Por qué tantos directores ejecutivos no se dan cuenta de que tienen un problema de trabajo malo

El mes pasado, mientras moderaba un panel de CEO en un conferencia en Washington, D.C., uno de nosotros preguntó si la reciente declaración sobre el propósito de una corporación convencería a los líderes empresariales de mejorar la calidad del empleo de los trabajadores por hora. El panel argumentó que los directores ejecutivos ya se centran en la calidad del trabajo de primera línea, mucho más de lo que la gente asume.

Mirando los hechos, es difícil de creer. Un tercio de los trabajadores estadounidenses están en empleos para los que el salario medio es inferior a $15 la hora (o $31.200 al año a 40 horas a la semana). Más de la mitad de los trabajadores minoristas y de los servicios de alimentación reciben menos de una semana de aviso de su horario. Sin embargo, nuestra amplia experiencia con altos ejecutivos nos ha demostrado que muchos creen genuinamente que son haciendo todo lo posible por sus trabajadores de primera línea y por lo tanto No lo hagas tienen un problema de trabajo malo. Pero no lo son y lo hacen. ¿Cómo pueden estos líderes empresariales basados en datos estar tan mal informados?

1. Están comparando con otros actores pobres. Los líderes de la compañía con los que hemos hablado se apresuran a señalar que «pagan en línea con el mercado». (Los gerentes de primera línea, sin embargo, son igualmente rápidos en decir que sus empresas no pagan a los trabajadores de primera línea casi lo suficiente). Las grandes empresas suelen tener todo un departamento dedicado a fijar las tasas salariales de acuerdo con los parámetros de referencia de la competencia y las variaciones regionales del costo de vida. Pero en un mar de mediocridad —que es lo que la industria de servicios de Estados Unidos es en términos de calidad de trabajo de primera línea— mantener el ritmo con los artistas medianos no debería ser el objetivo. Imagine, en cambio, si los minoristas compararon los salarios frente a Costco, que paga ligeramente más de $23 la hora (en comparación con una mediana minorista de $11,30) o si las empresas de atención médica compararon con Kaiser Permanente, que según Payscale, paga asistentes de enfermería certificados (CNA) sobre$20 la hora (en comparación con una mediana de la industria de 13,72 dólares). Se darían cuenta de que se estaban quedando cortos.

2. No están mirando los datos (a la derecha). Los ejecutivos suelen estar arriba en los números macro de mano de obra, como el gasto salarial total y el crecimiento salarial promedio, pero no en lo que su modelo laboral significa para los trabajadores individuales. Cuando les decimos que el 50% de sus trabajadores trabajan menos de 15 horas cada semana o que la mayoría de sus trabajadores a tiempo completo ganan menos de $30,000 al año o que menos de un tercio de sus trabajadores a tiempo completo ganan un salario digno (todos ejemplos reales de nuestro trabajo), se sorprenden. Muchas empresas también realizan un seguimiento de métricas, como el compromiso de los empleados, que pueden dar una imagen engañosa de la calidad del trabajo. Si bien las encuestas de participación pueden ser útiles para evaluar las tendencias interanuales, no dan una imagen real de la calidad del empleo. Trabajamos con una empresa que estaba orgullosa de ser certificada como un gran lugar para trabajar, pero también tenía alrededor del 60% de rotación de los empleados, principalmente gracias a salarios bajos y horarios inestables siempre con 72 horas de antelación. Los empleados entendieron que la empresa no ofrecía buenos trabajos.

3. Están fuera de contacto. No son sólo los datos que los ejecutivos están perdiendo; también es la realidad de la vida cotidiana de sus trabajadores. Cuando desgloso los gastos básicos de vida de los trabajadores usando una calculadora de salario vital, los ejecutivos a menudo se sorprenden de que incluso los trabajadores que hacen lo que los ejecutivos piensan que es un «buen salario», como $15 la hora, se quedan cortos cada mes. Estos ejecutivos están mortificados cuando compartimos lo difícil que es para sus trabajadores salir adelante, como la empleada dedicada y de alto rendimiento de una empresa de cuidados de alto nivel que tuvo que dejar su cirugía por una lesión relacionada con el trabajo porque no podía permitirse tomarse las dos o tres semanas libres (y no tuvo suficiente licencia por enfermedad ).

