Por qué su empresa necesita una política exterior

Astraed

01 sep. 2016 — 18 min read

Resumen.

Después de un período relativamente tranquilo tras el final de la Guerra Fría, la geopolítica ha vuelto. Con los Estados Unidos mostrando un apetito reducido por la confrontación violenta, ahora no hay policías mundiales, pocos planes eficaces de «vigilancia vecinal» y un número creciente de grupos de vigilantes y países ansiosos por desafiar las reglas del juego existentes. Las empresas no pueden suponer, en ninguna región del mundo, que el statu quo estratégico será sostenido por equilibrados equilibrios de poder o promesas irrompibles de asistencia en materia de política exterior de los Estados superpotencias.

En esta nueva realidad, las multinacionales más exitosas serán aquellas que hagan de la experiencia en asuntos internacionales centrales sus operaciones, adoptando lo que John Chipman, director ejecutivo del Instituto Internacional de Estudios Estratégicos, llama una política exterior corporativa.

Una política exterior corporativa tiene dos componentes. Debida diligencia geopolítica implica la evaluación de los riesgos locales, regionales y transnacionales a los que se enfrenta una empresa. Diplomacia corporativa tiene como objetivo mejorar la capacidad de una empresa para operar internacionalmente y garantizar su éxito en cada país en particular con el que participa.

Chipman expone los principios de la debida diligencia geopolítica y la diplomacia corporativa y argumenta que su ejecución exitosa puede ser una nueva fuente de ventaja competitiva para las empresas multinacionales en un momento de mayor volatilidad geopolítica.

Idea en breve

El Desafío

Varias fuerzas globales están complicando el entorno geopolítico de las empresas multinacionales: aumento de la inestabilidad global combinada con una disminución de la intervención estadounidense, la proliferación de sanciones económicas como herramienta de arte de Estado, y el aumento del comercio entre los países en desarrollo.

La solución

Para navegar por las complejidades geopolíticas del mundo moderno, las empresas tienen que «privatizar» la política exterior, internalizando muchos de los elementos tradicionalmente empleados en el arte estatal.

En la práctica

En febrero de 2014, Rusia invadió la península ucraniana de Crimea, y al mes siguiente anunció la anexión de Crimea. Este acto repentino marcó el comienzo de la primera crisis estratégica importante en Europa en una generación y sirvió como una llamada de atención a los líderes empresariales. A medida que se estaba desarrollando la crisis, el Banco de Inglaterra encuestó a los ejecutivos empresariales sobre sus puntos de vista del riesgo sistémico y en junio publicó los resultados sorprendentes: el 57% citó el riesgo geopolítico como el mayor desafío a que se enfrentan sus negocios, frente al 13% del año anterior. Las encuestas posteriores del Banco de Inglaterra han clasificado el riesgo geopolítico como el riesgo más difícil de manejar, por encima de los ciberataques, la interrupción financiera e incluso una recesión económica.

La geopolítica está de vuelta, sólo presenciar la reciente decisión Brexit, que cambiará drásticamente la forma futura de la UE tanto como la relación del Reino Unido con ella, y no sólo en Europa. Una China más segura ha adoptado medidas para hacer valer sus reivindicaciones territoriales en los mares de China oriental y meridional. En Oriente Medio, los avances del Estado Islámico de Irak y el Levante (EIIL) y su declaración de califato han amenazado la integridad territorial de varios Estados. Los avances del EIIL en Libia y las actividades de otros grupos terroristas en África occidental han desestabilizado aún más la gobernanza en grandes territorios allí. Las políticas internas de África y América Latina también son a menudo mercuriales.

Además del clima de desestabilización, los Estados Unidos ya no están seguros de intervenir si se cuestiona el statu quo en alguna región. Sin un claro «policía mundial», pocos planes eficaces de «vigilancia vecinal», y un número creciente de grupos de vigilantes, así como países deseosos de desafiar las reglas del juego, muchas partes del mundo parecen y se sienten inestables. Las empresas no pueden suponer, en ninguna región del mundo, que el statu quo estratégico será sostenido por equilibrados equilibrios de poder o promesas irrompibles de asistencia en política exterior de Estados superpotencias.

