Precios y Psicología del Consumo

La idea en resumen

¿Por qué debería importarle si sus clientes realmente uso sus productos? ¿No es suficiente que ellos comprar ¿Ellos? No si quieres repetir los negocios.

Considere este impacto contra-intuitivo del precio en la lealtad de los clientes: cuando sus clientes sean conscientes del costo de su producto, probablemente uso el producto, para sentir que han conseguido el valor de su dinero. Y cuanto más lo usen, más probable es que lo compren de nuevo.

Por ejemplo, supongamos que Mary y Bill se unen a un club de salud. Bill paga $600 al inscribirse; Mary selecciona el plan de $50 por mes. ¿Quién tiene más probabilidades de renovar su membresía? ¡María. Cada mes, ella recuerda el costo, por lo que trabaja más, para conseguir que su dinero valga la pena. Y los miembros que con frecuencia hacen ejercicio tienden a renovarse.

Pero para estimular inicial demanda, la mayoría de las empresas máscara sus precios, a través de compras anticipadas, membresías estacionales, suscripciones anuales,. Los precios centrados en la demanda tienen mérito, pero los ejecutivos que lo usan exclusivamente riesgo de negociación de retención de clientes a largo plazo para ventas a corto plazo.

La idea en la práctica

Así es como funcionan los precios y el consumo:

• Clientes que uso los productos pagados tienden a comprarlos de nuevo. El consumo es importante para cualquier confianza en la satisfacción del cliente para generar ventas positivas de boca a boca y repetir ventas. Los clientes no pueden recomprar o elogiar productos que nunca consumen.

Esto es especialmente importante para las empresas que venden suscripciones o membresías, donde la rentabilidad a largo plazo depende de la retención, porque la adquisición de clientes es muy costosa. Pero mantenimiento son duros. La mayoría de las tasas de renovación de las revistas son 60% o menos.

• La gente tiende a consumir productos si es consciente de su precio. ¿Por qué? El efecto de costo hundido: La gente aborrece desperdiciar inversiones no recuperables. Por ejemplo, dos semanas después de pagar $300 para unirse a un club de tenis, un hombre desarrolla dolorosos codos de tenis, pero sigue jugando.
• Clientes percepciones de precio determinar su probabilidad de consumir productos pagados. Cuando las personas pagan con tarjetas de crédito, es menos probable que recuerden el costo o que consuman el producto. En un teatro, la tasa de no presentación para los clientes de tarjetas de crédito era de 10 veces que para los clientes en efectivo.
• El paquete de precios enmascara el costo de un producto individual, reduciendo la probabilidad de su consumo. Los boletos de temporada «ocultan» el costo de cada boleto, animando involuntariamente a los clientes a ver sus boletos como gratuitos. Con poca presión sobre los costos hundidos, la gente no usa los boletos, lo que reduce su probabilidad de comprar la próxima temporada.

Para aumentar los precios centrados en la demanda con tácticas centradas en el consumo:

• Practicar la gestión del rendimiento. Un gerente de teatro puede esperar más no-shows si la proporción de titulares de boletos de temporada es alta. Ella podría gestionar mejor los costos mediante la dotación de personal de acuerdo con lo esperado real, en lugar de pagado, demandar—o aumentar los ingresos por sobreventas de eventos para los que espera muchos no-shows.
• Pagos escalonados para suavizar el consumo. Al asombrosos pagos de membresía para extender el uso de sus instalaciones a lo largo del año, los clubes de salud podrían evitar el hacinamiento, aumentando la satisfacción de los clientes.
• Psicológicamente vincular los pagos a los beneficios. Al detallar los costos de los servicios individuales dentro de una tarifa agregada, los HMO pueden incitar a los pacientes a consumir beneficios pagados. Esto promueve la atención preventiva, reduciendo los costos de las HMOs.

Pregunte a cualquier ejecutivo cómo las políticas de precios influyen en la demanda de un producto o servicio, y obtendrá una respuesta segura y bien razonada. Pregúntele a ese mismo ejecutivo cómo afectan las políticas de precios al consumo (la medida en que los clientes utilizan los productos o servicios por los que han pagado) y obtendrá una respuesta silenciada en el mejor de los casos. Encontramos que los gerentes rara vez, si alguna vez, piensan en el consumo cuando fijan los precios, y eso es un costoso descuido.

