Por qué su programa de mentores debería ser obligatorio

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Más del 70% de Fortuna 500 empresas ofrecen algún tipo de tutoría a sus empleados, con la esperanza de impulsar el rendimiento y reforzar la retención, entre otras cosas. Sin embargo, las pruebas contundentes de que las empresas acumulen esos beneficios han sido escasas. Una nueva investigación revela que los programas de mentores pueden producir ganancias valiosas, para los empleados y sus empresas, pero solo cuando son obligatorios. Eso se debe a que si la tutoría es opcional, las personas que más la necesitan tienden a rechazar la oportunidad.

El doble experimento involucró a 603 representantes de ventas recién contratados en un centro de llamadas entrantes de EE. UU. En la primera parte del estudio, se asignó a 110 representantes seleccionados al azar a un programa obligatorio de tutoría de cuatro semanas que consistía en debates estructurados con sus mentores en los que compartían sus respuestas a preguntas estandarizadas y obtenían comentarios. Durante sus dos primeros meses en el trabajo, generaron un 19% más de ingresos diarios, de media, que 171 homólogos sin tutoría, y el aumento fue duradero, con más del 90% de las ganancias se mantuvieron en seis meses. Y los representantes asesorados tenían un 14% más de probabilidades de permanecer en la empresa durante al menos un mes, una ventaja significativa dado que las fuerzas de ventas sufren un desgaste notoriamente alto entre las contrataciones recientes.

En la segunda parte del experimento, el personal de formación del centro de llamadas preguntó a otro grupo de representantes de ventas si querían un mentor. Los que dijeron que sí fueron divididos al azar en dos subgrupos. A las personas en la primera se les dieron mentores, mientras que a las del segundo se les dijo que no había ninguno disponible. Los investigadores descubrieron que la tutoría no producía beneficios duraderos. No hubo diferencia en la productividad media entre los dos subgrupos y, aunque los del primero tenían un 14% más de probabilidades que los del segundo de permanecer en la empresa durante al menos un mes, la diferencia de retención desapareció a los tres meses. Es importante destacar que ambos subgrupos superaron significativamente a los representantes que se habían excluido del programa, lo que generó un 30% más de ingresos diarios, de media. «Parece que las personas que menos necesitan tutoría son las que la buscan», dice Christopher Stanton, profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los autores del estudio.

Las razones de esta paradoja no están claras. «Podría ser que los de bajo rendimiento sean inseguros y tímidos y, por lo tanto, se muestren reacios a participar», dice Stanton. «O podría ser todo lo contrario: pueden tener un sentido exagerado de sus propias habilidades y creer que no necesitan ayuda».

Cómo optimizar su programa

Las empresas que ofrecen tutoría deberían hacer obligatoria la participación, si es posible, dice Stanton. «Puede resultar derrochador e ineficiente crear un programa universal, pero la tutoría es un poco como la publicidad», explica. «La mitad del dinero podría desperdiciarse, pero es imposible saber cuál mitad».

Los investigadores estimaron el ROI del centro de llamadas para la tutoría obligatoria realizada en el estudio. Teniendo en cuenta los gastos administrativos, junto con los costes de alejar a los mentores y aprendices de responder llamadas durante sus reuniones, calcularon que el programa generó un ROI enorme del 870%. «La payoff fue bastante significativa a pesar de la ineficiencia y el despilfarro», dice Stanton. Por el contrario, los costes del programa de tutoría opcional superaron sus ganancias de ingresos.

Por supuesto, no siempre es posible ofrecer tutoría en todos los ámbitos. El desafío para las empresas que buscan centrarse en recursos limitados es que puede ser imposible identificar quién necesita tutoría. Stanton y sus colegas analizaron las características demográficas y los 5 grandes rasgos de personalidad de los con bajo rendimiento en el estudio que optaron por renunciar al programa, pero no descubrieron ningún patrón estadísticamente significativo. «Nos sorprendió mucho», dice Stanton. «Habíamos asumido que el género y la raza influirían en quién se excluyera, pero eso no es lo que encontramos». Los representantes que habían obtenido puntuaciones bajas del reclutador durante el proceso de contratación tenían muchas más probabilidades que otros de negarse a participar, pero representaron solo una pequeña parte de los que tomaron esa decisión.

Las organizaciones que deseen implementar un programa de tutoría limitado podrían analizar cómo les va a los nuevos empleados en la primera o segunda semana en el trabajo y dirigir sus esfuerzos a los que rinden más bajo, sugiere Stanton. O podrían ejecutar programas de tutoría a pequeña escala como un experimento, analizar el rendimiento de los participantes y determinar quién se beneficia y ofrecer una tutoría más intensiva a esas personas.

Son necesarias un par de advertencias, dice Jason Sandvik, profesor adjunto de la Universidad de Tulane y coautor del estudio. Las empresas deben tener cuidado a la hora de interpretar los resultados del estudio de forma demasiado amplia. El experimento del centro de llamadas se limitó a las nuevas contrataciones y no examinó los efectos de la tutoría en los empleados con más experiencia. Y la orientación proporcionada estaba muy estructurada y se limitaba a las actividades relacionadas con las ventas. «Algunas tutorías implican charlas informales sobre cómo navegar por la política de la oficina o discusiones sobre las ambiciones profesionales del protegido, pero eso no es lo que estudiamos», señala Sandvik.

Además, los gerentes de organizaciones que clasifican a los empleados entre sí deben tener cuidado de no desincentivar a los mentores, cuya compensación podría verse afectada si los aprendices mejoran más allá de cierto nivel. Los mentores del experimento recibieron una pequeña bonificación por participar y se les dijo que hacerlo mejoraría sus perspectivas de ascenso. Igual de importante, dice Stanton, las empresas deben evitar hacer distinciones demasiado finas en las estructuras de incentivos de sus departamentos de ventas. «Es posible que los principales vendedores no quieran compartir sus conocimientos si hacerlo pudiera poner en peligro su posición en el departamento y, por lo tanto, reducir su salario», explica. «Pero si tiene una estructura de incentivos bastante aproximada (digamos que ofrece la compensación máxima al 20% de los mejores, no al 5%), es muy poco probable que un mentor caiga en un fondo de bonificaciones más bajo debido a la mejora del rendimiento de los empleados asesorados».

Aunque el estudio se realizó antes de la pandemia en un único centro de llamadas en el que todos trabajaban in situ, Stanton cree que sus conclusiones son aplicables a una fuerza laboral híbrida o dispersa posterior a COVID. «Con menos mezcla orgánica, se hace aún más importante asegurarse de que los nuevos empleados interactúan con los mejores», señala. Por último, hace hincapié en que los nuevos empleados serían inteligentes si buscaran tutoría incluso si su empresa no lo requiere. «Después de todo, las personas que no creían que necesitaban inscribirse en el programa del centro de llamadas son las que se quedaron atrás», dice. «Nunca se sabe cuánto podría beneficiarse».

Acerca de la investigación: “ Efectos de tratamiento y selección de los programas formales de tutoría en el lugar de trabajo», de Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert y Christopher T. Stanton (documento de trabajo de NBER)

A version of this article appeared in the September–October 2022 issue of Harvard Business Review.