Power Failure

Aprende del éxito y del fracaso

Si alguien se hubiera dirigido al director general de GE, Ralph Cordiner, en la década de 1950 y le hubiera planteado la duda de si la empresa podría sobrevivir, probablemente se habría reído. Poner en duda el éxito futuro de la que fue una de las empresas más exitosas de la historia Americana habría parecido ridículo.

General Electric tuvo en su día la fanfarronería que ahora ostentan grandes gigantes tecnológicos como Amazon o Microsoft. Estaba en la vanguardia de la tecnología, encabezando la revolución eléctrica, la creación de la radio y los hitos de la aviación. Incluso debemos los TAC a los científicos de GE. Tienes la sensación de que si te fijaras bien, esa bombilla "idea" de los dibujos animados probablemente llevaría un logotipo de GE. 

Y entonces se vino abajo, con golpes como la crisis financiera de 2007-08 que sacaron a la luz profundos fallos en lo que se había convertido en una gigantesca corporación difícil de manejar. 

Es una fascinante historia de talento, suerte, ambición y arrogancia, con lecciones para cualquiera que se lance a una empresa propia o asuma un papel de liderazgo. Su extensa historia ofrece tanto inspiración como advertencia.

Fracaso de Poder tiene más de 700 páginas, por lo que en este resumen no cubriremos todos los detalles internos de esa historia. Pero podemos examinar algunos de los aspectos más destacados y las valiosas lecciones que revelan para quienes desean ser líderes, o para cualquiera que busque aprender sabiduría para vivir a partir de los éxitos y los errores de los demás.

Mantente flexible

Aunque General Electric llegó a parecerse a un complicado organismo simbiótico que cobró vida propia, un asombroso monstruo de ciencia ficción de las finanzas, no siempre fue así. La empresa evolucionó muchas veces a lo largo de los años a medida que cambiaban las circunstancias.

Creció rápidamente desde sus orígenes en una batalla por la supremacía en la primitiva industria eléctrica. La empresa del inventor de bombillas Thomas Edison se fusionó con un rival y la empresa empezó a cambiar y expandirse para hacer frente a unos mercados en constante cambio. 

La empresa creció rápidamente a partir de sus orígenes en una batalla por la supremacía en la primitiva industria eléctrica.

Durante la Primera Guerra Mundial, GE se expandió para satisfacer necesidades militares como la detección de submarinos, con inventos que se reutilizaron después de la guerra y formaron las raíces de su posterior núcleo industrial. Entonces, uno de los científicos de la empresa desarrolló un transmisor de radio mejor, lo que lanzó a GE a ese sector, donde construyó RCA y comercializó con éxito el nuevo producto que quería vender. 

La laxa supervisión que permitiría a GE convertirse en un conglomerado en expansión no existía en la década de 1930, cuando GE tuvo que escindir RCA por problemas de monopolio. (La empresa volvió a comprarla más tarde, cuando el gobierno se calmó respecto a los monopolios). 

En la década de 1940, GE se había transformado en un monstruo empresarial. El núcleo de la empresa ya había empezado a cambiar: la revista Fortune la llamó un fondo de inversión que también construía cosas. 

Si había un lugar donde ganar dinero, GE lo encontró. Sin embargo, incluso siendo una gran empresa, hacía hincapié en el pensamiento estratégico para el futuro, aunque a veces los ejecutivos adoptaban posturas muy distintas sobre cómo hacerlo.

Con el tiempo, sin embargo, el conglomerado pasó de ser un ágil líder del mercado a convertirse en un dinosaurio torpe, excesivamente dependiente de su negocio de capital.

A principios de la década de 2000 se produjo una enorme presión, empezando por los atentados terroristas del 11-S, que golpearon duramente a GE. No sólo reaseguró las torres, sino también los aviones. Continuó en el inestable mercado posterior.

Un entorno empresarial cambiante significaba que GE y otras empresas ya no podían desbocarse sin apenas supervisión. La opinión pública se volvió en contra de la empresa por su falta de transparencia, y las prácticas contables que durante tanto tiempo habían apuntalado la imagen de la empresa empezaron a levantar sospechas.

Aunque muchos factores contribuyeron a la caída de GE, los empresarios y otras personas harían bien en prestar atención a una lección bastante vívida: si para obtener grandes beneficios tienes que renunciar a demasiada flexibilidad y depender de empresas arriesgadas, quizá debas plantearte otras formas de obtener beneficios. 

Apégate a tus valores

En sus inicios y en su apogeo, General Electric valoró una cuidadosa gestión financiera que le permitió sobrevivir y crecer desde el principio. 

Apégate a tus valores

En sus inicios y en su apogeo, General Electric valoró una cuidadosa gestión financiera que le permitió sobrevivir y crecer desde el principio.

Sin embargo, el afán de lucro y la ambición acabaron por barrerlo todo. 

Uno de los primeros dirigentes de GE, Charles Albert Coffin, era un hábil gerente financiero. Fue capaz de tapar agujeros y mantener la empresa a flote durante el pánico financiero de 1893, cuando la demanda de productos y servicios de GE cayó en picado.