Considere este ejemplo. Dos amigos, Mary y Bill, se unen al club de salud local y se comprometen a afiliarse a un año. Bill decide sobre un plan de pago anual: $600 en el momento en que se inscribe. Mary decide sobre un plan de pago mensual: $50 al mes. ¿Quién tiene más probabilidades de hacer ejercicio regularmente? ¿Y quién es más probable que renueva la membresía al año siguiente?

Casi cualquier teoría de elección racional diría que son igualmente probables. Después de todo, están pagando la misma cantidad por los mismos beneficios. Pero nuestra investigación muestra que Mary es mucho más probable que haga ejercicio en el club que su amiga. Bill sentirá la necesidad de obtener el valor de su dinero temprano en su membresía, pero ese impulso disminuirá a medida que el dolor de su pago de $600 se desvanezca en el pasado. Mary, por otro lado, se le recordará constantemente el costo de su membresía porque hace pagos cada mes. Ella sentirá la necesidad de obtener su dinero durante todo el año y trabajará más regularmente. Estos entrenamientos regulares conducirán a un resultado extremadamente importante desde el punto de vista del club de salud: Mary tendrá muchas más probabilidades de renovar su membresía cuando termine el año.

Para muchos ejecutivos, la idea de llamar la atención de los consumidores sobre el precio que se pagó por un producto o servicio es contra-intuitiva. Las empresas han tratado desde hace mucho tiempo de enmascarar los costos de sus bienes y servicios con el fin de impulsar las ventas. Y con razón, si una empresa no realiza la venta inicial, no tendrá que preocuparse por el consumo. Para promover las ventas, los gerentes de los clubes de salud animan a los miembros a obtener el pago antes de tiempo; los HMO fomentan las deducciones automáticas de nómina; y las líneas de cruceros agrupan pequeños costos específicos en una sola tarifa con todo incluido.

Sin embargo, los ejecutivos pueden estar desalentando el consumo cuando aplican esas prácticas de fijación de precios. Las personas tienen más probabilidades de consumir un producto cuando son conscientes de su costo, cuando se sienten «fuera de su bolsillo». Pero las prácticas de fijación de precios comunes, como las ventas anticipadas, los boletos de temporada y la agrupación de precios, sirven para ocultar cuánto ha gastado un comprador en un producto determinado, disminuyendo la probabilidad de que el comprador realmente lo use. Y es poco probable que un cliente que no use un producto vuelva a comprar ese producto. Los ejecutivos que emplean esas tácticas de fijación de precios sin tener en cuenta su impacto en el consumo pueden estar negociando con la retención de clientes a largo plazo por aumentos a corto plazo en las ventas.

La Psicología del Consumo

Veamos más de cerca por qué el consumo es importante y cómo los precios afectan al consumo.

Un mayor consumo significa mayores ventas.

Creemos que uno de los primeros pasos para establecer relaciones a largo plazo con los clientes es conseguir que consuman productos que ya han comprado. La investigación ha demostrado repetidamente que la medida en que los clientes utilizan productos pagados en, digamos, un año determina si van a repetir la compra el próximo año. Un estudio de campo, por ejemplo, reveló que los miembros de los clubes de salud que trabajaban cuatro veces a la semana tenían mucho más probabilidades de renovar su afiliación que los que trabajaban sólo una vez a la semana. Según otro estudio, los clientes que utilizaban regularmente un servicio de televisión por cable mejorado en un año tenían más probabilidades de renovar sus suscripciones al año siguiente que los que usaban el servicio solo ocasionalmente.¹

La medida en que los clientes utilizan los productos por los que han pagado determina si van a repetir la compra.

El consumo es importante para el resultado final de muchas maneras. En las empresas que venden suscripciones o membresías, como Time Warner, YMCA o Metropolitan Opera, la retención de clientes es vital. Pero mantener a los clientes es difícil: la mayoría de las revistas experimentan tasas de renovación del 60% o menos, y los clubes de salud retienen sólo el 50% de sus miembros cada año. A medida que se intensifican las presiones competitivas y aumenta el costo de adquisición de clientes, una clave para la rentabilidad a largo plazo es asegurarse de que los clientes realmente utilicen los productos y servicios que compran.

