¿Por qué su «nueva» estrategia se parece a la anterior?

Por Graham Kenny

La estrategia requiere nuestro pensamiento de gestión creativa más inspirado, ya que buscamos formas de responder a las condiciones cambiantes y aprovechar nuestras ventajas competitivas más recientes. Entonces, ¿por qué su nuevo y brillante plan estratégico a menudo se parece al anterior?

Un tío llamado Frank me lo resumió perfectamente. Esto fue hace más de 20 años, pero lo recuerdo como si fuera ayer. Estaba facilitando una sesión de estrategia con 14 ejecutivos. Teníamos un rotafolio, una pizarra blanca y una pantalla, y seguíamos el orden del día acordado. Estaba tomando puntos del grupo. Entonces, de repente, Frank dijo: «No sé por qué tenemos estos talleres de estrategia todos los años. Siempre resulta que los negocios son como siempre».

Era la primera vez que escuchaba el término «seguir como siempre» en este contexto. Pero Frank tenía razón. Desde entonces, he visto cómo se desarrolla este escenario con otros clientes en otras ocasiones: la planificación estratégica se convierte en lo mismo, lo mismo de siempre.

La estrategia habitual es su enemiga. Aquí le mostraré cómo cambiar su forma de pensar del «desarrollo de estrategias» al «descubrimiento de estrategias» e ilustrarlo con casos de empresas que escaparon del bucle de la estrategia habitual para buscar ideas fuera de sus sectores.

Evitar la estrategia de siempre

Paso 1: Cambie de mentalidad.

El lenguaje convencional en torno a la estrategia, que se ve reforzado por todos los libros de texto, es que la estrategia debe «desarrollarse». Pero esto convierte a los equipos ejecutivos hacia adentro. En lugar de buscar ideas nuevas, vuelven a las convenciones de la industria para desarrollar una estrategia a partir de lo que se ha hecho en el pasado.

El primer paso para cambiar esto es cambiar su forma de pensar y lenguaje de «desarrollar» a «descubrir». En lugar de pensar que las respuestas están «aquí» (con el equipo ejecutivo), piense que las respuestas están «ahí fuera» (con las partes interesadas).

Este simple cambio tiene un profundo efecto en el pensamiento y el comportamiento de los directivos. Los gerentes ya no piensan que deben tener todas las respuestas. Tampoco creen que si no lo hacen, perderán la reputación. En cambio, un nuevo estado de ánimo indagador se hace cargo. El mensaje es «está bien decirlo, no lo sabemos». La humildad más que la arrogancia se convierte en un rasgo valioso.

Paso 2: Reconozca sus defectos.

Si bien un cambio de mentalidad es un punto de partida útil, necesita más para abrir su organización a una verdadera invención estratégica.

Considere este ejemplo: Felix es un ejecutivo sénior de una compañía de seguros médicos y, tras la pandemia, ve una oportunidad única en la generación de crear mejores experiencias para los clientes, mayor eficiencia y mejores resultados de salud. El problema es que esto requiere que su empresa adopte una forma completamente nueva de ver su papel. También se requieren nuevos modelos, los denominados» puerta principal digital» para la participación de los miembros. Reuniría la atención virtual, la monitorización remota de pacientes, la navegación de pacientes y el asesoramiento con la transparencia de precios, ofreciendo una experiencia integrada para el consumidor.

Si bien los beneficios están claros (aumento de la eficiencia, reducción de los residuos y aumento de la satisfacción del consumidor), la transición estratégica no será fácil para la empresa de Felix. Eso nos lleva al siguiente paso.

Paso 3. Encuentre a su pareja.

Felix vio la oportunidad de mirar más allá de los seguros de salud a compañías que habían pasado por un viaje similar, es decir, utilizar la tecnología para crear un verdadero valor para el cliente y una ventaja competitiva.

Aterrizó en los líderes del mercado de la industria bancaria australiana: Banco de la Mancomunidad, Westpac, Banco Nacional de Australia, y ANZ. Habían pasado por una revolución similar para convertirse en proveedores de una experiencia digital en casi todos los puntos de contacto. Al estudiarlos, Félix aprendió lo que había tenido éxito y, lo que es igual de importante, lo que no.

Su experiencia le mostró a Felix cómo podía aprovechar el poder de la automatización para mejorar la experiencia del cliente e impulsar la innovación mediante, por ejemplo, la creación de una aplicación para clientes. También pudo identificar las habilidades técnicas que necesitaría su empresa para impulsar estos cambios.

En otra empresa, una de las mayores cosméticas del mundo, uno de los altos ejecutivos, Tony, estudió Red Bull, el fabricante austriaco de la famosa bebida energética. Le impresionó la eficacia con la que Red Bull gestionó a sus audiencias a través de sus canales de medios. Su empresa y Red Bull incluso se asociaron en una gama de aseo y cuidado de la piel masculina. Esto produjo una estrategia para llegar a un mercado objetivo común, el público joven masculino. Crearon una «activación» en una gran cadena de supermercados australiana, Woolworths, para promocionar conjuntamente su negocio y los productos de Red Bull.

Luego está Emma, que dirige una empresa social que proporciona empleo a las personas afectadas por el sistema judicial. La empresa empaca y entrega comestibles a oficinas y fábricas. UN falta de una estrategia empresarial adecuada ha sido citada como una deficiencia de las empresas sociales y Emma necesita mejorar el rendimiento de su organización para ser realmente comercial.

Su inspiración es la industria de los vehículos de motor. Estudiando Toyota, Emma y su equipo han descubierto formas de mejorar el servicio al cliente aumentando la precisión del cumplimiento de los pedidos, la velocidad del procesamiento de los pedidos y la rapidez de la entrega, todos factores importantes para cualquier ventaja competitiva.

Supere su renuencia

¿Por qué más empresas no hacen esto con más frecuencia?

Tony sugiere que un obstáculo es la «cultura de la organización». Él dice: «¿Cómo salimos de nuestras cuatro paredes y empezamos realmente a mirar fuera de nuestra industria y fuera de lo que estamos haciendo?»

Y A.G. Lafley describe cómo, cuando era CEO de Proctor & Gamble, prestaba demasiada atención a las demandas internas. Tuvo que luchar constantemente contra la «atracción gravitacional» del interior. Esta es una metáfora maravillosamente descriptiva de lo que experimentan la mayoría de los gerentes. Cada uno juega con las acciones y reacciones de sus colegas.

Otro obstáculo es que los gerentes piensan que sus problemas son únicos. Felix etiqueta esto como un «sesgo de falsa unicidad». Si bien ciertamente existen diferencias sutiles entre los sectores, es muy probable que en otros sectores compartan cuestiones estratégicas más amplias.

Emma se refiere a una «ilusión de validez». Los gerentes creen que conocen su negocio mejor que nadie y las aportaciones externas nunca podrían ser útiles.

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Mi experiencia con Frank, en mi historia de apertura, fue una verdadera llamada de atención. Me di cuenta de que el pensamiento estratégico y el diseño de la estrategia a menudo llegan a un callejón sin salida y los equipos ejecutivos simplemente vomitan la estrategia como de costumbre. Esté atento a esto y abandone el barco, si lo necesita, para recopilar información estratégica de otros sectores.