Por qué Uber y Airbnb necesitaban un tipo diferente de CEO

Desde su fundación hace menos de una década, Uber y Airbnb han discutido con los reguladores, desafiaron a las industrias de taxis y hoteles, obtuvieron valoraciones extraordinarias de inversores de capital de riesgo y han transformado fundamentalmente la forma en que la gente piensa sobre el transporte urbano y los viajes. En su nuevo libro, Los advenedizos: cómo Uber, Airbnb y las compañías asesinas del New Silicon Valley están cambiando el mundo, el veterano escritor de tecnología Bloomberg Brad Stone desvela los hechos de la mitología que rodea el ascenso de las empresas. Habló con HBR sobre lo que hace que estas generaciones de startups tecnológicas sean diferentes de las que vinieron antes. Nuestra conversación ha sido editada para mayor duración y claridad:

HBR: En ambas empresas, descubriste nuevos detalles sobre cómo se originaron las startups. ¿Por qué es importante esto?

Piedra: Cada empresa simplifica su historia fundacional. Es especialmente frecuente en Silicon Valley. Las historias de fundación son desordenadas. A menudo hay varias personas, algunas de las cuales no se quedan por aquí, por lo que estas historias evolucionan con el tiempo. En Uber, la idea para el negocio ha sido retratada como un golpe de ingenio, pero aprendí que en realidad estaba inspirada en una colocación de productos en la película de James Bond de 2006 Casino Royale. Hay una escena en la que Daniel Craig usa su teléfono Sony Ericsson para rastrear la ruta de un coche usando GPS, y eso le dio a Garrett Camp, uno de los fundadores de Uber, la idea de usar teléfonos para permitir a los usuarios ver las ubicaciones de un servicio de automóvil. La historia de origen de Airbnb gira en torno a dos estudiantes de escuelas de diseño que decidieron dar la bienvenida a los huéspedes en su apartamento y dejarlos dormir en colchones de aire. Eso es cierto, pero estos eran empresarios muy ambiciosos que habían estado buscando desesperadamente una idea de startup ganadora durante bastante tiempo.

¿En qué se diferencian los directores generales de Airbnb y Uber, Brian Chesky y Travis Kalanick de los fundadores de compañías tecnológicas anteriores?

Me tomó un tiempo darme cuenta de que este era un tema principal del libro. He cubierto tecnología durante 20 años, así que entrevisté a personas como Mark Zuckerberg y los fundadores de Google al principio de sus carreras. Eran terribles comunicadores, no carismáticos, y muy cautelosos con la prensa. No tenían que ser buenos narradores porque sus negocios se propagaban viralmente y sus productos se mantenían por sí mismos. Uber y Airbnb son diferentes. Lo primero que les sucedió a estas empresas fue que se involucraron en batallas regulatorias con las ciudades. Uber recibió su primera orden de cese y desistimiento cuando tenía sólo media docena de empleados. Debido a estos desafíos, estas empresas requerían un tipo diferente de CEO: extrovertido, un buen narrador, un político, alguien que pudiera atraer carismáticamente a los clientes hacia su causa.

Muchos de los riesgos y desafíos a los que se enfrentan estas empresas se referían a si sus modelos de negocio eran legales. ¿Cómo podrían los capitalistas de riesgo evaluar ese riesgo para decidir si invertir?

La ironía es que muchos VC acaban de pasar sobre ellos. Es sorprendente cuántas de las mentes más sabias en Silicon Valley no vieron a estas compañías tener éxito. Incluso los VC que hicieron inversiones, como Andreessen Horowitz, pasaron rondas anteriores. Los VCs que pasaron lo hicieron porque estos negocios parecían ilegales, porque iba a haber una pelea en todas las ciudades, y porque estos fundadores no se parecían a Mark Zuckerberg, que es el tipo de fundador que los VCs se habían acostumbrado a apoyar.

¿Qué importancia tenían los grupos de presión para ayudar a estas empresas a escalar?