El consumo también ayuda a establecer los costos de conmutación. En el negocio del software, por ejemplo, las empresas suelen ganar más dinero vendiendo actualizaciones que vendiendo la aplicación inicial. Una vez que los clientes comienzan a usar una aplicación, tienen que comprar actualizaciones o realizar la dolorosa transición a otro sistema. Las empresas cuyo software se compra pero nunca se usa, como se llama despectivamente, pierden la oportunidad de encerrar a los clientes a largo plazo.

El consumo no es menos importante para las empresas que dependen de un flujo de ingresos de dos partes. Para salas de cine, arenas deportivas y salas de conciertos, la venta de entradas es solo una fuente de ingresos; estacionamiento, comida y bebida y ventas de souvenirs son una segunda fuente rentable. Informe de marketing en equipo estimó que el costo de una familia de cuatro personas para asistir a un partido de béisbol de las Grandes Ligas en 2000 era de 121,36 dólares. Sólo la mitad de esa suma se utilizó para comprar boletos; la otra mitad se gastó en cerveza, refrescos, perritos calientes, programas, gorras de béisbol,. Claramente, si los titulares de entradas no asisten a eventos, estas ventas secundarias de alto margen se pierden.

Otras organizaciones creen que su misión principal incluye fomentar ciertos tipos de consumo. Los HMO, por ejemplo, saben que la salud general de sus clientes mejorará —y sus propios costos— si se puede persuadir a los pacientes para que se hagan inmunizaciones regulares y chequeos periódicos. Pero tienen un éxito limitado para hacer que esto suceda. Según una estimación, el 15% de los niños asegurados no reciben todas las vacunas que necesitan, el 30% de las mujeres aseguradas en riesgo no reciben mamografías dentro de un plazo de dos años, y el 50% de los hombres asegurados mayores de 50 años no reciben exámenes físicos dentro de un período de tres años.

Finalmente, el consumo es importante para cualquier negocio que dependa de la satisfacción para generar ventas repetidas y boca a boca positiva. Para productos tan diversos como vino, libros y PDA, los clientes no volverán a comprar ni evangelizar productos si no los usan en primer lugar. De hecho, es difícil pensar en cualquier negocio en el que el consumo no marque la diferencia.

Los costos impulsan el consumo.

Las personas tienen más probabilidades de consumir un producto si son conscientes de su costo. Esto se conoce como el efecto de costo hundido: los consumidores se sienten obligados a usar productos por los que han pagado para evitar sentir que han desperdiciado su dinero. Está bien documentado que los consumidores consideran rutinariamente los costos hundidos al decidir futuros cursos de acción. En un ejemplo hecho famoso por Richard Thaler, un economista conductual de la Universidad de Chicago, un hombre se une a un club de tenis y paga una cuota de membresía de $300 por el año. Después de solo dos semanas de juego, desarrolla un caso agudo de codo de tenista. A pesar de estar sufriendo, el hombre sigue jugando, diciendo: «No quiero desperdiciar los $300».

En un sentido similar, Hal Arkes, psicólogo de la Universidad de Ohio, pidió a 61 estudiantes universitarios que asumieran que, por error, habían comprado boletos para un viaje de esquí de $50 y $100 para el mismo fin de semana. Los estudiantes fueron informados de que se divertirían mucho más en el viaje de $50. Luego se les dijo que tenían que elegir entre los dos viajes y dejar que el otro boleto se desperdiciara. Sorprendentemente, más de la mitad de los estudiantes informaron que iban a ir en el viaje menos agradable $100. Para esos estudiantes, el mayor costo hundido importaba más que el mayor disfrute que obtendrían del viaje menos costoso.

Los precios impulsan la percepción del costo.

Nuestra investigación también sugiere que el consumo está impulsado no tanto por el costo real de un producto pagado como por su costo percibido. Esta percepción está influenciada en gran medida por la forma en que el precio del producto. Algunas políticas de precios resaltan el coste percibido de un producto pagado, mientras que otras políticas de precios enmascaran el coste.

Considere algo tan simple como el método de pago. Una transacción de $10 en efectivo se siente diferente a una transacción de $100 en efectivo. La cuenta de la moneda y la recepción del cambio hacen que el comprador sea muy consciente de la magnitud de una transacción. Pero una transacción con tarjeta de crédito de $10 es, de maneras importantes, indistinguible de una por $100, ambas implican simplemente firmar un trozo de papel.

Las tácticas de precios que enmascaran en lugar de resaltar los precios reducen la presión sobre los compradores para usar el producto con el fin de obtener el valor de su dinero.

