Predictable Success

Llega al punto dulce del ciclo económico y mantente allí.

Al igual que el famoso viaje de Dorothy en El Mago de Oz, el camino de una empresa hacia el éxito está pavimentado de peligros. Muchas empresas empiezan con el objetivo de alcanzar la grandeza, pero pocas lo consiguen. La mayoría retroceden en algún punto del camino de baldosas amarillas, minadas por la falta de clientes, la falta de dinero o la falta de gerentes.

Este resumen te muestra cómo tu empresa puede atravesar este peligroso camino y alcanzar un nivel conocido como éxito predecible, en el que puedes planificar tus objetivos y saber que los alcanzarás. El resumen también te mostrará cómo mantenerte ahí. Tan difícil como llegar a donde quieres estar, es mantenerse relevante y dinámico. Así que, si quieres alcanzar -y mantenerte- en ese punto dulce, sigue leyendo.

En estos resúmenes te mostraremos cómo conseguirlo.

En este resumen, aprenderás

• cómo navegar por los peligrosos rápidos de los negocios conocidos como aguas blancas;
• cómo llegar a la cima del éxito
• cómo crecer como empresa pero dejando a los empleados espacio para innovar; y
• por qué un director general con la agenda llena es un signo de debilidad empresarial
• .

Cualquier empresa puede alcanzar sus objetivos de forma coherente, independientemente de su tamaño, edad o finanzas.

Los negocios son duros: para muchas empresas, el éxito -o el fracaso- es a menudo una cuestión de pura suerte. Por muy buena que sea tu idea, es imposible predecir cómo te irá en la ejecución.

¿Quieres cambiar eso? ¿No estaría bien lograr un éxito predecible, cuando alcanzas sistemáticamente los objetivos que te propones? Eso podría sonar imposible, como un privilegio reservado únicamente a las empresas que llevan décadas existiendo. Pero lo cierto es que ni la edad, ni el tamaño, ni las finanzas determinan el éxito predecible de una empresa.

Considera Little & Co. Esta empresa de procesamiento de pagos con tarjeta de crédito llegó a lo más alto de la lista Inc. 500 sólo cinco años después de su fundación, lo que la sitúa en la misma liga que SC Johnson, de 120 años de antigüedad.

Las finanzas tampoco determinan el éxito predecible. Microsoft puede tener miles de millones de dólares en reserva, pero no cumple sistemáticamente sus objetivos; mientras tanto, la pequeña empresa de diseño gráfico autofinanciada con la que trabaja el autor nunca ha dejado de alcanzar sus objetivos anuales.

Entonces, si la edad y el efectivo no conducen a un éxito predecible, ¿qué lo hace? La respuesta es el gerente. Los gerentes con visiones firmes y un compromiso implacable con un camino establecido ayudarán a sus empresas a lograr un éxito predecible. Estos líderes mantienen la calma incluso cuando surgen problemas externos o internos, trabajando para evaluar el problema y determinar la respuesta óptima.

El agua corriente es una gran metáfora del estilo de gerente que necesitas. Cuando una piedra cae en agua corriente, el agua es totalmente indiferente a los motivos de la piedra. Simplemente responde en consecuencia, con un mínimo de dramatismo; cuando la piedra es empujada río abajo, el agua vuelve rápidamente a su estado de calma y quietud.

En el siguiente resumen, te mostraremos cómo las empresas aprenden a encarnar el agua corriente y consiguen un éxito predecible.

Hay tres etapas en el camino hacia el éxito predecible, empezando por la "lucha inicial" y la "diversión". "

"Lo que tu plan de empresa diga que necesitas en financiación, triplícalo"

Ninguna empresa puede lograr un éxito predecible desde el principio si no sigue un proceso. Y aunque cada etapa está llena de retos, si una empresa juega bien será imparable.