En esta nueva realidad, las empresas multinacionales más exitosas serán aquellas que hagan de la experiencia en asuntos internacionales el centro de sus operaciones, adoptando lo que mejor se puede describir como una política exterior corporativa. Dicha política tendrá dos objetivos: mejorar la capacidad de una empresa para operar en entornos extranjeros mediante una diplomacia corporativa eficaz, y garantizar su éxito dondequiera que esté involucrada mediante una cuidadosa diligencia geopolítica debida.

Las multinacionales operan en muchos entornos muy diferentes y en muchas industrias; sin embargo, varios principios subyacen a una política exterior corporativa exitosa dondequiera que se practique. Adherirse a ellos puede proporcionar una nueva fuente de ventaja competitiva.

Riesgo geopolítico hoy

Cuando mi organización, el centro de estudios geopolíticos del IISS, con sede en Londres, organizó un taller para ejecutivos en 1994 sobre el tema «¿Necesitan las empresas una política exterior?» la sesión estaba bastante silenciada. En ese momento, las empresas se contentaban con considerar los conceptos todavía relativamente novedosos de RSE de las empresas y participación de las stakeholder como parte de una estrategia empresarial global, pero pensaban que la política exterior era un paso demasiado lejos. Evitar la política —estar por encima o fuera de la lucha política— era el método preferido para proteger los intereses y promover la reputación. Ahora, cuando hablo con los ejecutivos, la mayoría se da cuenta de que su empresa debe adoptar una actitud de política exterior más fuerte. Hay varias razones clave para este cambio.

La disminución de la intervención de Estados Unidos.

Todos los desafíos al orden mundial en los últimos años se han hecho sin ninguna reprensión rápida o decisiva por parte de Estados Unidos o de sus aliados. Es cierto que una coalición diversa que incluye a los Estados Unidos está participando en operaciones militares para derrotar al EIIL, que la OTAN ha visto revivir su sentido de propósito en Europa y que los Estados Unidos están dedicados a un «giro» hacia Asia. Sin embargo, la velocidad de los acontecimientos y las lentas reacciones de los Estados Unidos sugieren que estamos en una era de «vivir tácticamente» mientras que el ajuste estructural estratégico tiene lugar ante nuestros ojos. Los futuros presidentes estadounidenses pueden ser más asertivos, pero el apetito de intervención entre los políticos estadounidenses y el público por igual está disminuyendo. Como resultado, el mundo será menos estable, que es la primera razón por la que las empresas multinacionales deben centrarse de nuevo en el riesgo geopolítico.

Aumento de las sanciones económicas.

La segunda razón por la que las empresas deben mejorar su capacidad para gestionar el riesgo geopolítico es la proliferación de sanciones económicas como instrumento de política exterior, énfasis que ha incrementado los lazos entre el comercio global y la geopolítica. Los Estados Unidos son, y seguirán siendo durante algún tiempo, una superpotencia de sanciones, y la Unión Europea también ejerce un poder de sanciones considerable. Cuando la UE se unió a los Estados Unidos para imponer sanciones a Irán, muchas empresas europeas no pudieron comerciar con ese país. Los Estados Unidos y la UE, junto con sus colegas del G7, han impuesto severas sanciones comerciales a Rusia, limitando el comercio allí. El alcance de las sanciones estadounidenses es particularmente poderoso, ya que las empresas no estadounidenses se preocupan de que su capacidad para comerciar en Estados Unidos pueda sufrir si mantienen relaciones comerciales con países o entidades sancionados por Washington. Las empresas se han acostumbrado a consultar a funcionarios en Washington y Bruselas, y en otras capitales europeas para alertarles de las consecuencias no deseadas de las políticas de sanciones. Esas consultas serán una característica persistente del comercio internacional en un futuro previsible.