No es sorprendente que las personas sean más capaces de recordar el costo de los productos si pagan en efectivo que si pagan con tarjetas de crédito. Además, sienten más presión para consumir productos si pagan en efectivo que si pagan con tarjeta de crédito. En una compañía de teatro que estudiamos, la tasa de no presentación para los clientes de tarjetas de crédito era diez veces mayor que la tasa de no presentación para los clientes en efectivo. Otras tácticas de precios que enmascaran en lugar de destacar los precios, como los boletos de temporada, las compras anticipadas y las suscripciones, también reducen la presión para consumir el producto con el fin de obtener el valor del dinero.

Juntando las piezas

Debido a que la fijación de precios tiene un efecto tan poderoso en el consumo, los gerentes deben tomar decisiones cuidadosas sobre cuándo y cómo cobrar por bienes y servicios.

Momento.

Las empresas a menudo tienen gran discreción sobre cuándo facturar bienes y servicios. Algunas empresas exigen pagos en el momento o cerca del momento en que se va a consumir el producto, esto es cierto cuando se compra un Big Mac o un boleto de película. Otras empresas requieren el pago con mucha antelación al consumo. Los promotores de conciertos y los equipos deportivos han operado durante mucho tiempo en este principio. Los clubes de salud y los clubes de campo también cobran grandes tasas iniciales de iniciación. Finalmente, algunas empresas permiten a los clientes pagar mucho después de la compra de un producto. Cada vez más, los fabricantes de automóviles y las empresas de electrónica de consumo anuncian planes de «comprar ahora, pagar más tarde».

Las empresas toman estas decisiones de cronometraje en función de consideraciones financieras (el pago antes es mejor que tarde) o consideraciones de demanda («comprar ahora, pagar más tarde» aumenta la demanda del cliente). Pero eso puede ser miope. Los pagos que se producen en o cerca del momento del consumo aumentan la atención al costo de un producto, aumentando la probabilidad de su consumo. Por el contrario, los pagos realizados mucho antes o después de la compra real reducen la atención al costo de un producto y disminuyen la probabilidad de que se use.

Realizamos una encuesta en el Museo de Ciencias de Chicago en 1997 para determinar cómo el tiempo afecta el consumo. Presentamos el siguiente escenario hipotético a 80 visitantes: «Hace seis meses, usted vio un anuncio de un evento de teatro y llamó para reservar un billete de $50. Ayer, fuiste a la taquilla y pagaste $50 en efectivo por tu boleto, que no es reembolsable. Esta mañana, te despertaste con la gripe. El evento es esta noche. ¿Irás al teatro o te quedarás en casa?» Casi el 60% de las personas informaron que iban a ir al teatro. No estaban dispuestos a dejar que los $50 que acababan de pagar por el boleto se desperdiciaran.

Luego presentamos un escenario ligeramente diferente a otro grupo de 80 visitantes. A este grupo se le dijo que habían pagado el boleto seis meses antes del evento, en lugar del día anterior. Esta vez, menos del 30% de las personas encuestadas nos dijeron que iban a ir al teatro. La única diferencia entre los dos escenarios era el momento del pago. Sin embargo, esa diferencia fue suficiente para reducir el consumo previsto en un 50%. Los resultados de esta encuesta, así como de varias encuestas similares, muestran que la inmediatez del pago puede ser crítica para el consumo de un producto pagado.

De hecho, el consumo sigue de cerca el momento de los pagos por parte de los clientes. Analizamos datos sobre los registros de pagos y asistencia de 200 miembros de un prestigioso club de salud con sede en Colorado. Todos los miembros se comprometieron contractualmente a una membresía de un año que les costó 600 dólares cada uno. Las políticas de precios del club permitieron a los socios elegir entre cuatro planes de pago: anual, semestral, trimestral y mensual.