En primer lugar, una empresa se encontrará con la lucha inicial. Esta etapa inicial requiere que te enfrentes a dos problemas sencillos:

1. ¿Hay suficientes compradores para mi producto?
2. ¿Tengo suficiente dinero en efectivo para pagar mis facturas?
3. ¿Qué puedo hacer?
1. Por supuesto, la mayoría de las empresas no encuentran respuesta a estas preguntas, lo que significa que nunca pasan de las primeras fases cruciales.
2. Para unirte a la élite del 20% de empresas que avanzan por el camino del éxito predecible, sigue esta sencilla regla: haz todo lo posible por tener el triple de efectivo del que crees que vas a necesitar.
3. El autor aprendió esta lección mientras ayudaba a Pizza Hut a establecer nuevas franquicias en Irlanda: aunque las franquicias estaban convencidas de que tenían suficiente clientela para satisfacer sus demandas de liquidez, se quedaron rápidamente sin dinero. Así que, repito: calcula cuánto dinero necesitan tus operaciones y triplícalo.
4. A continuación, una vez que hayas identificado un mercado viable y estabilizado tu flujo de caja, podrás pasar a la segunda fase: la diversión.
5. En este periodo, es probable que tu empresa crezca muy rápidamente. Las ventas llegarán a raudales, aportando grandes cantidades de ingresos. Como este periodo feliz sigue a las dificultades de la lucha inicial, puede parecer que por fin lo has conseguido. Pero como resultado, puedes tener la tentación de gastar más de la cuenta sólo para mantener los buenos tiempos.
6. ¡No lo hagas! Recuerda que aún tienes que pasar por la tercera etapa antes de alcanzar finalmente un éxito predecible.
7. En la segunda etapa te estás divirtiendo. Tu negocio va bien y tienes muchos clientes. Parece estupendo, ¿verdad? Pues aquí es donde las cosas se complican.
8. Cuando una organización crece demasiado deprisa, la toma de decisiones y la ejecución se vuelven más difíciles. Durante esta tercera etapa, aguas blancas, los errores se vuelven muy comunes. Prepárate: tendrás que dedicar gran parte de tu tiempo y recursos a intentar resolver estos problemas.
9. En aguas bravas serás incapaz de satisfacer la demanda acelerada de tu producto o servicio. Y cuando no puedas seguir el ritmo, puede que te vuelvas descuidado (por ejemplo, mezclando pedidos) o que te veas obligado a cancelar clientes. En cualquier caso, acabarás con clientes descontentos y críticas negativas, lo que en última instancia frenará tu crecimiento.
10. Pero no tiene por qué ser así. Cualquier empresa puede salir del atolladero mediante una gestión eficaz: asegúrate de que tus equipos de ventas y operaciones colaboran estrechamente. Si tu equipo de ventas sabe cuánto pueden manejar sus homólogos de operaciones, podrán gestionar mejor las expectativas de los clientes.
11. Cuidado con los clientes.
12. El autor asesoró una vez a un carpintero llamado Ian. Durante su primera consulta, Ian se encontraba en aguas profundas: una avalancha de pedidos de clientes había minado la calidad de su trabajo. Como consecuencia, estaba perdiendo clientes y viendo cómo disminuían sus beneficios.
13. La autora le aconsejó en una ocasión.
14. El autor indicó a Ian que afinara su sistema de comunicación y retroalimentación, para alinear mejor sus ventas y operaciones. Y así fue como Ian consiguió salir de la etapa de aguas bravas y alcanzar un éxito predecible.
15. Por supuesto, mantener un éxito predecible a largo plazo puede ser complicado. Pero en el siguiente resumen, te mostraremos exactamente cómo se hace.
16. ¡Enhorabuena, has logrado el éxito predecible! ¿Es hora de respirar tranquilo? Por desgracia, aún quedan retos por delante.
17. Inmediatamente después de haber alcanzado el éxito previsible, puedes encontrarte con la caminadora. Esta fase se produce cuando una empresa se vuelve excesivamente dependiente de los sistemas establecidos, perdiendo así su vena creativa.
18. En este punto, muchos fundadores se ven tentados a abandonar sus empresas porque su influencia está menguando y su energía disminuyendo.
19. Eso es exactamente lo que le ocurrió a Derek, fundador de una exitosa agencia de relaciones públicas. Cuando su empresa llegó a la fase de la cinta rodante, su trabajo se volvió cada vez más burocrático y ya no pudo identificarse con la empresa que había creado. En consecuencia, vendió la participación mayoritaria a un conglomerado publicitario nacional y se dedicó a nuevos proyectos.