Sin embargo, la experiencia tuvo un profundo impacto en la cultura de la empresa. Después, Coffin exigió una cuidadosa gestión financiera, negándose a ser demasiado optimista o a inflar el valor de los activos de la empresa.

Siguiendo ese plan, cuando estalló el siguiente pánico financiero en 1907, GE era tan fuerte que capeó el temporal con facilidad e incluso ofreció algunos préstamos para ayudar a otros. 

Sin embargo, las cosas cambiaron más tarde. El legendario consejero delegado Jack Welch, que asumió el mando a principios de los 80, hizo muchos movimientos inteligentes. Pero también hizo del precio de las acciones un importante motivo de orgullo, y supervisó un departamento de contabilidad que obtenía beneficios cada trimestre mediante un uso inteligente de los activos de la empresa: una venta importante en el momento justo para equilibrar una pérdida, por ejemplo.

Welch también se apoyó mucho en GE Capital, una división de la empresa que se ocupaba de los préstamos. Proporcionó una riqueza enorme y aparentemente fácil, pero lo hizo contrayendo deuda barata a corto plazo y utilizando el dinero para financiar préstamos rentables a largo plazo. Fue un error bancario clásico repetido muchas veces a lo largo de los siglos, y cada vez se paga un infierno. Funciona hasta que ocurre algo que dificulta la obtención de préstamos a corto plazo, como los atentados del 11-S. Coffin no lo habría aprobado.

Welch y otros eran conscientes de los puntos débiles, pero siguieron adelante con los activos de riesgo.

No subestimes la importancia de un buen líder

Al igual que los gerentes de los equipos deportivos, los directores generales pueden llevarse injustamente el mérito cuando las cosas van bien, y también ganarse injustamente la culpa cuando las cosas van mal. Así que no tiene sentido atribuir todos los altibajos de una empresa, o incluso su éxito a largo plazo, a las acciones de una sola persona. 

Pero, a pesar de esta advertencia, no hay que olvidar que el éxito de una empresa depende de su capacidad de liderazgo.

Pero, a pesar de esta advertencia, dado el poder del CEO moderno, sus decisiones y su don de gentes pueden desempeñar un papel muy importante en el destino de las grandes empresas. 

Jack Welch, el último Consejero Delegado de GE en sus días de gloria, se ha convertido en parte de su tradición, en parte porque su equipo era experto en jugar con el negocio para que los números de GE parecieran buenos, y en parte por su capacidad de decisión y liderazgo. 

Uno de sus puntos fuertes era la confianza en sí mismo. Cuando se convirtió en Consejero Delegado en 1980, no jugó sobre seguro y se ciñó a la tradición, temeroso de molestar a la gente o alterar el statu quo. Aunque la empresa iba bien, enseguida empezó a hacer cambios con respecto a sus predecesores.

Welch también conocía el negocio a fondo y hacía sus deberes. Cuando sus ayudantes tenían que hacer una presentación, sabían que Welch esperaba que estuvieran al tanto de todo y que hicieran preguntas inquisitivas. La dejadez podía meterte en problemas.

Aunque Welch a veces fallaba en los tratos, era conocido por su astucia a la hora de negociar y elegir a los ganadores.

Jeff Immelt, su sucesor como Consejero Delegado, puede haber sido uno de sus errores. Sin duda, Welch llegó a creerlo. Mientras se desmoronaba una de las empresas más respetadas del país, Welch y otros culparon a Immelt de una serie de decisiones desastrosas y pasos en falso.

Un ejecutivo dijo que Immelt carecía de la capacidad de ver el panorama general de cómo las distintas piezas de las empresas se afectaban mutuamente. No hizo sus deberes tan a fondo como Welch, y parecía tener problemas para fidelizar a su equipo.

Un error clave fue su decisión de que GE invirtiera en un negocio de hipotecas de alto riesgo, cuya insensatez se hizo patente cuando estalló la crisis financiera de 2007-2008, espoleada en gran parte por las deudas incobrables y los préstamos irresponsables. Otra fue que, cuando empezó a desarrollarse la crisis, la gente intentó convencer a Immelt de que empezara a deshacerse de los intereses inmobiliarios de GE, pero él no escuchó. Quería seguir asumiendo los riesgos (y cosechando las recompensas).

Immelt sobrevivió a aquella crisis, pero la suerte de GE no cambió en los años siguientes. Immelt fue finalmente despedido.

Para ser justos con Immelt, los atentados del 11 de septiembre y el colapso financiero supusieron enormes trastornos que podían, y de hecho supusieron, la ruina de más de una empresa. Immelt pensaba que Welch le había dejado grandes problemas que solucionar, y las pruebas lo confirman. Pero también parece claro que carecía de la habilidad de Welch para tomar buenas decisiones y ejercer el liderazgo, y que esto perjudicó a las posibilidades de la empresa de capear el temporal.

Elegir a la persona adecuada.

Elegir al líder adecuado -o desarrollar las habilidades para ser el líder adecuado- puede ser una parte crucial del éxito.

Escucha, incluso cuando la gente no esté de acuerdo

A Jeff Immelt no le gustaban las críticas. 