Los socios que efectuaron un único pago anual utilizaron el club con mayor frecuencia en los meses inmediatamente posteriores al pago, lo que refleja un fuerte efecto de costo hundido. Pero con el paso del tiempo, el efecto de costo hundido se disipó. En los últimos meses, las personas parecían estar tratando a sus miembros como si fueran libres y trabajaran a un ritmo que era sólo una cuarta parte de lo que había sido en los primeros meses. La misma pauta se aplica a los miembros que han pagado en forma semestral o trimestral: la asistencia fue más alta inmediatamente después del pago, sólo para disminuir constantemente hasta el siguiente pago. Esto dio lugar a un patrón de uso de dientes de sierra, que se elevó en el primer y séptimo meses para los miembros de pago semestral y cada tres meses para los miembros trimestrales. Por el contrario, la pauta de uso de los miembros que pagaban mensualmente fue más fluida. Como se les recordó el costo de sus membresías cada mes, utilizaron la instalación a un ritmo constante (ver la exposición «El consumo sigue el momento de los pagos). El momento de los pagos es importante porque influye en la retención de clientes del club. Los miembros que pagaron mensualmente usaron el gimnasio de forma más consistente, haciendo que este esquema de precios sea el más probable para generar renovaciones de membresía.

El consumo sigue el calendario de pagos Nuestro análisis de los registros de un club de salud mostró que el consumo sigue de cerca el momento de los pagos. Ya sea que los socios realicen pagos anuales, semestrales o trimestrales, el uso del club fue el más alto en los meses inmediatamente posteriores al pago y disminuyó constantemente hasta el siguiente pago. Los miembros que pagaron mensualmente usaron el gimnasio de forma más consistente, haciendo que este esquema de precios sea el más probable para generar renovaciones de membresía.

Paquete de precios.

Las organizaciones a menudo agrupan precios para aumentar la demanda de productos y servicios. Esta práctica aumenta la demanda a corto plazo, pero también puede reducir el consumo.

Varios estudios demuestran esta tendencia. Se realizó una encuesta en una ciudad de esquí de Colorado, por ejemplo, presentando dos escenarios ligeramente diferentes a dos grupos de 50 esquiadores. Al primer grupo le dijeron: «Es primavera en Colorado, y estás en unas vacaciones de esquí de cuatro días. El día que llegaste, compraste cuatro boletos de esquí de un día por $40 cada uno. Ahora es la mañana del último día. Has tenido tres excelentes días de esquí, pero la lluvia golpeó la zona anoche, haciendo un desastre en las pistas. Un amigo sugiere que, en lugar de esquiar, lo tomes con calma y te vas temprano para vencer el tráfico a casa.» Presentamos el mismo escenario al otro grupo con una diferencia importante. Les dijimos a los miembros del segundo grupo que, en lugar de comprar cuatro boletos de un día por $40 cada uno, cada uno había comprado un forfait de cuatro días por $160.

Pedimos a los miembros de ambos grupos que informen de su probabilidad de esquiar en una escala del uno al diez, donde uno indicó «definitivamente no esquiaría» y diez indicaron «definitivamente esquiaría». La respuesta promedio del primer grupo fue 7.0, lo que indica una alta probabilidad de esquiar en el cuarto día. La respuesta promedio del segundo grupo fue de 3,3, lo que indica una baja probabilidad de esquiar.

Los dos escenarios eran idénticos desde el punto de vista financiero, ¿por qué la diferencia? En este estudio y en varios otros, encontramos que la agrupación de precios influyó considerablemente en el consumo. Sencillamente, es mucho más fácil identificar y contabilizar el coste de un producto individual en una transacción desagregada que en una transacción agrupada. La relación uno a uno entre precio y beneficios en una transacción desagregada hace que el costo de ese elemento sea obvio, creando un fuerte efecto de costo hundido y una alta probabilidad de consumo.

En ninguna parte es más evidente el impacto de la agrupación de precios en el consumo que en el caso de las entradas de temporada. El comprador paga una suma agregada por una colección de eventos individuales, lo que dificulta la asignación de costos a cualquier rendimiento o juego. Esto reduce la probabilidad de su uso. Lo probamos analizando la compra de entradas y los datos de asistencia en un festival de verano de Shakespeare. El festival se desarrolló de junio a agosto de 1997 y consistió en la producción de cuatro obras. Algunos titulares de boletos habían comprado boletos para una sola jugada, algunos para dos o tres de las jugadas, y otros para las cuatro jugadas. Lo que encontramos fue que la tasa de no presentación para las personas que habían comprado entradas para una sola obra era del 0,6%, lo que indica que casi todos los titulares de entradas aparecieron. Pero la tasa de no presentación para aquellos que compraron boletos para dos jugadas fue del 3,5%; para tres jugadas, el 13,1%; y para cuatro jugadas, el 21,5%. A medida que el agrupamiento de entradas aumentó de una a cuatro jugadas, la probabilidad de que una persona no apareciera para una de las jugadas aumentó 35 veces.

