Por qué todas las empresas necesitan un director de experiencia

Muchas empresas pasan por alto que una buena experiencia de empleado se traduce en una excelente experiencia de cliente. De forma independiente, cada función genera relaciones valiosas (con los clientes y los empleados), pero cuando la CX y la EX se gestionan juntas, crean una ventaja competitiva única y sostenible. Para ello, las empresas deberían considerar la posibilidad de integrar las dos disciplinas y nombrar a un director de experiencia que dirija el esfuerzo combinado en toda la organización. Un CXO profundiza en la forma en que los empleados entienden a los clientes y en la forma en que los líderes de la empresa entienden a los empleados, centralizando el valor en sus funciones centradas en las personas.

••• La experiencia del cliente y la experiencia del empleado son ahora dos de las fuerzas impulsoras de la empresa. De forma independiente, cada función genera relaciones valiosas (con los clientes y los empleados), pero cuando la CX y la EX se gestionan juntas, crean una ventaja competitiva única y sostenible. Las empresas deberían considerar la posibilidad de integrar las dos disciplinas y nombrar un director de experiencia que dirija el esfuerzo combinado en toda la organización. La experiencia del cliente se ha convertido en el nuevo marketing. Influye en la percepción de la marca e influye en el rendimiento empresarial con la misma fuerza que antes lo hizo el marketing tradicional, como la publicidad en los medios y las promociones de precios. Una buena experiencia de cliente hace que una persona[cinco veces más probabilidades de recomendar una empresa](https://experiencematters.blog/2017/12/18/cx-roi-better-customer-experience-more-purchases/) y es más probable que compre en el futuro.[Forrester informa](https://usabilla.com/blog/forrester-usabilla-webinar-2019-cx-predictions/) que el 76% de los ejecutivos afirman que mejorar la experiencia del cliente es una prioridad alta o fundamental y muchas empresas han creado un puesto de nivel C para supervisarlo. Pero el cliente es solo la mitad de la ecuación de la experiencia. La experiencia del empleado es igual de importante y, a menudo, puede pasarse por alto. EX: la suma de todas las interacciones que un empleado mantiene con una organización, desde la contratación hasta una entrevista de fin de servicio, también afecta significativamente al rendimiento empresarial. EX implica mucho más que funciones de recursos humanos, incluidas las instalaciones, la comunicación interna, la TI e incluso la responsabilidad social corporativa.[Una investigación de Gallup muestra](http://news.gallup.com/businessjournal/163130/employee-engagement-drives-growth.aspx) que las unidades de trabajo del cuartil superior en cuanto al compromiso de los empleados superaron a las unidades del cuartil inferior en un 10% según las valoraciones de los clientes, un 22% en rentabilidad y un 21% en productividad, y experimentaron una menor rotación de empleados, absentismo e incidentes de seguridad. Empresas[que los investigadores del MIT](http://www.avanade.com/~/media/asset/thinking/mit-research.pdf) clasificados en el cuartil superior de EX desarrollaron innovaciones más exitosas y obtuvieron el doble de ingresos de sus innovaciones que los del cuartil inferior. Y sus puntuaciones Net Promoter, ajustadas por el sector, fueron el doble. Este último punto ilustra el vínculo vital entre los clientes y los empleados y la necesidad de que las empresas presten atención a la experiencia de manera integral. Las empresas que hacen hincapié en la EX antes que en la experiencia del cliente podrían acabar con empleados bien intencionados que no tengan ni idea de cómo atender a los clientes, o empleados que estén contentos y satisfechos, pero que no produzcan los resultados correctos. Y las empresas que se centran en la experiencia del cliente sin prestar atención a la EX podrían tener dificultades con los costes laborales debido a la alta rotación de empleados y a la falta de pensamiento creativo. O una líder podría despertarse y encontrar su empresa en las noticias porque una empleada descontenta decidió publicar un vídeo sobre las terribles condiciones de trabajo que tiene que soportar. Lo que muchas empresas pasan por alto es que una buena experiencia para los empleados se traduce en una excelente experiencia para el cliente. Según el[Grupo Temkin](https://experiencematters.blog/2019/01/07/the-inextricable-link-between-cx-ex/), los líderes de CX (el porcentaje de empresas que ofrecen una experiencia de cliente considerablemente superior a la media) tenían cinco veces más probabilidades de obtener calificaciones de «buena» o «muy buena» participación de los empleados que los rezagados en CX (empresas que ofrecen una media o inferior a la media). Diane Gherson, directora de recursos humanos de IBM, [informes](/2018/03/the-new-rules-of-talent-management#co-creating-the-employee-experience) que el compromiso de los empleados de