Por qué su equipo debería practicar la atención plena colectiva

Se ha demostrado que la atención plena es beneficiosa en el lugar de trabajo en varios frentes, ya que aumenta el bienestar personal y las habilidades tácticas, como la toma de decisiones y la concentración. Pero si la cultura de un equipo es tóxica, se pueden perder los beneficios de la atención plena para los miembros individuales del equipo. Para evitarlo, los autores abogan por la «atención plena en equipo», en la que el equipo adopta tres prácticas principales de atención plena en grupo. La primera, permitir, implica aceptar las experiencias actuales del equipo y evitar la culpa. La segunda, la indagación, es la capacidad de sentir curiosidad por saber cómo funciona el equipo. La tercera, la metaconciencia, es la capacidad de pensar desde la perspectiva del equipo y no solo desde la suya propia.

••• Las pruebas sugieren que la atención plena puede ayudar a[reducir el estrés y la ansiedad](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19432513), [aumentar la resiliencia](https://scinapse.io/papers/3010202214), [pensamiento divergente](/2019/01/how-mindfulness-can-help-engineers-solve-problems), [satisfacción laboral](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23276118) y[mejorar la concentración](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21782031) y[flexibilidad de liderazgo](https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JMD-06-2017-0213/full/html). Pero, ¿es suficiente? Tras investigar la atención plena en las organizaciones y para los líderes durante muchos años, abogamos por su implementación en muchas situaciones. Pero también creemos que, en lo que respecta a la capacidad de las personas y los equipos para prosperar en el trabajo, la cultura de un equipo prevalecerá repetidamente sobre la práctica de la atención plena de la mayoría de las personas. No basta con que las personas en el trabajo desarrollen su capacidad de regulación emocional si son acosadas de forma persistente o trabajan en un equipo tóxico. Por eso también abogamos por la práctica de[atención plena en equipo](/2019/05/what-mindfulness-can-do-for-a-team). Así como alguien que practica la atención plena individual se vuelve más consciente de sí mismo y menos crítico, con la atención plena en equipo, el equipo se hace más consciente y se acepta a sí mismo _como equipo_. Sus miembros son [consciente colectivamente](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2352250X18301805) de los objetivos, tareas, funciones, dinámicas y estructuras del equipo. Esa conciencia se debe a que el equipo presta atención regular a estos factores, de manera abierta y sin prejuicios. Esto es diferente de que cada miembro del equipo practique la atención plena por su cuenta, que tiene la suya propia[beneficios](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206315617003) — en cambio, se trata de lo que el equipo hace en conjunto. Se ha demostrado que los grupos que desarrollan la atención en equipo están preocupados por el bienestar de sus miembros. Son conscientes colectivamente de las tareas y los objetivos que comparten; y son conscientes de la dinámica que inevitablemente fluye entre los miembros del equipo y son capaces de abordarla. En nuestro trabajo con los equipos, hemos visto que esos grupos experimentan menos _un_ conflicto de equipo útil y son[psicológicamente más seguro](/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace). Ya sea cara a cara o de forma virtual, los grupos que son conscientes a nivel de equipo tendrán mejores resultados, especialmente cuando se enfrentan a una crisis. Basado en[nuestra investigación](/2016/11/mindfulness-works-but-only-if-you-work-at-it) en los últimos cinco años hemos llegado a entender la atención plena individual como que consta de tres aspectos clave: permitir, investigar y metaconciencia. Ahora nos parece que es una forma útil de describir también la atención plena en equipo. ** ** ### Permitir _Permitir_ es la sabiduría de aceptar la realidad del momento presente y abordar cualquier situación de manera abierta y compasiva. Aceptar las cosas tal como son no equivale a descuidar la responsabilidad de su equipo de cambiar lo que debe cambiarse. Más bien, se trata de no dedicar una cantidad exorbitante de energía a desear que las cosas fueran diferentes de lo que realmente son o a averiguar quién tiene la culpa (una reacción común cuando las cosas van mal, especialmente en una crisis). Significa evitar las discusiones sobre «si tan solo no fuera así» y, en cambio, preguntarse cómo resolver el problema juntos. Permitir implica abrazar las experiencias personales de los miembros del equipo, no solo las profesionales. Los miembros del equipo se animan unos a otros a compartir más sobre sí mismos (pero aquí siempre pueden elegir, respetando las preferencias individuales y culturales). La compasión del equipo por los demás aumenta a medida que descubren lo que les importa a sus colegas y las circunstancias en las que se encuentran. En un equipo con el que trabajamos, por ejemplo, uno de los miembros parecía tener una mentalidad crítica constante. Nada fue lo suficientemente bueno: el rendimiento del equipo, la organización, otros miembros del equipo. En un diálogo sobre la dinámica del equipo en el que se planteó la cuestión, el equipo se dio cuenta de que ella se fijaba estándares muy altos y que también los sufría. Darse cuenta en grupo la ayudó a relajarse y también llevó al equipo a valorar su perspectiva crítica. Cualquier miembro de un equipo (¡no solo el líder del equipo!) puede preguntar: - ¿Cómo podemos ser compasivos con nosotros mismos y con los demás? - ¿Cómo podemos cuidar y