Por qué su organización necesita una aspiración de pérdidas y ganancias

Muchas empresas se ven sumidas en traducir los objetivos estratégicos transformadores en acciones ejecutables. Las ambiciosas pérdidas y ganancias crean un marco útil para gestionar los proyectos y participar en iniciativas de gestión del cambio, con medidas claras asignadas a cada área de la cuenta de resultados. Este enfoque es muy relevante hoy en día, dadas las cambiantes condiciones económicas —incluido el aumento de la inflación, la continua perturbación de la cadena de suministro y un mercado laboral ajustado— que están ejerciendo presión sobre la rentabilidad.

••• Una empresa industrial de 95 años crecía a su ritmo habitual de un dígito cuando un nuevo directivo sénior retó a su equipo a acelerar el crecimiento, específicamente a aumentar el EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) en 500 puntos básicos, del 15 al 20%, en los próximos cinco años. El rechazo del equipo directivo fue rápido y decisivo. Dudaban de que ese objetivo pudiera lograrse alguna vez, ni siquiera en un plazo de cinco años. En su opinión, la historia había demostrado que su propuesta de valor ya había alcanzado el máximo de lo que consideraban posible para una empresa tradicional madura, dada su base de clientes, líneas de productos y mercados. Sin inmutarse, el líder sénior retó a su equipo a analizar la declaración de pérdidas y ganancias (P&L) y a compartimentar la forma de lograr las mejoras deseadas. Sabía por experiencia previa que muchas empresas se veían envueltas en traducir los objetivos estratégicos transformadores en acciones ejecutables. Así que pidió específicamente al equipo que no tuviera miedo de fijar «objetivos grandes y audaces» (BHAG) en torno a las áreas clave de la declaración financiera (ingresos, márgenes, gastos de operación) y que, luego, se pusiera a tratar de desglosar aún más esos objetivos para hacer posible lo que parecía imposible de lograr. A este proceso lo llamamos «pérdidas y ganancias aspiracionales». Todos los miembros de una organización actúan en algún momento de las pérdidas y ganancias. Las aspiraciones de pérdidas y ganancias crean un marco útil para gestionar los proyectos y participar en las iniciativas de gestión del cambio, con medidas claras asignadas a cada área de la cuenta de resultados. Este enfoque es muy relevante hoy en día, dadas las cambiantes condiciones económicas —incluido el aumento de la inflación, la continua perturbación de la cadena de suministro y un mercado laboral ajustado— que están ejerciendo presión sobre la rentabilidad. El ejemplo de una empresa industrial de 95 años proporciona información sobre cómo las empresas pueden optimizar todos los aspectos de la ecuación de beneficios, específicamente desviando la atención del objetivo general para centrarse en la identificación de las palancas precisas que podrían conducir a la mejora deseada. ## **Las aspiracionales pérdidas y ganancias en acción** Para los directivos de una empresa industrial de 95 años, llegó el momento, ajá, cuando se dieron cuenta de que analizar las grandes, peludas y audaces metas en varios segmentos de negocio hacía que pareciera alcanzable. En concreto, las aspirantes de pérdidas y ganancias de la empresa se centraban en tres áreas: ingresos, margen bruto y gastos generales (ventas, generales y administrativos, o gastos de venta, generales y administrativos). En cada área, los líderes hicieron cuatro preguntas clave para ampliar la forma de pensar más allá del status quo e identificar las medidas posibles: - ¿Cómo podemos romper nuestras suposiciones actuales para identificar «lo que es posible»? - ¿Cómo traducimos estas mejoras aspiracionales en cambios factibles? - ¿Podemos hacer que sea un proceso y un conjunto de herramientas que se puedan repetir? - ¿Qué nivel de inversión es necesario para lograr el cambio? El objetivo de mejorar el EBITDA en 500 puntos básicos se desglosó para que los directores funcionales de toda la empresa pudieran determinar cómo y dónde podrían introducirse mejoras en las tres áreas clave: ### **Ingresos** Para mejorar los ingresos, el objetivo de la empresa era crecer a un ritmo mayor que en los últimos años. Los gerentes examinaron el proceso de ingresos en todos sus componentes: marketing, ventas y distribución. En lugar de ceñirse a lo que la empresa siempre había hecho, se les permitió desafiar la estrategia del mercado final, es decir, la forma en que se llegaba a mercados específicos a través de diferentes canales. Por ejemplo, la empresa nunca había ganado terreno vendiendo en el mercado de yacimientos petrolíferos, a pesar de tener productos iguales o mejores que