Por qué tropiezan las funciones corporativas

Resumen.

Una encuesta realizada a 761 de las empresas más grandes de América del Norte y Europa mostró que el número de funciones corporativas había aumentado aproximadamente un tercio entre 2007 y 2010. Los líderes de tres de cada cuatro empresas creían que la influencia de sus funciones había crecido. Al mismo tiempo, las quejas sobre el desempeño de esas funciones iban en aumento. Los autores combinaron los datos de sus encuestas con información obtenida de entrevistas estructuradas en grandes organizaciones multiempresariales europeas para comprender por qué las funciones corporativas a menudo tienen un rendimiento inferior y qué se podría hacer al respecto. Aprendieron que el desempeño de estas funciones puede estar relacionado con la forma en que responden a los diversos desafíos de gestión que enfrentan en las diferentes etapas del ciclo de vida.

En juventud, por ejemplo, es posible que la función no sea considerada valiosa para todas las empresas. Su mandato puede no estar claro, su dotación de personal es problemática y sus esfuerzos por ponerse en marcha apresurados. En adolescencia, la función puede tener una tendencia a expandir sus actividades sin tener debidamente en cuenta cómo afecta eso a sus relaciones con las divisiones empresariales. En madurez, cuando está bien establecido y su mandato es bastante estable, puede dedicar demasiado tiempo a la evaluación comparativa y a buscar las mejores prácticas, desviando la atención de las necesidades de sus clientes internos. En la cuarta etapa, que exige cambio, los administradores de la función pueden caer en la trampa de buscar oportunidades para redesplegar sus aptitudes en lugar de adquirir otras nuevas.

Los autores discuten estos y otros desafíos y ofrecen soluciones.

Reimpresión HBR R1412H

Idea en resumen

El problema

Las funciones corporativas son cada vez más importantes como fuente de valor, pero muchas empresas no están satisfechas con su desempeño.

Por qué sucede

Estas funciones se enfrentan a diversos desafíos en distintos momentos de su ciclo de vida. Al principio, por ejemplo, los administradores de funciones pueden tener dudas sobre su mandato. Más tarde, pueden extenderse demasiado y quedar sumidas en la complejidad o perder de vista las preocupaciones de la empresa a la que prestan servicio.

La solución

Los autores ofrecen consejos para cada etapa del ciclo de vida. Inicialmente, los gerentes deben mantener la función pequeña y demostrar su valor a unas pocas partes de la empresa. Posteriormente, deben vincular explícitamente sus actividades a fuentes de valor añadido y centrarse en las relaciones con los gerentes de línea de la empresa para preservar la relevancia.

A medida que las empresas con unidades de negocio o divisiones han adquirido mayor capacidad para estandarizar y centralizar sus operaciones, las funciones tradicionales de las sedes centrales como finanzas, recursos humanos, IT, marketing y estrategia han aumentado en tamaño e influencia. Mientras tanto, están surgiendo nuevas funciones, en áreas como la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo. En una encuesta realizada a 761 de las empresas más grandes de Norteamérica y Europa, realizada en colaboración con el profesor David Collis de la Escuela de Negocios de Harvard, casi un tercio de las empresas informó de un aumento en el número de funciones corporativas —y menos del 10% reportó una reducción— de 2007 a 2010. Los líderes de tres de cada cuatro empresas creían que la influencia de sus funciones corporativas había crecido.

Al mismo tiempo, han aumentado las quejas sobre el desempeño de esas funciones. Menos del 10% de las empresas declararon estar muy satisfechas con la eficacia de la sede. La mayoría fueron los gerentes de línea, que a menudo acusaban a las funciones corporativas de interferencia, burocracia y mal servicio. En una encuesta realizada en 2013 a una sola empresa tanto a gerentes de funciones corporativas como de unidades de negocio, descubrimos que menos de dos de cada 10 de estos últimos consideraban que sus funciones corporativas agregaban un valor alto o muy alto. «[Una función] pensó que la mejor manera de hacer las cosas era mandar desde el centro», nos dijo un gerente. «Esto casi mata el lugar».