Se podría argumentar que la tasa de no-show más alta para aquellos que habían comprado entradas para más de una obra se debió a otros factores: aburrimiento (los titulares de entradas se cansaron de Shakespeare) o tal vez insatisfacción (después de la primera obra, los titulares de entradas se dieron cuenta de que la calidad de las actuaciones no era muy buena). Sin embargo, cuando miramos sólo la primera jugada para la que cada persona había comprado entradas, el patrón seguía siendo el mismo. En comparación con la tasa de no-show de 0.6% para los titulares de boletos de una sola jugada, la tasa de no-show en la primera jugada para aquellos usuarios que habían comprado boletos para dos, tres y cuatro jugadas fue de 2.8%, 7.8% y 15.8%, respectivamente. Por lo tanto, la agrupación de boletos tuvo el mismo efecto que la venta anticipada de boletos en nuestros ejemplos anteriores: ocultó el costo de cada boleto. Incapaces de vincular los costos y beneficios de un juego determinado, los usuarios que compraron entradas para múltiples jugadas cada vez más trataron sus entradas como si fueran gratuitas. Con poca presión sobre los costos hundidos, muchos de estos clientes no utilizaron boletos por los que habían pagado previamente, lo que redujo su probabilidad de repetir sus compras de boletos para la temporada siguiente.

Vinculación de precio y consumo

No estamos sugiriendo que los ejecutivos desechen sus actuales políticas de precios centradas en la demanda y se centren exclusivamente en fomentar el consumo a través de decisiones de precios. No sería realista, y no sería inteligente. Muchas empresas carecen de la capacidad (o el deseo) de reestructurar sus prácticas de fijación de precios. En algunos casos, las normas de la industria o las expectativas de los consumidores dictan el uso de la venta anticipada o la agrupación de precios. Sin embargo, creemos que los ejecutivos deben tener en cuenta el consumo al fijar los precios. Aquí hay algunas sugerencias sobre cómo hacerlo.

Practicar la gestión del rendimiento.

Los gerentes pueden ejecutar las operaciones de manera más eficiente anticipando la demanda real dada la combinación natural de compras agrupadas frente a las desagregadas o la relación entre el anticipo y las compras actuales. Considere el caso de un gerente de teatro. Podría pronosticar una tasa de no presentarse del 20% si la proporción de titulares de boletos de temporada es alta, pero una tasa de no presentarse de solo 5% si la proporción de titulares de boletos de temporada es baja. Armada con este conocimiento, podría gestionar mejor los costos mediante la dotación de personal de acuerdo con la demanda real, en lugar de pagada. Alternativamente, podría aumentar los ingresos sobrevendiendo algunos eventos y no otros. De la misma manera que una aerolínea vende en exceso un vuelo en proporción a la tasa esperada de no presentarse, un gerente de teatro podría sobrevender actuaciones donde se espera que la tasa de no presentarse sea alta.

Pagos escalonados para suavizar el consumo.

Un segundo curso de acción, un poco más proactivo pero aún dentro de las prácticas actuales de fijación de precios, sería escalonar los ciclos de facturación para que la demanda se suavice con el tiempo. Esta es otra forma de gestión del rendimiento. Los clubes de salud, por ejemplo, saben que la mayoría de sus nuevos miembros se inscriben en momentos específicos del año, más comúnmente en enero. Pero muchos todavía ofrecen descuentos a los miembros que pagan en su totalidad al comienzo del año calendario. El efecto neto es que el uso máximo se produce en enero, febrero y marzo, lo que reduce la satisfacción del cliente debido a la presión que ejerce sobre las instalaciones. Los clubes de salud podrían escalonar los ciclos de facturación para compensar esa tendencia. Por ejemplo, un club de salud podría ofrecer contratos de diez o 14 meses, tal vez con descuento, para romper el ciclo de renovaciones de enero. Con el tiempo, este cambio ayudaría a suavizar la demanda y aumentar la satisfacción del cliente.

Pagos de tiempo para maximizar el consumo.