Las buenas empresas son inteligentes para comprender el entorno de las sanciones y la rapidez con que puede evolucionar. También saben cómo llevar a cabo los negocios como de costumbre cuando las relaciones bilaterales disminuyen, pero la presión en materia de política exterior no llega a las sanciones legales. En el apogeo de la tensión con Moscú sobre Ucrania, por ejemplo, el gobierno de Canadá trató de persuadir a sus empresas para boicotear un foro económico en San Petersburgo. El CEO de la multinacional minera Kinross Gold se resistió a esa presión, argumentando que, habiendo operado en Rusia durante 20 años, tenía la obligación de asistir a los accionistas y sus empleados rusos. El gigante francés de petróleo y gas TOTAL persistió con la inversión en Myanmar a principios de la década de 2000 a pesar del estatus paria de ese país, ayudando también a mantener las luces encendidas en la vecina Tailandia. El éxito internacional depende de que los líderes empresariales tengan la perspicacia de la política exterior para distinguir entre lo que pueden y no pueden hacer en un entorno de sanciones o un clima diplomático difícil.

Aumento del comercio Sur-Sur.

El engrosamiento de los flujos comerciales entre naciones emergentes sin Occidente como intermediario, y la volatilidad de la política interna en los mercados de alto crecimiento, es la tercera razón por la que las multinacionales deben ser más expertas en la política exterior corporativa. Las empresas del mundo en desarrollo están encontrando oportunidades en nuevos mercados y descubriendo nuevos rivales. Estas relaciones requieren una comprensión sofisticada por parte de las multinacionales. Una empresa estadounidense que invierte en Ghana, por ejemplo, necesita comprender no solo la política exterior de Estados Unidos hacia Ghana y la política interna de Ghana, sino también la política china hacia Ghana, dada la influencia comercial de Pekín allí. Invertir en Myanmar requiere una comprensión de su compleja política interna, pero también una apreciación de sus relaciones con China, la India y los demás Estados de la ASEAN, todos los cuales tienen importantes intereses en el país.

La incertidumbre de la política interna en los mercados de alto crecimiento plantea desafíos geopolíticos específicos. Las sanciones pueden levantarse contra Irán, pero ¿cuántas empresas tendrían confianza en invertir allí a menos que comprendieran las relaciones entre todos los actores nacionales y los vínculos entre algunas empresas y el gobierno y el aparato de seguridad? La debida diligencia geopolítica es vital incluso antes de contemplar los primeros pasos.

¿Qué es la política exterior corporativa?

Para navegar por las complejidades geopolíticas del mundo moderno, las empresas tienen que, en efecto, «privatizar» la política exterior, es decir, deben internalizar muchos de los elementos tradicionalmente empleados en el arte de Estado. Para los Estados nación, una política exterior requiere que un país defina sus intereses, recoja y analice inteligencia externa, encuentre aliados regionales y locales y cultive un entorno propicio para su éxito. Un país debe ser consciente de las condiciones culturales en las que opera, adaptando su estilo de compromiso según sea necesario sin dejar de ser fiel a sus principios morales. Las empresas multinacionales deben hacer todas estas cosas y mucho más.

Hoy en día, las empresas toman el control directo de su imagen y reputación internacionales. Pocos, si los hay, desean ser vistos principalmente como el brazo comercial de una nación en particular, como lo fue la Compañía de las Indias Orientales, mientras que Gran Bretaña mantuvo el poder imperial desde el siglo XVII hasta finales del siglo XIX. Tampoco querrían las empresas seguir el ejemplo de United Fruit Company, que fue cómplice del gobierno estadounidense en el golpe de Estado de 1954 en Guatemala. Esa experiencia dejó un legado de desconfianza hacia las multinacionales, y las empresas pasaron la última parte del siglo XX inclinándose hacia atrás para parecer políticamente neutrales.

La realidad es que las empresas de hoy no pueden escapar de la política ni pretender ser neutrales.