Para entender por qué las funciones corporativas a menudo tienen un rendimiento inferior y qué se podría hacer al respecto, realizamos unas 50 entrevistas estructuradas con directores de funciones de 30 grandes organizaciones multiempresariales europeas, principalmente en el Reino Unido, Suiza y Alemania. La muestra incluida Fortuna Empresas globales 500 como ABB, Allianz, Credit Suisse, Daimler, JPMorgan Chase, Siemens, UBS y Unilever. Cuando combinamos nuestros conocimientos de esas entrevistas con los datos de la encuesta que habíamos recopilado, encontramos evidencia de que las funciones corporativas atraviesan un ciclo de vida de cuatro etapas. En cada etapa se enfrentan a diferentes desafíos y amenazas para el rendimiento. En las siguientes páginas describimos los retos de cada etapa y ofrecemos consejos sobre cómo superarlos.

Las funciones corporativas cambian según maduran

Las características de una función se modifican con la edad, al igual que los desafíos a los que se enfrenta y los remedios necesarios.

Etapa 1: Juventud y entusiasmo

Por lo general, se crea una nueva función corporativa, como IT o gestión de riesgos, para proporcionar orientación o economías de escala o algún otro beneficio a las divisiones de negocio. El gigante alemán de ingeniería Siemens, por ejemplo, decidió en 2008 centralizar la gestión de la cadena de suministro. Dado que solo el 30% de su volumen de compras en todo el mundo (42 000 millones de euros en ese momento) se agruparon entre las operaciones, se calcula que una mayor consolidación podría ahorrar 3 000 millones de euros, acercando a la empresa a los niveles de costes de sus principales competidores.

Sin embargo, en su deseo de aprovechar una oportunidad, los líderes pueden no pensar en los problemas que enfrentará la nueva función. Es posible que la función no tenga el mismo valor para todas las divisiones de negocio. A menudo su mandato no está claro. También está la cuestión de la dotación de personal. Normalmente, una nueva función atrae a algunos gerentes de otras funciones corporativas y otros de fuera de la empresa; pero los expertos pueden carecer de las habilidades necesarias para esta nueva función, mientras que los forasteros carecen de conocimiento de la empresa y de aceptación dentro de sus filas. Es probable que todos tengan dificultades al principio.

El líder de una función recién creada, como el de cualquier otra empresa nueva, está bajo presión para proporcionar pruebas de concepto y poner en marcha la función antes de que se hayan resuelto los problemas relacionados con su mandato y capacidades. Por lo general, una nueva función genera más trabajo antes de añadir valor y comete errores al principio. La combinación puede hacer que los gerentes de división lo vean más como un obstáculo que una ayuda. A medida que empiezan a desconfiar de él y a los administradores de funciones les molesta la aparente resistencia al cambio, la situación puede descender rápidamente.

¿Cómo puede responder una función a este desafío? Nuestra investigación sugiere que un intento consciente de limitar su misión, tamaño y grado de compromiso con las unidades operativas de la empresa proporcionará una base mejor para el éxito a largo plazo que los intentos de ponerse en marcha en un frente amplio. Veamos qué pueden hacer las empresas.

Restringe el mandato.

Los nuevos cabezales de función inteligentes no intentan cubrir todas las bases. Buscan una manera de obtener ganancias rápidas que requieran habilidades fácilmente localizables. Eligen un enfoque que es poco probable que encuentre la resistencia de las divisiones empresariales. Piense en Roger Camrass, un antiguo consultor que fue contratado para establecer una función de soporte de ventas para Fujitsu Europe. La empresa se estructuró como unidades de negocio centradas en los países, y su mandato era ayudarles a mejorar sus habilidades y ganar más negocios. Mientras Camrass consideraba su papel, se dio cuenta de que era libre de probar casi cualquier cosa: podía ayudar a los equipos a reclutar a personas más talentosas. Podía entrenar a los miembros del personal. Podría desarrollar estrategias para sectores como el comercio minorista y la energía. Podría crear procesos para gestionar las ofertas. Podría abrir puertas poniéndose en contacto con las principales empresas. Podría redactar políticas de marketing.

En lugar de probar múltiples iniciativas para ver qué funcionaría, puso sus huevos en una sola canasta y se centró en atraer nuevos clientes. Para ello, organizó «eventos para compartir» con algunas empresas importantes, algo que supo hacer desde su época como consultor. Media docena de gerentes del posible cliente compartirían sus inquietudes y desafíos, y media docena de gerentes de Fujitsu compartirían las habilidades y la experiencia de Fujitsu. Los eventos demostraron ser exitosos y Camrass pudo atraer a un pequeño número de nuevos clientes importantes, estableciendo rápidamente las credenciales de su función dentro de la organización.