Algunos ejecutivos pueden hacer algo más que reaccionar ante la demanda: pueden utilizar sus políticas de precios para fomentar activamente el consumo. Tal vez la forma más dramática de hacerlo es vincular más estrechamente los pagos con los beneficios. Considere los titulares de boletos de la temporada de los Medias Rojas de Boston, a quienes se les pide que paguen los boletos cinco meses antes de que comience la temporada. Para promover la asistencia a lo largo de la temporada, los ejecutivos de los Medias Rojas podrían distribuir ese gran pago. Podrían, por ejemplo, facturar a los clientes en cuatro cuotas. Los clientes pueden incluso preferir este enfoque porque las cuotas más pequeñas son financieramente más manejables. Del mismo modo, el club de salud que estudiamos podría aumentar el uso y, por lo tanto, la retención de clientes, promoviendo membresías anuales con pagos mensuales, en lugar de anuales.

Psicológicamente vincular los pagos a los beneficios.

Algunas empresas consideran que la agrupación de precios es una herramienta necesaria para promover las ventas iniciales: si eliminan la agrupación de precios, podrían eliminar la venta. Sin embargo, las organizaciones podrían desagrupar psicológicamente esas ofertas para promover el consumo. Una forma de hacerlo sería resaltar los precios de los artículos individuales en el paquete después de que se haya realizado el pago. Por ejemplo, las compañías de viajes podrían detallar el costo aproximado de las ofertas en paquetes de vacaciones. Algunos cruceros con todo incluido ya hacen que los huéspedes paguen por bebidas, comidas y entretenimiento con cuentas para resaltar el hecho de que nada es realmente gratis. Los restaurantes pueden ofrecer los mismos platos a la carta y como parte de una cena de precio fijo, de modo que el costo de cada uno de los artículos de este último quede claro. De la misma manera, las organizaciones no profesionales podrían promover la atención preventiva desglosando el costo de los servicios individuales dentro de la tarifa agregada, haciendo que el costo de esos servicios sea más evidente para el cliente. Esto aumentaría la probabilidad de que los inscritos consuman los beneficios (hacerse chequeos, inmunizaciones, etc.) que ya han pagado.

Reducir el consumo.

No todas las organizaciones quieren fomentar el consumo todo el tiempo. Considere el gerente de un recurso realmente escaso, como un campo de golf privado en una hermosa mañana de domingo en junio. La gestión de la demanda máxima es la principal preocupación. Las alternativas actuales son limitar el número de clientes admitidos, como cuando un club de campo supera la membresía, o aceptar a todos los clientes y correr el riesgo de insatisfacción cuando la instalación está en capacidad. La primera solución limita los ingresos; la segunda aumenta la frustración del cliente. Al administrar cuándo y cómo se realizan los pagos, los ejecutivos pueden maximizar el número total de clientes que pagan por sus servicios y, al mismo tiempo, limitar la demanda máxima. Si el gerente del campo de golf cobra cuotas anuales en enero o febrero, mucho antes de que comience la temporada de golf, el dolor de pago de un miembro se desvanecerá en el momento en que lleguen los meses pico de verano, reduciendo la necesidad de obtener el valor de su dinero. Esto debería permitir que el club maximice su base de membresía sin rechazar a los miembros que quieran jugar durante el período de máxima actividad. Por el contrario, si el club factura a sus socios justo antes de la temporada alta, digamos en mayo o junio, promoverá inadvertidamente la demanda en su momento más concurrido. Del mismo modo, cuando los turistas en una estación de esquí compran boletos de remonte durante una semana, el complejo tiene la opción de proporcionarles siete boletos diarios o un pase combinado. El primero fomentará el consumo todos los días («¡No voy a dejar que el billete de hoy se desperdicie!») , mientras que este último enmascarará el costo del esquí en cualquier día dado y reducirá las multitudes en las pistas.• • •

Los gerentes pasan mucho tiempo pensando en cómo hacer que los clientes compren sus productos y servicios. Pero eso es sólo la mitad de la batalla. Si las organizaciones desean establecer relaciones a largo plazo con los clientes, deben asegurarse de que sus clientes realmente utilizan sus productos. Un primer paso es la fijación de precios.

1. Stefano DellAvigna y Ulrike Malmendier, «Self-Control in the Market: Evidence from the Health Club Industry», documento de trabajo (Universidad de Harvard, 2001). Katherine N. Lemon, Tiffany Barnett White y Russell S. Winer, «Dynamic Customer Relationship Management: Incorporating Future Considerations in the Service Retention Decision», Diario de Comercialización, Enero de 2002.

A version of this article appeared in the September 2002 issue of Harvard Business Review. — John T. Gourville Dilip Soman Via HBR.org