejecutivos tienen que crear buenas redes, tanto redes informales de asesoramiento como coaliciones formales, para influir en las decisiones políticas. Las creencias e impresiones de los líderes sobre los posibles desafíos a los que se enfrentan sus organizaciones se basan, en gran medida, en su intuición. Al organizar un grupo de asesores bien informados, de dentro y fuera de la empresa, los líderes pueden poner a prueba y refinar sus primeras impresiones y ayudar a contrarrestar sus propios sesgos inconscientes. Hank McKinnell, el CEO de Pfizer, es un buen ejemplo de líder que acude de forma rutinaria a un grupo de asesores externos para evitar sorpresas predecibles. Uno de los «consejeros de liderazgo» más valiosos de McKinnell es Dan Ciampa, exdirector ejecutivo de Rath & Strong. Al actuar como caja de resonancia y asesor en temas y decisiones clave, se informa que Ciampa desempeña un papel fundamental para ayudar a McKinnell a evitar resultados no deseados.

Y cuando los directivos tienen que movilizar a las personas fuera de sus líneas de control directas para hacer frente a un problema difícil, como casi siempre es necesario, tienen que crear coaliciones formales. La creación de coaliciones es particularmente importante para lograr cualquier cosa en entornos altamente politizados, como el Congreso de los Estados Unidos. Pero también es importante en los negocios. A veces, los ejecutivos tienen que hacer cambios organizativos importantes para protegerse de un posible desastre. Estos cambios siempre crean ganadores y perdedores y generan una resistencia abierta y encubierta. Para prevalecer, los líderes deben ser capaces de consolidar a sus seguidores, neutralizar a sus oponentes y persuadir a los que están de acuerdo de que apoyen los cambios. Eso requiere, a su vez, que sean buenos para averiguar quién ejerce la influencia, dentro y fuera de la organización, y que luego usen ese conocimiento para generar apoyo e impulso para su causa.

Tomar estas medidas le ayudará a poner en marcha un proceso de RPM eficaz en su empresa. Una vez que el proceso esté en marcha, tendrá que centrar su atención en acelerarlo y hacer que responda mejor. Los acontecimientos avanzan con rapidez y pueden perder el control rápidamente, como descubrió Shell. Si es incapaz de anticiparse a un posible desastre a medida que se desarrolla, se quedará atrapado en un modo reactivo. Se convertirá en víctima de las circunstancias más que en dueño de su propio destino.