De hecho, al menos desde mediados del decenio de 1980, las empresas han tratado de demostrar que están haciendo el bien en la sociedad y han trabajado arduamente para presentarse como claramente apolíticas. Han adoptado una serie de estrategias en este esfuerzo, entre ellas la RSE, la gestión de riesgos de marca y reputación, y la gestión de las stakeholder, junto con acciones defensivas y de relaciones públicas para abordar las preocupaciones de las ONG o incluso cooptarlas. Sin embargo, esta caja de herramientas de actividades externas corporativas ha hecho poco para ayudar a una empresa a captar oportunidades o proteger operaciones e inversiones frente a un golpe de estado, intervención estatal, acciones de oligarcas locales, un cambio en la fortuna política de un socio local clave, o un cambio radical en el sentimiento público hacia la compañía.

La realidad en el siglo XXI es que las empresas no pueden escapar de la política, ni pueden pretender siempre ser políticamente neutrales. La respuesta es aceptar la necesidad de comprometerse política y diplomáticamente. La política exterior corporativa actual tiene dos componentes: la debida diligencia geopolítica y la diplomacia corporativa.

Nuevos principios de la debida diligencia geopolítica

Al igual que las empresas llevan a cabo la debida diligencia reglamentaria, legal, financiera y de otra índole, también deben llevar a cabo la debida diligencia geopolítica. Para ello, tradicionalmente se han basado en los informes sobre los riesgos de los países, pero en una era de amenazas transnacionales y locales, la debida diligencia geopolítica debe darse no sólo a nivel nacional, sino también a otros niveles y en otras esferas. Las empresas deben:

Evaluar el riesgo transnacional.

Los riesgos regionales generales pueden plantear una amenaza mayor que los riesgos de los países, como la empresa petrolera noruega Statoil aprendió en enero de 2013. Una instalación de gas en Argelia que dirigía, junto con BP y la petrolera estatal argelina Sonatrach, sufrió un ataque terrorista que provocó la muerte de 40 personas de 10 naciones. Tras una investigación completa realizada por un ex jefe de inteligencia noruego, Statoil se dio cuenta de que su enfoque de seguridad corporativa no tenía en cuenta las amenazas geopolíticas a la seguridad, y que esas amenazas no podían entenderse únicamente país por país. El atentado terrorista, atribuido a Al-Qaida, fue concebido en Malí, lanzado desde el sudoeste de Libia y llevado a cabo en Argelia. Sólo una evaluación rigurosa de las amenazas transnacionales y regionales podría haber anticipado este riesgo.

La debida diligencia geopolítica efectiva requiere que las empresas desarrollen una comprensión del riesgo nacional y transnacional y luego evalúen ambos con una superposición geopolítica más amplia. Statoil ahora pone a prueba su riesgo nacional, las amenazas transnacionales y el análisis más amplio de las tendencias geopolíticas a un alto nivel de gestión, independientemente de los ejercicios formales de planificación de gastos de capital. Contrata a un equipo muy sofisticado de analistas internos para evaluar el riesgo geopolítico de forma continua y tiene expertos en asuntos internacionales que informan a la junta.

Preste atención a las tendencias políticas regionales.

La debida diligencia a este nivel no se trata sólo de la evaluación del riesgo, sino también de la sensibilidad a los acontecimientos políticos regionales. Las empresas internacionales que se consideran partidarias de iniciativas regionales bien concebidas pueden construir una base de apoyo geopolítico que las posiciona para captar valor futuro. Por ejemplo, a medida que México, Colombia, Perú y Chile hacen mayor hincapié en la integración de sus países a través de la creación del bloque comercial de la Alianza del Pacífico (AP), las empresas del sector privado que apoyan los objetivos de la alianza pueden hacer correspondientemente bien allí. Aunque el gobierno brasileño considera que la Autoridad Palestina es un rival desagradable del bloque comercial del Mercosur, las empresas brasileñas han tomado una visión más positiva. La gran institución financiera brasileña BTG Pactual, por ejemplo, abrió oficinas en los cuatro países una vez establecida la Alianza del Pacífico.

Evaluar el riesgo local en el país.