Empieza con unas cuantas personas.

A menudo, las nuevas funciones corporativas exitosas comienzan con varias personas altamente calificadas en lugar de un equipo completo. Camrass contrató inicialmente a solo un puñado de ex consultores y ejecutivos senior que conocía de sus trabajos anteriores. Confiaba en que cada uno de ellos podía hacer un trabajo excelente ayudando a las unidades de los países a conseguir nuevos clientes y que podían desarrollar relaciones productivas con las divisiones comerciales. Se basó en esta base fragmentaria, reclutando con moderación, y solo cuando identificó una coincidencia clara en términos de capacidades, a medida que ampliaba lentamente el alcance de su función.

Algunas funciones nuevas solo se contratan después de haber ganado sus espuelas. Al principio piden a sus patrocinadores ejecutivos que encuentren gerentes talentosos dentro de la organización cuyos conjuntos de habilidades coincidan con el mandato inicial y los asignen temporalmente a la función.

Concéntrese en partes seleccionadas de la empresa.

Las nuevas funciones en grandes corporaciones multiempresariales a menudo intentan tratar con muchas partes de la empresa a la vez, estirándose demasiado para comprender bien cualquier parte. Un enfoque centrado facilita la construcción de relaciones y la comprensión de las necesidades, especialmente si la función se dirige a las divisiones que están más entusiasmadas con sus actividades. Camrass decidió trabajar con una división que había tratado con él antes de unirse a Fujitsu y que ya comprendía la importancia de adoptar un enfoque estratégico para los clientes. Otras divisiones necesitaban más su ayuda, porque no eran tan buenos manejando a los clientes, pero no lo reconocían. Así que Camrass esperó hasta que había ayudado a ganar un contrato importante para una división antes de llegar a las otras.

Etapa 2: Adolescencia y ambición

Cuando los gerentes de funciones corporativas empiezan a tener éxito y desarrollan buenas relaciones con las unidades de negocio, tienden a creer que deberían hacer más. Por ejemplo, la función de gestión del talento puede querer ampliar su alcance para incluir a los mandos intermedios y agregar una capacidad de planificación profesional; la función de planificación estratégica puede considerar la posibilidad de desarrollar un servicio de consultoría. Y debido a que la función ha tenido éxito en la primera etapa de su existencia, el CEO le da menos atención y más espacio para establecer su propia agenda. Normalmente, el jefe de función aprovechará esta mayor autonomía añadiéndola a la cartera de actividades de la función.

La consecuencia de esta apropiación de tierras es que la función comienza a desarrollar una combinación de actividades, cada una de las cuales requiere una relación diferente con las divisiones empresariales. Por ejemplo, una actividad puede implicar establecer políticas o definir procesos. Otro podría estar prestando un servicio. Un tercero podría implicar un proyecto conjunto para mejorar las formas de trabajo. Estos roles requieren diferentes tipos de personas: una persona de políticas rara vez es una buena persona de servicio y viceversa. Además, a medida que las divisiones empresariales sienten la carga de las iniciativas adicionales y sus relaciones con la función se vuelven más complejas, la buena voluntad puede empezar a evaporarse.

Entonces, ¿cómo evitan las empresas inteligentes demasiadas iniciativas, la confusión sobre el papel de la función y el deterioro de las relaciones con las divisiones empresariales? Nuestra investigación sugiere que las mejores empresas mantienen un control estricto en las actividades de la función, desafiando rigurosamente a las nuevas.

Vincular explícitamente las actividades a las fuentes de valor añadido.

Con frecuencia, el proceso de estrategia corporativa se centra más en cuestiones de cartera (qué comprar y qué vender) que en cuestiones de paternidad: cómo agregar valor a las empresas. Por lo tanto, los líderes funcionales inteligentes impulsan una mayor claridad sobre las principales formas en que se espera que las sedes centrales añadan valor. El director de RRHH del grupo de una gran empresa danesa animó al equipo superior a identificar tres fuentes principales de valor añadido corporativo: reducir los costes, incluso en los buenos momentos; establecer el momento adecuado para tomar decisiones sobre activos; y crear el mejor cuadro de gestión del sector. A continuación, evaluó todas las iniciativas de RRHH para determinar si mejoraban las competencias de la empresa en esas tres áreas. Por ejemplo, la capacitación para el desarrollo del liderazgo se alineó más estrechamente con las tres, y la evaluación de los gerentes corporativos se ajustó para reconocer las contribuciones a ellos. El director también detuvo por completo ciertas actividades, asignando algo de gestión del talento y desarrollo organizacional a las divisiones de negocios.

