Poder, capricho y consecuencias

Los líderes suelen saltarse el «buen proceso» y simplemente actúan según sus caprichos. Tomemos como ejemplo al jefe del antiguo lugar de trabajo de mi colega. Heredó un equipo y despidió al director de la unidad que tenía el mejor desempeño en beneficios y pérdidas y la mejor reputación como director de personal. Cuando se le preguntó cómo había tomado esa decisión, el jefe dijo que no le debía ninguna explicación a nadie. Ross Johnson, cuando era CEO de RJR Nabisco, llegaba tarde a las reuniones, al igual que Henry Kissinger en la Casa Blanca de Nixon. Y luego estaba Robert Moses, agente de poder desde hace mucho tiempo, comisionado de parques de Nueva York, sobre quien Robert Caro escribió un libro ganador del Pulitzer. Cuando le dijeron a Moses que una propuesta suya era ilegal, se rió y dijo: «Nada de lo que he hecho en mi vida ha estado teñido de legalidad». Muchos de nosotros hemos trabajado con personas que actúan como si las reglas fueran para la gente pequeña y no se les aplicara. Mi colega Bob Sutton hizo una pequeña fortuna con un libro en el que calificaba a esos líderes egocéntricos de peores que a los imbéciles y alentaba a las organizaciones a no tolerarlos.

A lo largo de milenios, se ha desarrollado una asociación heurística entre evitar las normas de comportamiento y poseer poder: observamos que las personas poderosas son capaces de ignorar lo que se espera y hacer lo que quieren. Por el contrario, cuando alguien infringe con éxito las convenciones sociales, asumimos que debe tener el poder de hacerlo. Por supuesto, con el poder, la percepción es realidad. El efecto —y esto lo confirman las investigaciones— es que la práctica de infringir las reglas e infringir las normas en realidad crea poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya en su comportamiento.

La práctica de infringir las reglas e infringir las normas, en realidad crea poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya.

¿Y qué hay de las personas que están sujetas a los caprichos de los jefes que se comportan de manera impredecible? Pagan un precio enorme. Como deja claro la literatura de psicología social sobre la impotencia aprendida, nuestra capacidad para navegar por el mundo con confianza depende de relaciones razonablemente predecibles entre las acciones y sus consecuencias. Cuando las personas (o, de hecho, los perros, las ratas e incluso los peces) se encuentran con un entorno lleno de castigos aleatorios y desconcertantes y recompensas inciertas e inconsistentes, ocurren tres cosas. En primer lugar, la motivación disminuye. Si no puede afectar a los resultados, ¿por qué lo intenta? En segundo lugar, el aprendizaje se ve afectado por la falta de comentarios consistentes. ¿Podría aprender a conducir un coche si, de un momento a otro, los pedales cambiaran del freno al acelerador y viceversa? La tarea sería imposible. Y en tercer lugar, el estrés se dispara. De hecho, el nivel percibido de control laboral, según una investigación del epidemiólogo británico Michael Marmot, es un importante indicador de la longevidad y la salud.

Entonces, las empresas se enfrentan a una verdadera paradoja: comportarse de manera caprichosa indica e incluso puede crear el poder que los líderes desean, y que a menudo necesitan para efectuar cambios valiosos. Pero también pasa factura a los empleados y, potencialmente, socava el desempeño de la organización.

Las compensaciones entre el bienestar individual y el colectivo están bien reconocidas en la sociobiología. Los teóricos de la evolución han señalado desde hace tiempo que lo que es bueno para la supervivencia y el éxito del individuo no es necesariamente lo que es bueno para el grupo. La sorpresa es lo poco que la literatura sobre gestión y liderazgo se centra en esta tensión en la vida organizacional. Debemos reconocer y explorar los dilemas que crea, no fingir que no existen.