escuchar a nuestros colegas que tienen perspectivas y circunstancias diferentes? - ¿Cómo podemos aceptar más las dinámicas de todo el sistema, como la cultura organizacional o la realidad de una crisis? ### Consulta La indagación es la capacidad de sentir curiosidad en tres niveles: por los miembros individuales del equipo y sus hábitos y preferencias (incluida la suya); por su equipo y su dinámica; y por el sistema organizativo y social que lo rodea. Para satisfacer esta curiosidad, los equipos deberían hacer pausas, preguntas y disponer de momentos de reflexión. En las reuniones, los equipos tienden a centrarse principalmente en _qué_: abogar por los resultados y las metas. También tienen que incluir el _cómo_: indagando sobre los procesos de trabajo en equipo. Incluya tiempo para esto en su agenda o utilícelo [aprendizaje activo](https://link.springer.com/chapter/10.1057/9780230306356_7) para desafíos clave y específicos del equipo, lo que facilita que la disciplina se mantenga en la investigación antes de pasar a la acción. Darle al equipo un momento para que se detenga y reflexione le permite identificar los hábitos que sirven y que no sirven al equipo y sus objetivos. Un equipo con el que trabajábamos tenía poca participación; a menudo, los miembros del equipo ni siquiera se unían a las videollamadas o pasaban toda la llamada en silencio sin contribuir. Pero cuando un miembro del equipo inició un breve registro al principio de cada reunión y preguntó: «¿Cómo se presenta hoy y qué impacto le gustaría tener en los demás miembros del equipo?» de repente esos miembros del equipo se pusieron más habladores. Los equipos pueden preguntarse: - Si hubiera una manera de mejorar nuestra capacidad de pensar juntos de forma creativa, ¿cuál sería? - De quién es la voz que somos _no_ ¿escucha ahora mismo que necesitamos escuchar para responder bien a esta situación? - ¿Cómo influirá nuestra respuesta ahora mismo —entre nosotros y ante nuestro sistema más amplio de clientes y proveedores— en la solidez de nuestras relaciones a largo plazo? ### Metaconciencia La metaconciencia es la capacidad de observar y describir las experiencias desde una perspectiva individual, de equipo y de todo el sistema, en lugar de limitarse únicamente a las experiencias personales de cualquier individuo. No es una cosa o la otra, es todo lo anterior. Se da cuenta de su propia perspectiva _y_ el del equipo en su conjunto, todo ello con cierto grado de conocimiento del sistema en su conjunto. Los líderes de equipo suelen ser los que están en mejores condiciones para fomentar la metaconciencia, pero en un equipo de atención plena cualquier miembro debería tener el espacio y la oportunidad de aumentar la atención en las reuniones, ya sean presenciales o virtuales. Eso ocurre cuando todos los miembros del equipo son capaces conscientemente de llamar la atención sobre lo que está sucediendo, en la dinámica del equipo y en el momento presente. Puede ayudar a utilizar prácticas breves de atención plena para aumentar la estabilidad, la conciencia y la concentración. Por ejemplo, meditaciones de un minuto para empezar una reunión, en las que las personas simplemente comprueban consigo mismas, se centran en el momento presente y se forman una intención para la reunión. Pero más que eso, el equipo debería ocupar el espacio con regularidad para tener en cuenta su propia dinámica y cualquier patrón en el que pueda estar atrapado. Los líderes de equipo, especialmente, deberían reconocer y observar, en tiempo real, cómo las suposiciones sistémicas y culturales influyen en sus percepciones. Respirando hondo y manteniéndose un poco alejados del flujo de los acontecimientos, los líderes de equipo pueden ver las cosas con más claridad. Ese cambio a la metaconciencia es particularmente útil en una crisis, cuando las respuestas habituales integradas en las formas de respuesta anteriores ya no son adecuadas. Por último, considere la posibilidad de designar a un miembro del equipo como «observador» en su próxima reunión. Su función es tener en cuenta el panorama general y recordar al equipo las diferentes formas de desarrollar el permiso, la investigación y la metaconciencia. O pida a todos que compartan sus observaciones en un momento determinado del orden del día. Una empresa de construcción con la que trabajamos tenía una silla naranja brillante en cada sala de reuniones, a diferencia del resto de la decoración sutil. Cuando comentamos esto, nos dijeron que era «la silla del cliente». En las reuniones de equipo, cuando se discutían los problemas y se tomaban decisiones, el equipo hacía una pausa y escuchaba al compañero sentado en la silla naranja, que hablaba como si fuera un cliente clave. Harían comentarios no solo sobre el tema, sino también sobre la forma en que el equipo trabajaba en conjunto. Esta práctica les dio una perspectiva nueva y valiosa y una pausa para pensar. Los equipos pueden preguntarse: - ¿Qué observamos que pasa en nosotros y en el equipo? - Si fuéramos un cliente clave, un proveedor o un empleado subalterno, ¿cómo veríamos este tema? - Si fuéramos observadores de esta reunión de equipo, ¿qué notaríamos en términos de comunicación, seguridad psicológica, suposiciones o concentración de atención? Sin duda, hay un argumento de negocio a favor de la atención plena en equipo. Los equipos que sobresalgan en estas tres áreas estarán más seguros psicológicamente y estarán en mejores condiciones de innovar; tendrán menos pérdidas de clientes. Pero también hay un argumento moral. Las personas de los equipos de atención plena experimentarán niveles más altos de bienestar y satisfacción laboral. Especialmente en estos tiempos, esa es razón suficiente.