Los grupos de presión fueron contratados temprano en ambas compañías. Eso es cierto para muchas de estas empresas de «economía compartida», que están empujando los límites regulatorios. Hemos visto una gran inundación de estos grupos de presión profesionales, muchos de ellos ex operativos de la administración de Obama, en las empresas tecnológicas porque ven una oportunidad para ayudar a traer estos negocios al mundo (y ganar acciones potencialmente lucrativas para startups).

Gran parte del éxito de Uber y Airbnb en el trato con los reguladores se debe a su apoyo entre los consumidores. ¿Cómo han logrado las empresas la clasificación de sus usuarios como fuerza política?

En ambos casos, estas empresas se enfrentaban a industrias tradicionales que eran expertos en ejercer su influencia. Uber se enfrentó a las compañías de taxis, que son expertas en cabildear a los gobiernos locales. Lo mismo ocurre con los propietarios de hoteles que se oponen a Airbnb. Estas compañías tenían que hacer algo. Kalanick tuvo la idea de enviar un correo electrónico a todos los clientes de Uber en Washington, DC, y organizó una enorme campaña de correo electrónico, teléfono y Twitter en la que los clientes presionaron al ayuntamiento. Funcionó porque la gente amaba a Uber, así que vinieron en su defensa. Esto era cierto para ambas empresas: si no tuvieran una conexión profunda con los consumidores, no habrían sido capaces de organizarlos en una fuerza de cabildeo tan potente.

¿Es una coincidencia que surgieran al mismo tiempo dos startups que dependían de modelos de negocio que chocaron tan directamente con los reguladores?

Tenía todo que ver con la aparición del iPhone, Android, la App Store y la ubicuidad del GPS. También eran importantes las formas más fáciles de pago digital y el uso de Facebook para establecer la identidad real de las personas en las transacciones en línea. Todas estas cosas ayudaron a facilitar la creación de una conexión entre extraños, lo que aceleró estos negocios y creó choques con las regulaciones existentes.

Ambas startups han sido criticadas por una serie de incidentes de seguridad: accidentes de tráfico, agresiones sexuales, alojamientos inseguros,. ¿Qué tan bien han manejado estos problemas?

Al principio, ninguna compañía estaba preparada, y eso es desafortunado. No hizo falta mucho para extrapolar que pedir a conductores no profesionales que se conviertan en taxistas que estén mirando teléfonos inteligentes mientras conduce podría conducir a accidentes trágicos, o que cuando la gente normal convierte sus apartamentos en habitaciones de hotel, tal vez no tengan medidas de seguridad como detectores de monóxido de carbono en su lugar. Ambas empresas tuvieron que reaccionar ante tragedias. Airbnb distribuyó detectores de monóxido de carbono a sus anfitriones. Uber ha reforzado las comprobaciones de seguridad y antecedentes. Algunos de estos problemas son inevitables para las empresas que operan estas redes globales masivas, y las empresas han mejorado en su gestión y comunicación al respecto.

Su último libro fue una biografía del fundador de Amazon Jeff Bezos. En comparación, Chesky y Kalanick se sienten más pequeños, y sus ambiciones parecen menos cambiantes del mundo.

Eso es verdad ahora mismo. Pero recuerde, estas empresas tienen menos de la mitad de la edad de Amazon. En el mismo momento de su vida, Amazon también parecía bastante unidimensional; no había hecho Kindle, Prime o Amazon Web Services. Veo este libro como una especie de secuela de The Everything Store. Tanto Chesky como Kalanick son discípulos de Bezos, quienes personalmente invirtieron tanto en Uber como en Airbnb. Han aprendido mucho de Jeff, y han modelado sus empresas según Amazon. Ambas empresas están entrando en nuevos negocios: Uber está trabajando con coches sin conductor y la entrega de alimentos, y Airbnb ha lanzado Experiencias y Viajes para convertirse en una compañía de viajes más amplia. Ahora mismo ninguna empresa parece que puede cambiar nuestras vidas de la manera en que Amazon lo ha hecho, pero hay que darles tiempo.

— Daniel McGinn Via HBR.org