su empresa explica dos tercios de sus puntuaciones de experiencia con los clientes. En la alta dirección se necesita un liderazgo hábil que integre y alinee las experiencias de los clientes y los empleados. Este es el caso de un director de experiencia (CXO), una persona responsable de la experiencia del cliente y la experiencia que ayuda a una organización a desarrollar y dar rienda suelta al poder combinado de ambas disciplinas. Algunas empresas tienen[instaló un CXO](https://www.ceo-review.com/2018-the-rise-of-the-chief-experience-officer) para impulsar la experiencia del cliente, pero un verdadero «oficial de experiencia» debería dirigir las funciones de CX y EX y ser responsable de crear un vínculo que se refuerce mutuamente entre ambas. Por lo tanto, la función de CXO a la que se hace referencia aquí lidera el esfuerzo de experiencia para los clientes y los empleados. Si una organización separa la dirección de la experiencia del cliente de la experiencia anterior, es probable que surjan desconexiones entre la experiencia del cliente y la experiencia, incluso si esas funciones forman parte del equipo ejecutivo. El hecho es que los empleados pueden y solo ofrecerán a los clientes experiencias que ellos mismos experimenten. Si una empresa quiere ofrecer una experiencia del cliente basada en la tecnología, fluida e intuitiva, por ejemplo, no lo va a conseguir si todo lo que hace con los empleados es sobre el papel, lento y burocrático. Sin embargo, cuando la CX y la EX están alineadas y los empleados experimentan de primera mano la CX deseada, aprenden cómo la hace sentir, lo valiosa que puede ser y cómo pueden empezar a hacerla realidad a través de sus propias acciones y decisiones. Además, separar las funciones CX y EX genera una competencia entre las dos por los recursos y la atención. Es un resultado desafortunado, pero esperado. Integrarlos en un solo departamento, o al menos unir los dos departamentos con un solo líder, permite a las empresas aprovechar las sinergias entre los dos. Se puede aplicar una herramienta de mapeo del recorrido del cliente al diseño de EX; se puede vincular una plataforma de comunicación interna a la plataforma de atención al cliente; se puede implementar un programa de desarrollo de los empleados para aumentar el conocimiento y la comprensión de los clientes y, por lo tanto, mejorar las habilidades de la fuerza laboral y aumentar su capacidad de experiencia del cliente. ¿Qué aspecto tiene esto en la práctica? Basado en una investigación que realicé para mi última [libro](https://www.amazon.com/Fusion-Integrating-Culture-Greatest-Companies/dp/1473676983) sobre cómo las empresas integran y alinean la marca y la cultura, he observado algunos patrones. Un director ejecutivo que lleve a la empresa a centrarse más en los clientes y los empleados es responsable de: - Aumentar la comprensión de los clientes entre todos los empleados - Aumentar la comprensión de los empleados entre los líderes de la empresa - Impulsar el diseño y la entrega de experiencias deliberados y disciplinados a los clientes y empleados - Crear conexiones entre la CX y la EX y abogar por la integración que requieren, ya sea técnica o de otro tipo - Defender las perspectivas de los clientes y los empleados en la toma de decisiones estratégicas de la empresa - Medir el impacto de la CX en los empleados, el impacto de la EX en los clientes y el impacto de ambas en los KPI de la empresa Por ejemplo, piense en cómo Donna Morris desempeñó su puesto de vicepresidenta ejecutiva de Experiencia de Clientes y Empleados en Adobe. Se centró en los tres elementos que componen el cliente _y_ relaciones con los empleados: atracción, participación/retención y desarrollo. Para facilitar la participación, creó estaciones de escucha, donde los empleados podían ir a Internet o físicamente a una oficina de Adobe para escuchar directamente a los clientes y conocer sus éxitos y desafíos. Esto no solo aumentó la participación de los empleados al ayudarlos a entender mejor a los clientes de Adobe, sino que, con esa comprensión, los empleados desarrollaron herramientas y soluciones que satisfacían mejor las necesidades de los clientes y, en última instancia, aumentaron la participación de los clientes. Morris también dirigió la implementación de un programa de compensación que vinculaba a todos los empleados con el cliente. Era un plan de incentivos en efectivo a corto plazo basado en los ingresos, el rendimiento de la empresa y las medidas y valoraciones de éxito de los clientes. El programa hizo que la contribución de los empleados a la experiencia del cliente fuera más tangible y también produjo la alineación y la sinergia de la fuerza laboral, ya que todos trabajaban para lograr los mismos objetivos. Al integrar y alinear la experiencia del cliente y la experiencia con una sola función de CXO, una empresa centraliza el valor en sus funciones centradas en las personas: personas ajenas a la empresa (clientes) y personas internas (empleados).