los de la competencia. El director sénior pidió al equipo que identificara los 10 principales distribuidores mundiales de este segmento y la empresa compró seis de ellos. Además de comercializar su línea de productos mediante estas adquisiciones, la empresa añadió elementos de servicio y mantenimiento al producto, lo que tuvo éxito entre los clientes. Como resultado, el segmento empresarial de los yacimientos petrolíferos multiplicó por diez sus beneficios. ### **Márgenes brutos** Para mejorar los márgenes brutos, el objetivo de la empresa era ampliar sistemáticamente el porcentaje de margen bruto mediante la asignación de objetivos de mejora a todas las líneas de entrada de las pérdidas y ganancias. Los gerentes lo dividieron en acciones, como examinar las estrategias de precios y reducir el coste de los bienes vendidos (CMV) mediante el logro de una mayor eficiencia en la adquisición de materiales, la reducción de los gastos generales fijos y la optimización de la mano de obra (tanto directa como indirecta). En lugar de ver los precios de forma monolítica, el equipo analizó el concepto (o unidad de mantenimiento de stock [SKU]) y el segmento de clientes, ya que algunos SKU eran más elásticos ante la demanda que otros, según los factores de la competencia y las características del comprador. (Sony adoptó recientemente un enfoque similar,[subir los precios de la PlayStation 5 en varias regiones](https://www.yahoo.com/now/sony-confirms-ps5-price-increase-130542105.html) debido al aumento de los costes de fabricación y, al mismo tiempo, al rediseño de las partes internas del sistema para reducir los costes.) La empresa industrial, de 95 años, también pasó de centrarse en el producto o la región para sus productos comerciales a centrarse en el mercado final aplicado a fin de ofrecer mejores márgenes al hacer coincidir la totalidad de la propuesta de valor con los mercados que más la apreciaban. Esto llevó a un crecimiento de dos dígitos en mercados clave como el transporte, la agricultura, la construcción y la energía. ### **Gastos generales y gastos de venta, generales y administrativos** Las reducciones de los gastos de explotación son un objetivo común para muchas empresas en la difícil economía actual. ([Intel](https://www.barrons.com/articles/intel-earnings-stock-price-51666818899), por ejemplo, ha anunciado planes para reducir los gastos generales, reducir los costes de venta y marketing y reducir los gastos de los contratistas externos, además de los despidos de personal (cada área es un componente individual que se suma a las reducciones de los gastos operativos). Cuando se les exigió alcanzar un objetivo de gastos generales fijo, los líderes operativos de una empresa industrial de 95 años no vieron la manera de lograrlo con las operaciones actuales. El líder sénior les animó entonces a empezar con una hoja de papel en blanco en lugar de partir de las hipótesis presupuestarias anteriores. Replantear el problema desbloqueó la creatividad de los directivos. Determinaron que había demasiados centros de producción dada su huella de ingresos, lo que les permitió identificar los mejores sitios y racionalizar el sistema cuando era necesario. Al final, se cerraron seis sitios sin pérdida de la capacidad total del sistema. Al dividir el indicador de rezago (el objetivo del BHAG de 500 puntos básicos de mejora en el EBITDA) en varias áreas funcionales y, a continuación, tomando medidas, la empresa industrial cumplió su objetivo en dos años, mucho más rápido que el objetivo original de cinco años. A lo largo del camino, aprendieron varias lecciones clave que aumentaron aún más el atractivo de las aspirantes pérdidas y ganancias. La empresa analizó detenidamente los impulsores de la macrodemanda para los próximos 20 años en su industria y los desglosó en las diferentes regiones de los mercados emergentes y maduros. La pregunta principal era: ¿Cómo estamos preparados para resolver esas tendencias del mercado final? Como resultado, esta organización de casi un siglo de antigüedad pasó de ser una empresa que vendía los productos que le gustaba fabricar (pero no necesariamente lo llevó al crecimiento) a una organización que invertía en los principales mercados finales basándose en tendencias macroeconómicas sólidas de 20 años. Esta es la última conclusión: cuando una organización se fija grandes objetivos generales, los directores funcionales podrían pensar: «Espero que alguien más los asuma, porque mi departamento no puede cumplirlos». Con una ambición de pérdidas y ganancias que divide los objetivos en estrategias breves, todo el mundo invierte en la creación de mejoras que, de forma acumulativa, conduzcan al éxito.