Desviación positiva
por Adi Ignatius
La muerte de Steve Jobs sí que hizo que la gente pensara. Había un hombre que parecía representar todas las cualidades que la gente admira en un líder (además de algunas cosas que no les gustan). Su fallecimiento provocó debates fascinantes, en hbr.org y en otros lugares, sobre todo, desde el papel del CEO hasta el arte de la innovación, los peligros de la sucesión y el propósito mismo de una corporación.
Muchos comentaristas llegaron a la conclusión de que Jobs era el CEO ideal: lideró por el instinto y la visión, creó un equipo fuerte en torno a él, fue una cara pública poderosa y eficaz de su empresa y obtuvo buenos beneficios. Una clasificación científica de los mejores directores ejecutivos del mundo basada en la rentabilidad total de los accionistas durante su mandato, realizada por Morten Hansen, Herminia Ibarra y Urs Peyer (HBR, enero-febrero de 2010), concluyó que Jobs era, objetivamente hablando, el CEO número uno del mundo. Una actualización de octubre de los autores de hbr.org mostró que, durante el reinado de Jobs en Apple, desde 1997 hasta su muerte, obtuvo un TSR ajustado al sector del 6.621% (y una rentabilidad ajustada por país del 6.682%). La capitalización bursátil de Apple aumentó durante ese período en 341 500 millones de dólares. Increíble.
Sin embargo, el modelo visionario de CEO no es la única receta para el éxito. Gary Hamel vuelve a las páginas de HBR este mes con un artículo provocador sobre una empresa que ha prosperado a pesar de no tener ningún gerente. Su libro «Primero, despidamos a todos los gerentes» describe cómo Morning Star, la mayor empresa procesadora de tomates del mundo, con sede en California, al eliminar el organigrama, ha evitado los problemas que surgen en las organizaciones con mucha gestión. Todos comparten el trabajo de la dirección. No hay funciones definidas de forma centralizada. Los empleados de cualquier nivel pueden tomar la iniciativa y tienen que rendir cuentas. Morning Star es una empresa privada y sus resultados financieros no están a disposición del público. Pero afirma que en los últimos 20 años sus volúmenes, ingresos y beneficios han crecido dos dígitos, en un sector en el que el crecimiento anual promedio es del 1%.
Hamel escribe: «Morning Star es una ‘desviación positiva’; de hecho, es una de las empresas más encantadoramente inusuales que he conocido».
Hay muchos caminos hacia el éxito. Adi Ignatius, Editor en jefe
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.