4. Conflan la cultura, ciertos beneficios y la apreciación de los empleados con buenos trabajos. Debido a que los ejecutivos no están en contacto con lo difícil que son las cosas para sus empleados, es fácil para ellos darse cuenta de que una «cultura fuerte», una «apreciación de los empleados» frecuente y beneficios geniales pero insuficientes como los programas de bienestar se suman a la calidad del trabajo. El CEO de una empresa de salud le dijo a uno de nosotros: «Simplemente no lo entiendo. Me importan mucho nuestros empleados y hacemos mucho para mostrar nuestro aprecio, pero siguen abandonando». Estaba orgulloso de que la compañía celebrara importantes hitos laborales para todos los trabajadores y ofreciera algunos programas de descuento. Genial, pero muchos de sus empleados de primera línea todavía tenían que trabajar dos trabajos para llegar a fin de mes y tuvieron que hacer malabares con ese segundo trabajo con las impredecibles horas semanales en su empresa. Algunas empresas piensan que animar a los empleados a «ser ellos mismos» —mostrar tatuajes, usar lo que quieran, etcétera — es una forma de ofrecer buenos trabajos. La capacidad de expresar individualidad puede ser importante para los empleados, pero no pagará las cuentas.

Afortunadamente, la solución a estos problemas es sencilla y algo en lo que los ejecutivos y su personal ya son buenos: un análisis riguroso. Deben aplicar tanto rigor a la evaluación de sus puestos de trabajo de primera línea como a otros aspectos de la empresa. Esto requerirá (a) examinar nuevas métricas, como el porcentaje de trabajadores a tiempo completo que ganan un salario vital, (b) asignar mucho menos importancia a las comparaciones con competidores mal remunerados, y (c) aprender sobre los desafíos cotidianos de los trabajadores, idealmente pasando tiempo con ellos. (Como Mark Bertolini, CEO de Aetna, y su equipo ejecutivo lo hizo en 2015.) Finalmente, requerirá que los ejecutivos sean honestos consigo mismos y no confundan sus intenciones (o cultura) con sus prácticas.

Desafortunadamente hay un problema más profundo que es más difícil de resolver: las creencias que algunos ejecutivos tienen sobre el valor de los puestos de trabajo y los trabajadores por hora. Considere los siguientes comentarios, compartidos con nosotros por altos ejecutivos (incluidos dos directores ejecutivos) de cuatro Fortune 500 empresas:

• «Algunos trabajos no contribuyen mucho, por lo que no pueden ser muy remunerados».
• «Ya pagamos más del promedio a personas que tienen habilidades limitadas».
• «Hay un límite en cuanto se puede hacer con un trabajo como 'cajero'».
• «Los empleados minoristas son solo universitarios que no necesitan estabilidad». (Como nota, el ejecutivo que compartió esto está equivocado — la edad media en el comercio minorista es de 37 años — pero su error es bastante común).

Estos líderes de la compañía compran en el mito pernicioso que ciertos trabajos no pueden ser muy buenos. Esta creencia les permite observar prácticas de empleo manifiestamente deficientes y afirmar que están haciendo todo lo que pueden, aunque no sea así.

Por lo tanto, si bien debemos animar a los líderes de las empresas a evaluar la calidad del trabajo con más cuidado, es difícil creer que vamos a hacer mucho progreso hasta que estas actitudes sobre los trabajadores y el trabajo que realizan cambien. Tener conversaciones honestas con los directores generales sería un buen lugar para empezar.

— Katie Bach Zeynep Ton Via HBR.org