20. Tras el periodo de la cinta rodante, las empresas pueden caer en la gran rutina, la penúltima etapa del desarrollo organizativo. Esto ocurre cuando las empresas pierden de vista su misión, desviando su atención del cliente y centrándola totalmente en la propia empresa.
21. Las organizaciones muy pobladas de burócratas son especialmente susceptibles al gran atolladero. El autor lo experimentó de primera mano cuando conoció a los propietarios de una fábrica de chocolate que existía desde 1908. Los gerentes estaban muy centrados en mantener la tradición y ser fieles al "modo en que siempre se ha hecho", a expensas de la innovación y el progreso. Ésa es una forma segura de perder terreno frente a rivales advenedizos.
22. Además, puede conducir a la etapa final del desarrollo organizativo: el estertor, que significa el fin. Por regla general, las empresas que no son creativas acaban quedándose atrás cuando nuevos competidores innovadores irrumpen en el mercado.
23. Considera lo que ocurrió cuando la industria musical pasó de los CD a los MP3: muchas grandes empresas perdieron al no adaptarse a las cambiantes demandas de los consumidores.
24. ¡No dejes que eso le ocurra a tu empresa! Porque una vez que suenan los estertores, no hay vuelta atrás: la empresa debe cerrar.
25. Hemos visto los retos a los que se enfrentan las organizaciones antes y después de un éxito predecible. En el próximo resumen aprenderemos a mantener el equilibrio perfecto.
26. Cada etapa en el camino hacia el éxito predecible tiene sus retos. Pero el cambio más difícil se produce cuando tu empresa pasa de las aguas bravas al éxito previsible.
27. En este punto, puede que veas que el proceso de toma de decisiones de tu organización se vuelve excesivamente complejo y burocrático. El gerente debe trabajar contra este impulso, simplificando la toma de decisiones de la empresa a todos los niveles.
28. Por ejemplo, al contratar nuevo personal, la dirección debe pedir a los empleados que vayan a trabajar estrechamente con el nuevo miembro del equipo que definan los parámetros de su función y guíen el proceso de búsqueda. Así, si buscas un nuevo jefe de marketing, pide a la gente del departamento de marketing que describa lo que necesitarían y esperarían de una persona en ese puesto.
29. De este modo, es más probable que encuentres a alguien adecuado para la organización. Además, al permitir que las personas de todos los niveles tomen decisiones, simplificas y aceleras el proceso. Nadie quiere esperar a que los gerentes, sobrecargados de trabajo, tomen la decisión.
30. Otro problema surge cuando una organización escala demasiado deprisa: se pierden la alineación y la autorresponsabilidad. En la fase de aguas bravas, los valores probados de la empresa como "Creemos en la calidad total" o "El cliente siempre obtiene lo que quiere" pueden empezar a parecer pura retórica, en detrimento de la calidad y la satisfacción del cliente.
31. Como resultado, los empleados de los distintos departamentos reescribirán la visión para adaptarla a sus necesidades. El personal de atención al cliente puede empezar a aplacar a los clientes o simplemente ignorarlos, mientras que, entretanto, el departamento de fabricación puede intentar atajar el problema reduciendo el ritmo de fabricación.
32. Para hacer frente a esto, el gerente tiene que trabajar con los empleados para diseñar una nueva cultura de empresa en la que todos crean. Es importante que propongas una visión realista, que capacite a los empleados. Al hacerlo, recalibrarás la responsabilidad de cada uno y alinearás los departamentos de la empresa, empujando a la organización hacia un éxito predecible.
33. Como hemos aprendido, es difícil mantener un éxito predecible. Por suerte, hay dos pasos que puedes dar para evitar la rueda de molino, el gran bache y el estertor de muerte.
34. El primer paso requiere que instales dos sistemas.
35. El primer sistema convierte tu organización en una máquina de toma de decisiones altamente eficaz. El autor aprendió esta lección de uno de sus clientes, que había implantado un proceso muy concreto: "datos, debate, decide o aplaza". Empezaban por recopilar la información pertinente, debatían abiertamente sobre qué hacer durante el tiempo que fuera necesario y, finalmente, tomaban una decisión o aplazaban el tema a un subgrupo. Se trataba de un proceso eficiente y eficaz.
36. El segundo sistema se centra en tus empleados. Significa que tu empresa se centra en visiones impulsadas por la empresa y las personas, aprovechando las habilidades y la experiencia del personal en lugar de imponerles estrategias generadas por los gerentes.