Los líderes de las divisiones empresariales se quejan de «demasiadas iniciativas desconectadas». Una forma de resolver esto es crear una tabla que muestre claramente cómo cada función contribuye a cada fuente principal de valor añadido y cómo cada gestor funcional puede apoyar las demás funciones. En la empresa danesa, por ejemplo, RRHH descubrió que podía vincularse con la función financiera para diseñar métricas de rendimiento que impulsarían mejoras de costes incrementales incluso cuando los márgenes financieros fueran elevados.

Revise los planes de rendimiento y desafío.

La mayoría de las evaluaciones de desempeño de los gerentes de las sedes corporativas son solo discusiones entre el jefe y un subordinado y no hacen más que evaluar si estos últimos realizaron las actividades acordadas previamente. Los responsables de funciones inteligentes involucran a los gerentes de las divisiones de negocio en estas evaluaciones. Una empresa de transporte holandesa que examinamos requiere que cada función corporativa presente su estrategia a las divisiones de negocio. La función debe explicar por qué cree que sus actividades añaden valor, y las divisiones pueden hacer retroceder o incluso rechazar el plan. Por ejemplo, la función de estrategia había realizado tradicionalmente previsiones económicas para proporcionar una base de referencia para la planificación empresarial. Las divisiones argumentaron que esto añadía poco a sus esfuerzos de planificación. Al año siguiente esa actividad ya no estaba en el plan.

Mantente delgado.

Si no se permite que las funciones corporativas crezcan, lo más probable es que se centren en las actividades más valiosas. Ulrich Wöhrl, director de estrategia de cartera en tecnología corporativa de Siemens, nos dijo: «La tecnología corporativa quería fortalecer su posición central al formar parte de iniciativas, proyectos comunes, talleres, comités directivos, recomendaciones para cuestiones estratégicas ad hoc importantes, procesos, contratación, y así sucesivamente. Sin embargo, los recursos limitados nos obligaron a centrarnos en las tareas principales que tuvieron el mayor impacto para la empresa. Nos centramos en proyectos para responder a preguntas clave como «¿Qué tan competitivo es el poder de innovación de todas las unidades de negocio de Siemens?» y «¿Cuáles son las amenazas y oportunidades radicales y disruptivo para nuestras empresas?» Apoyamos estos proyectos con una red de expertos establecida de todos los directores de tecnología de la división y la participación de jefes de I+D y directores ejecutivos de división solo ad hoc. Nuestros recursos limitados significaban que no podíamos establecer y mantener continuamente un proceso de trabajo en equipo de confianza con estos últimos grupos».

Fase 3: Madurez y mejores prácticas

Una vez que una función corporativa está bien establecida y su mandato es bastante estable, sus jefes se centran en mejorar el rendimiento. Debido a que identificar medidas objetivas de rendimiento es difícil, suelen utilizar funciones similares en empresas de renombre como puntos de referencia y empiezan a buscar las mejores prácticas.

El análisis de pares funcionales puede generar nuevas ideas y la evaluación comparativa puede aumentar la eficiencia operativa. Sin embargo, centrarse en los pares puede desviar la atención de las necesidades específicas de las divisiones empresariales internas. Las disciplinas recomendadas en la sección anterior pueden ayudar a los jefes de funciones maduras a evitar esta trampa. Lo mejor es tomar medidas adicionales para ayudarles a centrarse en los clientes internos:

Reforzar las relaciones con las divisiones empresariales.

Los gerentes que se ven a sí mismos como profesionales funcionales y no sienten la necesidad de comprender completamente las divisiones de la empresa tienen la garantía de antagonizar a las unidades de negocio. Gary Steel, entonces director de RRHH del Grupo ABB y miembro del comité ejecutivo de su grupo, nos dijo: «Cuando llegué aquí, demasiadas personas de RRHH no conocían los números ni el negocio. Incluso tuve gente de RRHH diciéndome que se unieron a RRHH para mantenerse alejados de las cifras. Esto es totalmente inaceptable. Si no conoces tu impacto en los resultados de esta empresa, eres inútil».