Los Estados que se consideran generalmente inestables todavía pueden tener grandes secciones propicias para la inversión. Por ejemplo, las empresas petroleras y de gas han invertido en el norte del Iraq en la zona administrada por el Gobierno Regional Kurdo porque confían en que la relativa seguridad allí permitirá operaciones continuas. Una compañía naviera internacional que renueve su seguro de riesgo político para el puerto de Surabaya, en una región estable de Indonesia, no debe verse afectada por la incidencia de actividades terroristas en Bali. El estado mexicano de Sinaloa tiene índices de asesinatos similares a los de El Salvador, la capital mundial de homicidios en 2015, mientras que las tasas de homicidios en el estado de Chiapas no son superiores a las de Hawai. En África, también, las amenazas son a menudo locales: Kano y Baga, en Nigeria, son extremadamente peligrosas, Lagos mucho menos.

Sin embargo, las decisiones sobre hacer negocios en una parte de un país con problemas no son simples ni sencillas. Hace varios años, la empresa india Reliance vendió su participación en el Iraq kurdo a Chevron, deseando posicionarse para aprovechar las posibilidades potencialmente mayores que surgieron en el sur de Irak, de las que podría haber sido excluido debido a las operaciones en el norte. Empresas de países como Corea, Estados Unidos y Austria adoptaron diferentes enfoques: algunos juzgaron que podían comerciar con el sur de Irak y el norte; otras decidieron apostar sólo por el norte. Independientemente de la decisión estratégica, cada empresa tenía que tener en cuenta un enfoque coherente de política exterior con respecto a las diversas entidades iraquíes con las que participaba. La neutralidad, la mayoría de las veces, habría significado renunciar a todas las oportunidades allí.

No descuides el riesgo en casa y casi en el extranjero.

Si bien es natural poner la mayor atención en los lugares que una empresa podría menos entender, los mayores riesgos geopolíticos y comerciales suelen ocurrir cerca de casa. Por ejemplo, el referéndum sobre la membresía británica en la UE tuvo grandes ramificaciones para las empresas del Reino Unido, por lo que muchos comenzaron activamente a hacer campaña para permanecer en la Unión en la primavera de 2016 antes de la votación, calculando que el silencio sobre este tema «político» no era en el mejor interés de sus trabajadores o accionistas.

No es raro que las empresas pasen por alto los acontecimientos políticos y económicos cercanos a sus hogares que podrían percibir con éxito más lejos. Vale, la empresa minera brasileña, generalmente se ha organizado bien en sus inversiones en Mozambique, haciendo un enorme esfuerzo para desarrollar una comprensión refinada de ese país. Por otro lado, experimentó sorprendentes dificultades en la vecina Argentina, país que uno esperaría que comprendiera bien. En 2011, hizo una importante inversión en la provincia occidental de Mendoza, pero cuando los controles cambiarios y la inflación excepcionalmente alta aumentaron radicalmente los costos en la mina Río Colorado, se volvió comercialmente inviable. En abril de 2013, después de una reunión entre los presidentes de Brasil y Argentina, se llegó a un acuerdo para que Vale salga de Argentina. Abandonar el proyecto costó a Vale varios miles de millones de dólares, un golpe que podría haberse evitado si hubiera adoptado un enfoque más prudente para invertir en su vecino.

Nuevos principios de la diplomacia corporativa

Una buena diligencia geopolítica incluye una cuidadosa evaluación de las fuerzas locales, regionales e internacionales en juego antes, durante y después de cualquier inversión. El papel de la diplomacia corporativa es doble: mejorar la capacidad general de una empresa para operar internacionalmente y garantizar su éxito en cada país en particular con el que participa. La reputación internacional general de una empresa puede verse afectada por su éxito o fracaso en un país determinado, y de la misma manera la capacidad de una empresa de entrar efectivamente en mercados recientemente atractivos o salir con gracia de los que no resultan atractivos de repente depende de su reputación más amplia.

En la búsqueda de esos objetivos, las empresas no pueden comportarse a sí mismas como ONGs —batiendo el tambor de un solo problema moral y abogando por la resolución de ese problema por encima de todas las otras prioridades— ni actuar como sustitutos de los gobiernos e intentar proporcionar a las poblaciones locales todos los bienes públicos que necesitan. Por el contrario, deben cultivar relaciones amplias y profundas con el gobierno y la sociedad. Dondequiera que deseen operar, deben identificar a las distintas partes interesadas, comprender qué grupos pueden apoyar los objetivos de la empresa y cuáles pueden protestar u oponerse a ellos, y desarrollar estrategias para involucrar eficazmente a cada circunscripción.