37. Ahora viene el segundo paso para mantener un éxito predecible, y es complicado. Debes institucionalizar la asunción de riesgos y la innovación. Los gerentes suelen temer que "institucionalizar" el riesgo conduzca a errores y a un mal uso. Pero la cuestión es que la asunción de riesgos es crucial para cualquier empresa; es la única forma de aprender e innovar. Así que los gerentes tienen que encontrar formas de apoyarlo.
38. Pero he aquí por qué es complicado: tienes que ser capaz de permitir cierta asunción de riesgos para que tu empresa sea más flexible, pero también tienes que proteger a tu organización de riesgos innecesarios, sobre todo si no están en consonancia con tu misión y visión generales.
39. La clave está en que la asunción de riesgos es crucial para cualquier empresa; es la única forma de aprender e innovar.
40. La clave está en limitar la asunción de riesgos al núcleo del negocio. No hagas "apuestas salvajes" con productos o servicios ajenos. Tampoco te involucres nunca en actividades poco éticas.
41. Siguiendo el marco del éxito predecible y estos dos pasos adicionales, tu organización se preparará para obtener resultados positivos a largo plazo.
42. Si has logrado el éxito predecible pero sientes que puedes estar retrocediendo, hay un par de cosas que puedes hacer para volver al buen camino.
43. Lo más importante es que te asegures de que utilizas eficazmente los sistemas que has implantado, y no de que los utilizas. Al fin y al cabo, tener un calendario perfectamente organizado no hace que un director general sea eficaz. Un director general que no tiene ni un momento libre en las próximas cinco semanas no tiene tiempo para innovar, soñar o crear.
44. El autor aconsejaría a este director general que se liberara de su sistema y creara "horas de oficina" periódicas, permitiendo a los empleados pasarse por allí para una discusión improvisada. Eso impulsaría la creatividad y crearía un beneficioso bucle de retroalimentación entre el gerente y los empleados.
45. Priorizar la contratación y la formación es otra forma de mantener un éxito predecible y evitar caer en la rutina o el declive.
46. Motiva a los nuevos empleados y ayuda a cultivar la mentalidad adecuada haciendo hincapié en el "por qué" más que en el "qué". Abre un diálogo y explica los procesos de la empresa. De ese modo, el empleado comprenderá el razonamiento que hay detrás de los sistemas, con lo que podrá encontrar formas de mejorarlos.
47. También debes centrarte en el éxito fomentando la innovación y la creatividad; si un empleado no cumple un sistema, no te entretengas si su decisión funciona. Por eso tu sistema de evaluación debe ser más cualitativo que cuantitativo: dales a los empleados pasos accionables para mejorar su rendimiento, no puntuaciones numéricas.
48. Piensa en ti mismo como un entrenador con su equipo después del partido: ver un clip de una jugada eficaz y correcta motivará al equipo; proyectar diez jugadas fallidas sólo les desanimará.
49. En definitiva, siguiendo todos estos pasos, tu organización puede mantener un éxito predecible, evitando tanto la cinta de correr como el declive.
50. El mensaje clave de este libro:
51. Toda organización puede alcanzar sus objetivos de forma consistente, independientemente de su tamaño, edad o finanzas. No es cuestión de suerte, sino de seguir cuidadosamente un proceso paso a paso.
52. Sugerimos más lectura: Scaling Up de Verne Harnish
53. Tuviste la idea, elaboraste el plan de negocio, reuniste el dinero, lanzaste tu nueva empresa y te convertiste en un éxito. Pero ahora necesitas crecer. Scaling Up (2014) revela las herramientas más útiles para hacerlo. Utiliza el sistema de listas de comprobación, palancas y prioridades de Scaling Up para establecer una sólida cultura empresarial a medida que tu negocio se expande mediante las decisiones estratégicas y financieras adecuadas.
54. Cómo crecer
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Conclusiones

Para evitar el declive y mantener el éxito predecible, sé flexible con los sistemas y da prioridad a los buenos RR.HH.

Tras lograr un éxito predecible, instala sistemas eficaces e institucionaliza la asunción de riesgos.

Simplifica la toma de decisiones y une a los empleados en torno a una visión colectiva para pasar de las aguas bravas al éxito predecible.

Las tres etapas que siguen al éxito predecible pueden hacer que un negocio caiga en caída libre.

Durante la tercera etapa - "aguas bravas"- la demanda de tu producto supera a la oferta.