Jack Welch, por el contrario, era conocido por sus críticas mordaces, pero también por permitir discusiones feroces sobre políticas y decisiones, y tenía la confianza en sí mismo para dejarse convencer de que cambiara de opinión.

El equipo de gerentes de Immelt, sin embargo, tendía más a la adulación que al conflicto productivo. Era menos propenso que Welch a utilizar la discusión descarnada para analizar los pros y los contras de una decisión, o a interrogar a los subordinados sobre los méritos de las propuestas. Y no le gustaba recibir malas noticias sobre sus ideas.

También se acusó a Immelt de no saber escuchar, ni siquiera en las conversaciones básicas. 

Es cierto que los directores generales necesitan la adhesión y lealtad de su equipo. Sentarse en el sillón de dirección a ver cómo se producen disturbios alrededor de la mesa no es precisamente un buen liderazgo. Pero se dice que Welch era mucho mejor que Immelt a la hora de caminar por la cuerda floja del liderazgo y tolerar la disidencia, y eso se notaba en sus resultados y en la toma de decisiones.

Dave Calhoun, uno de los altos ejecutivos de Immelt que se marchó para ocupar un puesto directivo en otra empresa, sostuvo que los problemas que condujeron al colapso de GE podrían haberse abordado, pero no se hizo. Señaló el modo en que Immelt, a diferencia de Welch, no utilizó la disidencia y el rechazo en su beneficio. Así, las personas que podrían haber señalado los problemas no fueron capaces de hacerlo.

Los líderes seguros de sí mismos pueden escuchar los desacuerdos sin sentirse amenazados. Y eso les convierte en líderes más eficaces y más fáciles de seguir.

No olvides los incentivos y la naturaleza humana

Lo más probable es que quienes tengan edad suficiente para recordar a General Electric como una historia de éxito piensen en frigoríficos y estufas cuando piensen en la empresa. 

GE surgió como un gigante de los electrodomésticos a mediados del siglo XX, cuando el director general Ralph Cordiner reorganizó la empresa en una estructura mucho más descentralizada. Consiguió resultados, ya que la empresa obtuvo grandes beneficios.

Cordiner también presionó enormemente a las distintas divisiones para que alcanzaran objetivos numéricos.  

Resultó ser una receta para la corrupción. La empresa predicaba la ética desde arriba. Pero la presión ejercida sobre los gerentes les dio incentivos para hacer trampas, y las hicieron, confabulando ilegalmente con la competencia para subir los precios y decidir quién ganaba las licitaciones de los proyectos. Esto fue especialmente notable en el sector de los servicios públicos, donde cumplir sistemáticamente las cifras no era fácil en un mercado cambiante.

El sistema de Coordiner funcionaba cuando se trataba de cumplir objetivos. Por desgracia, también incentivaba el cumplimiento de los objetivos como fuera, sin importar la ética que se predicara desde arriba. En el ambiente de olla a presión resultante, la corrupción se apoderó de la empresa y los gerentes con un fuerte sentido de la ética a veces tuvieron que buscar otro lugar donde trabajar.

Debido a la descentralización de Cordiner, las prácticas variaban en toda la empresa y los gerentes éticos de la cúpula (si es que había muchos) no podían imponer su voluntad hacia abajo con eficacia. 

Desgraciadamente para GE y afortunadamente para sus clientes, el sistema amañado empezó a desmoronarse en torno a 1960, cuando se inició una investigación federal. 

GE despidió a varios de sus ejecutivos tras ser acusados de fijación de precios. Cordiner proclamó su oposición a la corrupción, aunque en un testimonio ante el Senado se dijo que él y otros altos dirigentes la conocían desde años antes.

Fuese como fuese, Cordiner no tuvo que promover la corrupción para conseguirlo. Sólo tuvo que crear un sistema en el que prosperara.

Los incentivos importan, y si no tienes en cuenta la naturaleza humana al establecerlos, los resultados pueden ser contraproducentes.

Conclusiones

En sus elegantes despachos, los altos ejecutivos de GE vivían en una cultura de invulnerabilidad. Eran la poderosa GE. ¿Qué podía tocarles?

Un destacado crítico de la empresa señaló esta arrogancia como parte del fracaso de la empresa: No siguió las salvaguardias adecuadas debido a su nombre, historia, tamaño y éxito anterior. 

Es una trampa obvia que hay que evitar. No importa lo grande y fuerte que seas, no eres invencible.

Y sin embargo, a pesar de la que quizá sea una de las mayores recesiones de la historia empresarial, la historia de GE aún no ha terminado. La empresa sigue innovando en el sector de la aviación, fabricando nuevos e impresionantes motores a reacción y buscando formas de propulsar los aviones sin combustibles fósiles. También está centrando su energía en las promesas de la impresión 3D para aplicaciones industriales.

Parece una buena nota optimista para terminar. A pesar de sus muchos errores y de su historia de arrogancia que la llevó a la ruina, GE aún puede hacer importantes contribuciones a los negocios y al mundo. Está trabajando para recoger los pedazos y volver a construir, algo que todos podemos hacer cuando nos enfrentamos a las consecuencias de nuestros errores.