Por qué tenemos que repensar la «marca empleadora»

Hoy en día, una marca empresarial sólida se considera habitualmente un activo fundamental para atraer, captar y retener a los mejores. Pero con demasiada frecuencia su gestión se deja en manos de Recursos Humanos, lo que la deja desconectada de la marca corporativa y de los principales impulsores de la empresa. ¿Qué deberían hacer las organizaciones en su lugar? En primer lugar, cree un marco de talentos que exponga las cualidades, los comportamientos y las motivaciones clave que los altos directivos desean ver en su fuerza laboral. A continuación, valide el marco de talentos con las principales partes interesadas, especialmente con los empleados que están orientados al cliente. Por último, incorpore el marco de talentos a la empresa incentivando los comportamientos correctos.

••• Hoy en día, una marca empresarial sólida se considera una forma fundamental de atraer, captar y retener a los mejores. En un momento en que los mejores talentos tienen mucha movilidad, esos son objetivos sin duda loables. Pero, ¿crear una marca empresarial especial e independiente es la manera de lograrlos? No. El problema con la mayoría de las marcas de los empleadores es que están desconectadas de la marca corporativa y de los principales impulsores de la empresa. Por lo general, lo gestiona el departamento de recursos humanos y, con demasiada frecuencia, se asocia con beneficios superficiales, como comida gratis o vacaciones ilimitadas. Solo en los Estados Unidos, ahora hay más de 40 consultorías que se centran en la marca del empleador, normalmente independientemente de cualquier objetivo estratégico más amplio. Las consecuencias pueden resultar desalentadoras. Pensemos en la empresa global de alquiler de coches que describe a los posibles empleados por qué un trabajo desarrollará sus habilidades, pero no cómo beneficiará a los clientes o a la empresa. Una empresa de tecnología, que aparece en uno de los sitios web de consultoría de marcas empresariales, promociona las happy hours de los viernes como atributo principal. Y hay una importante consultora de negocios que se anuncia a los nuevos empleados con citas y fotos de los empleados actuales que dicen cosas como «mis compañeros de trabajo hacen que cada reunión parezca una fiesta». Basándonos en nuestra experiencia con cientos de organizaciones como ejecutivos y asesores, creemos que lo que se ha denominado «la marca empleadora» debería, de hecho, crecer a partir de la marca empresarial establecida. Para fomentar esta integración, abogamos por abolir la etiqueta «marca empleadora» y, en cambio, centrarnos en crear una dimensión de talento como parte clave de la marca corporativa. Recomendamos un proceso de tres pasos, dirigido por el CEO y el equipo ejecutivo, que no se delegue en personal de RRHH o comunicación de nivel inferior. En primer lugar, cree un marco de talentos que exponga las cualidades, los comportamientos y las motivaciones clave que los altos directivos quieren ver en su fuerza laboral, de modo que la empresa pueda cumplir su promesa total de marca. Por ejemplo, una empresa de oftalmología a la que asesoramos quiso cambiar su perfil de «excelencia técnica en óptica» a «mejorar la calidad de vida de los clientes». Ayudamos a sus líderes a renovar sus criterios clave de talento, pasando principalmente de habilidades técnicas a incluir también el trabajo en equipo, la empatía y un enfoque externo. En un cliente global sin fines de lucro, el CEO pidió a cientos de empleados que le ayudaran a identificar los comportamientos clave del equipo que pudieran repercutir en las partes interesadas, como «anteponer el compromiso a la contribución» y «centrarse en las relaciones, no solo en la comunicación». Estas características se convirtieron en elementos fundamentales de la nueva marca organizacional. A continuación, valide el marco de talentos. Los trabajadores que se centran en el cliente son los que mejor entienden sus necesidades y cómo se hace realmente el trabajo. Las preguntas clave de los grupos focales y los cuestionarios para estos empleados deberían incluir: «¿Captura las capacidades fundamentales para nuestro éxito? », «¿Cómo cree que reaccionarán los posibles empleados?» y «¿Nuestros valores se expresan con claridad?» También es importante pedir a los empleados comentarios sinceros sobre lo que hay que cambiar en la organización para retener, motivar y atraer a los mejores a largo plazo. Con las indicaciones correctas, puede obtener información significativa. Por ejemplo, hacer a un grupo focal la pregunta abierta: «¿Cuál es el peor aspecto de nuestra cultura?» puede provocar silencio. Decir algo como: «Una encuesta parece indicar que la mitad de sus colegas sienten que no se les anima a hablar sobre los problemas, ¿por qué cree que puede ser así?» es probable que genere respuestas más ricas. Un desafío importante es aprender qué tan bien el marco de talentos se adapta a las posibles contrataciones. A veces es difícil ir más allá de las atracciones obvias, como un montón de tiempo libre pagado. Un enfoque eficaz consiste en contactar con los nuevos empleados y pedirles que evalúen áreas importantes como la estrategia de la empresa, el sentido del propósito y la calidad del servicio de atención al cliente, como si siguieran viendo a la organización como un posible lugar de trabajo. Otra opción es trabajar con los reclutadores para consolidar los comentarios de los candidatos y solicitar sus propias valoraciones profesionales. Este proceso ofrece una prueba de la realidad y mejora el marco de talentos. Por ejemplo, a la directora ejecutiva de una empresa industrial global le sorprendieron los comentarios de los empleados sobre la mala valoración que algunos clientes tenían del servicio de la empresa, y también le impresionaron las recomendaciones de los trabajadores de primera línea sobre qué hacer al respecto. Utilizó esos conocimientos para refinar su marco de talentos y centrarse en las capacidades más relevantes. El último paso es integrar plenamente el marco de talentos en el negocio. Esto significa incentivar los comportamientos correctos para que las cualidades potencialmente abstractas, como el «trabajo en equipo», se evalúen y recompensen. Por ejemplo, un cliente tecnológico global reciente quería que la «propiedad» pasara a ser fundamental para la empresa; ayudamos a impulsarlo mediante un cambio de comportamiento, los KPI de rendimiento y una campaña cultural con un manual centrado en lo que significa ser propietario para cada empleado. Este trabajo lo dirigirá el equipo de marca. Pero para que se mantenga, debe ser propiedad del CEO. Como todo buen líder sabe, su tarea más importante es atraer, retener y promover a las mejores personas. Integrar el talento en el centro de la marca corporativa, en lugar de crear una marca empleadora independiente, es la mejor manera de hacerlo.