Incorporar a las personas a una función corporativa desde las divisiones de negocios es una forma de fortalecer la relación. Los recién llegados pueden educar a sus colegas funcionales y proporcionar un puente hacia las unidades de las que provienen. Steel dijo: «Tenemos un flujo constante de personas de RRHH de negocios hacia las funciones corporativas. Nuestro actual director de talento y aprendizaje fue anteriormente el director regional de RRHH para Norteamérica. Varios de nuestros [socios comerciales de RRHH] actuales han dedicado tiempo a funciones funcionales corporativas. La clave es garantizar que las personas tengan experiencia en ambas partes».

Otra forma de construir relaciones es otorgar algunas responsabilidades a nivel de división a los gerentes de funciones corporativas. Un director de finanzas comentó: «Tenemos dos jefes CFO finanzas. El CFO es el jefe funcional, y los gerentes regionales le informan. Pero también es gerente de línea en el negocio operativo, porque es un jefe de mercados globales. Creo que esa conectividad nos ayuda a superar algunos de los problemas».

Supervisar los niveles de satisfacción

Las empresas inteligentes toman los comentarios de sus unidades de negocio como parte integral de los procesos de revisión estratégica de sus funciones, un enfoque que ayuda a que las funciones se mantengan alineadas con las necesidades de los clientes internos y obtengan más aceptación. Algunas empresas utilizan encuestas para determinar el grado de satisfacción de las divisiones comerciales con las funciones corporativas. En Fujitsu, por ejemplo, las divisiones utilizaban una escala de 1 a 10 cada mes para evaluar la efectividad de cada gerente con el que trataban en el equipo de soporte de ventas de Camrass. Así, Camrass pudo ver quién estaba haciendo un buen trabajo de mantenerse en sintonía con las necesidades de la división empresarial.

Separar la política de las actividades de servicios.

Las funciones corporativas maduras suelen estar involucradas en al menos dos tipos de actividades notablemente diferentes: políticas y servicios. Las actividades políticas implican imponer ciertas normas a las divisiones de negocio y controlar la implementación de dichas normas, mientras que las actividades de servicio implican tratar a las divisiones comerciales como clientes y, a menudo, establecer acuerdos de servicio para definir la relación y las métricas de rendimiento. Debido a que estas relaciones son tan diferentes, las funciones inteligentes eligen separar los dos tipos de actividades.

La solución típica consiste en recopilar las actividades de servicio en una unidad semiindependiente dentro de la función. Gary Steel explicó cómo dividió la organización de RRHH de ABB: «La mitad contiene un centro de recursos humanos por región para todos los servicios transaccionales de recursos humanos. La otra mitad es RRHH como socio comercial. Estos tipos son pagados por las empresas, pero me informan como director de RRHH corporativo». En Credit Suisse, los servicios transaccionales de RRHH, IT y finanzas se han separado en una división de servicios compartidos.

Ambas soluciones ayudan a simplificar la relación entre las funciones y las divisiones de negocio. Los gerentes que trabajan en políticas pueden centrarse en la eficacia, mientras que los gerentes que trabajan en servicios pueden centrarse en la eficiencia.

Etapa 4: El cambio y la lucha por la supervivencia

En algún momento, la demanda de las actividades de la función corporativa puede cambiar drásticamente o secarse por completo. Esto puede ser el resultado de un cambio en la estrategia corporativa, una nueva tecnología, el cumplimiento del mandato original o tiempos financieros difíciles. En RRHH corporativo, por ejemplo, las nuevas herramientas de IT permiten a las empresas descentralizar una serie de tareas transaccionales.

Desafortunadamente, los gerentes de la función suelen resistirse al cambio por temor a perder poder, reputación, influencia o incluso sus puestos de trabajo. Además, suelen estar apegados a los métodos de operación que conocen y buscan oportunidades para redesplegar sus habilidades en lugar de adquirir otras nuevas. Las actividades que lanzan para sustituir a las que han perdido no suelen aportar valor. Por ejemplo, una función de estrategia corporativa, frente a una menor demanda, dedicó sus recursos sobrantes a fusiones y adquisiciones, ocupando una cantidad significativa de tiempo de los gerentes de división de negocios sin completar ningún trato.

