Por qué su programa de fidelización de clientes no funciona
Movimientos agresivos de las aerolíneas para migrar métricas de viajero frecuente de millas voladas a dólares gastados han hecho que los guerreros de caminos de caza de ganganganzas de todo el mundo se quejen de «programas de deslealtad». UNA Revisión de PricewaterhouseCoopers sugiere que aproximadamente el 45% de los folletos perdería en virtud de los nuevos esquemas. Por el contrario, alrededor del 40% se beneficiaría.
Los viajeros que realizan viajes más cortos y más caros, es decir, cosecharán más beneficios que los pasajeros que compren descuentos de larga distancia. Esto no debería sorprender. Las aerolíneas han calculado claramente que los clientes que gastan más son más valiosos para ellos que los que vuelan más. La economía es simple y directa.
Este último reinicio de viajero frecuente es un ejemplo de cómo están cambiando el significado, la medida y la gestión de la «lealtad del cliente». Cuidar fidelización del cliente requiere una mejor comprensión de su naturaleza, y la naturaleza de la lealtad depende de la economía de la empresa: la lealtad a los automóviles y teléfonos móviles es cualitativa y cuantitativamente diferente de lealtad a hoteles y aerolíneas. Así que las organizaciones serias Centrado en los clientes en el cliente y los vendedores innovadores se preguntan cada vez más: «¿Cómo hacemos que nuestros clientes sean más leales?» y en lugar de preguntarse: «¿Qué tipo de lealtad ¿queremos que nuestros clientes tengan, y queremos tener para nuestros clientes?»
Las organizaciones necesitan identificar los comportamientos leales que más merecen reconocimiento explícito, recompensa e inversión. ¿Cómo debe reconocerse y recompensarse la lealtad de los clientes mejores y/o más valiosos de manera diferente a la de los clientes típicos o medios? La respuesta depende de cómo las empresas y sus clientes definen, perciben y valoran la lealtad. Esas respuestas no son obvias.
Walmart « colector de ahorros» ofrece un enfoque extraordinariamente sencillo a estas preguntas. A diferencia de Tesco, que fue pionero en los programas de fidelización de clientes basados en datos, Walmart nunca ha tratado de discriminar entre los mejores clientes y los típicos. Walmart dice que quiere ofrecer precios bajos todos los días a todos. Esto es fundamental para su valor de marca, propuesta de venta única y experiencia del cliente. Pero la aplicación de ahorro de Walmart es un juego de lealtad inteligente porque efectivamente promete a los compradores que nunca pagarán de más por comprar en la tienda. Al enviar su recibo a través de la aplicación, los clientes de Walmart reciben crédito en su cuenta si el producto estaba disponible por un precio más bajo en otro lugar. Walmart es leal a sus clientes al proporcionar una herramienta y tecnología que le permite honrar su promesa de «precios bajos diarios» a los compradores. Los compradores son recompensados por su lealtad a Walmart al hacer que Walmart haga compras de comparación para ellos. El receptor de ahorros crea y cultiva un comportamiento de lealtad que hace que la relación sea más valiosa para ambos. Ese no es un programa de lealtad basado en puntos, frecuencia o perfiles de clientes, sino un mecanismo de lealtad construido sobre la base de la promesa de marca de la empresa.
La verdadera lealtad no solo sirve y preserva valiosas relaciones con los clientes, sino que crea e inspira a clientes más valiosos. La lealtad es una inversión mutua, no solo un intercambio. Es por eso que mejorar la lealtad de los cazadores de gangas rara vez ofrece un valor sostenible. Las promociones adquirir clientes que se preocupan más por las transacciones momentáneas que por las relaciones en curso es un mal negocio. Retener clientes costosos que estresan al personal de servicio al cliente por lo general demuestra una propuesta de pérdida de dinero.
Cuando la lealtad implica soborno, es malo para los negocios, la moral y las expectativas de los clientes. Confundir lealtad con retención, promoción y recompensas socava más la equidad de marca que crea nuevas oportunidades de valor. Las organizaciones deben tener el valor de tomarse en serio la lealtad —para ser tan leales a sus clientes como esperan que sus clientes lo sean con ellos— o para salir del juego.
Irónicamente pero apropiadamente, el aumento de las plataformas de redes sociales como Yelp, Facebook, Twitter y TripAdvisor garantiza que los clientes tendrán una opinión global sobre lo que la lealtad debe significar y quiénes son realmente los «clientes leales». Están reescribiendo las reglas económicas sobre el valor del cliente. ¿Quién es realmente más valioso para una compañía aérea o una cadena hotelera? ¿Un cliente recurrente rentable? ¿O dos tercios como cliente rentable cuyos comentarios y críticas en Twitter y Yelp influyen en cientos de prospectos?
Del mismo modo, ¿qué tan valioso es un cliente «típico» que hace sugerencias a un hotel, un minorista o un desarrollador de software, que pueden valer cientos de miles en conocimiento? Cuando la lealtad puede definirse como contribuciones innovadoras e influyentes boca a boca en lugar de repetir negocios de alto margen, las medidas y métricas tradicionales para la lealtad se convierten en anacronismo.
La lealtad aquí se refiere tanto a la ética como a los negocios. La lealtad no debe ser un truco basado en datos para capturar clientes y cuota de mercado. Es una de esas raras virtudes que pueden ser tanto un medio como un fin para la creación de nuevos valores en relaciones saludables entre consumidores y empresas. Pero eso solo sucede si las empresas se comprometen a ofrecer lealtad y a pedirla.
— Michael Schrage Via HBR.org