Muchos de los procesos y comportamientos necesarios para evitar las otras trampas pueden ayudar a los gerentes a hacer frente a un cambio significativo en el mandato. La estrecha colaboración con las divisiones de negocio les ayudará a discernir cuándo están añadiendo menos valor. La atención a la estrategia corporativa puede indicar la necesidad de un cambio. Las revisiones funcionales, las medidas de rendimiento y los comentarios de las divisiones comerciales pueden proporcionar un refuerzo adicional. Pero a menudo estos puntos de presión siguen siendo insuficientes para estimular la adaptación de una función corporativa. Es posible que se necesiten medidas adicionales para superar la «lucha por la supervivencia».

Sustituya a los líderes.

Por lo general, el jefe de función titular es parte del problema. La instalación de un nuevo líder no solo ayuda a obtener apoyo para el cambio, sino que también indica que el cambio está en marcha, lo que facilita que el nuevo líder reduzca radicalmente su tamaño, reduzca los sistemas de gestión innecesarios y modifique el equipo. El fabricante de automóviles alemán Daimler, por ejemplo, nombró un nuevo director para la función de estrategia, alianzas y desarrollo empresarial después de que la empresa decidiera centrarse en su actividad principal. El anterior responsable de la función se había asociado con el crecimiento de las empresas no automotrices. Martin Zimmermann, su sucesor, redujo la cartera de actividades de la función, creando una unidad mucho más pequeña. «A medida que la compañía se había centrado cada vez más en su negocio principal de automoción», explicó, «las estructuras organizativas para el trabajo estratégico quedaron intactas. Abordamos este problema mediante una completa reestructuración, racionalización e integración de todos los recursos estratégicos a nivel corporativo, divisional y de unidad de negocio, reduciendo así el número de puestos de personal y de liderazgo en aproximadamente un 50%, al tiempo que el departamento de estrategia es mucho más eficaz y receptivo».

Reseñas «Zero-base».

La reducción de personal siempre es difícil, especialmente si ocurre en una sola función. Los gerentes necesitan un proceso sólido que les ayude a resistir las súplicas especiales, las lealtades personales y el anclaje en el statu quo. Algunos ejecutivos consideran que una revisión de base cero es eficaz en su análisis de las funciones corporativas: en otras palabras, la posición por defecto es eliminar una actividad a menos que sea defendida por los clientes de la función corporativa y el valor que aporta sea claro. En algunos procesos de base cero, los gerentes tienen la tarea de identificar propuestas para reducir los costos en un 40%. Estas propuestas son examinadas por el equipo ejecutivo, que suele aprobar aproximadamente la mitad de ellas.

Separe las nuevas actividades de valor añadido.

Las funciones corporativas en declive intentan encontrar nuevas formas de añadir valor. Las empresas inteligentes configuran cualquier nueva actividad de valor añadido como una función diferente y le exigen que presente un nuevo caso de negocio y obtenga un nuevo patrocinio corporativo; centran la antigua función en la Reducción de personal. Si a la función de patrimonio se le asignan ambas tareas, se siente tentado a centrarse en las nuevas actividades y descuidar el tamaño correcto de las actividades heredadas. Una alternativa a la creación de una función diferente es convertir las actividades adicionales en departamentos independientes dentro de la función existente.

Cuando Fujitsu cambió su estrategia para lograr una mayor integración global, la función de soporte de ventas de Roger Camrass, con sede en Londres, tuvo que cambiar radicalmente. Una opción era desarrollar estrategias sectoriales a nivel mundial. Pero en lugar de buscar un nuevo rol para la función, Camrass concluyó que el trabajo se había hecho y animó a los miembros de su equipo a unirse al marketing central (que se convirtió en responsable de las estrategias sectoriales) o a ocupar puestos orientados al cliente dentro de las divisiones de negocios. Él y otros que no eligieron tales roles dejaron la empresa.

Las funciones corporativas cambian continuamente. Se crean otros nuevos, los existentes crecen y los establecidos desde hace mucho tiempo se vuelven redundantes o necesitan adaptarse a las nuevas circunstancias. Al mantenerse alerta a los desafíos a los que se enfrentan las funciones a medida que maduran, los ejecutivos corporativos pueden anticiparse a los problemas y poner en marcha contramedidas para ayudar a las funciones a agregar valor en lugar de restar valor.

— Escrito por Sven Kunisch, Andrew Campbell Sven Kunisch,