Cuatro principios fundamentales sustentan una estrategia eficaz de diplomacia corporativa.

Desarrolle su propia postura de política exterior.

El primer principio de la diplomacia corporativa es que las empresas deben desarrollar su propio enfoque hacia los gobiernos extranjeros, en lugar de manipular o ser manipuladas por las políticas de su país de origen.

Las empresas que se alinean demasiado con sus gobiernos de origen a menudo encuentran problemas.

Para estar seguro, el músculo de la nación natal puede tener sus ventajas. La firma italiana Trevi, por ejemplo, ganó un contrato en 2016 para reparar la presa de Mosul, gravemente dañada en Irak, apenas meses después de que el primer ministro italiano Matteo Renzi anunciara el despliegue de 450 soldados para defender la presa contra el EIIL. La «agenda de prosperidad» del Reino Unido pide a las embajadas y altas comisiones extranjeras en el extranjero que apoyen los objetivos de las empresas británicas a nivel internacional. Japón apoya económicamente a sus empresas cuando buscan oportunidades de negocio fuera del mercado interno.

Dicho todo esto, las empresas que se alinean demasiado con su gobierno local a menudo encuentran problemas. No está claro que Monsanto ganó enormemente cuando el gobierno estadounidense presionó intensamente en su nombre para alentar a los consumidores europeos a aceptar más alimentos genéticamente modificados. Los fondos soberanos de riqueza han estado tratando durante casi una década de convencer a gobiernos y públicos en el extranjero de que pueden tomar decisiones independientemente de las preocupaciones de política exterior de su gobierno de origen. A menudo, las grandes empresas están mejor cuando desarrollan un carácter propio mientras elaboran un enfoque de política exterior. Al entrar en el mercado estadounidense, la empresa china de telecomunicaciones Huawei experimentó dificultades a nivel federal debido a los vínculos de su fundador, Ren Zhengfei, con el Ejército Popular de Liberación (PLA). Preocupa a los Estados Unidos que los sistemas de telecomunicaciones de Huawei puedan utilizarse para transmitir datos al aparato de seguridad chino. En respuesta, Huawei cambió su enfoque al nivel estatal. Tras haber sido excluido de las compañías de nivel 1 en los Estados Unidos, Huawei ha logrado obtener contratos con transportistas más pequeños, como SpeedConnect, que tienen operaciones en zonas rurales en todo el país. Ha hecho grandes esfuerzos para demostrar su independencia del gobierno chino. En una rara entrevista, en la que reconoció las percepciones de su empresa como un frente para el PLA, Ren señaló que el objetivo de la compañía era «hacer que la gente perciba Huawei como una empresa europea», un respaldo bastante claro, aunque excéntrico, de la idea de que las empresas a veces necesitan separarse de su hogar política exterior del país.

Siempre que sea posible, desarrollar un carácter transnacional.

Cuanto más grande sea una empresa multinacional, más importante es desarrollar un carácter transnacional. Esto se debe a que cuando se considera que una empresa o un grupo de inversores tiene un claro origen nacional, corre el riesgo de soportar la peor parte de una disputa política. Por ejemplo, en 2008 la cadena francesa de supermercados Carrefour fue boicoteada en China como represalia por las protestas en París de manifestantes pro-Tíbet. El negocio sufrió hasta que Carrefour, con la ayuda del gobierno chino, hizo un fuerte argumento para sus credenciales internacionales, señalando que la mayoría de sus empleados en China eran chinos. Hoy en día la empresa no es considerada como francesa, sino como un actor globalizado transnacional en el mercado minorista.

La desacinación viene con dos importantes advertencias. La primera es que declarar públicamente qué nacionalidad eres no puede ser eficaz en ciertas situaciones. Las empresas japonesas han entrado en África y América Latina en parte distinguiéndose de las empresas chinas, que se han ganado una reputación de explotación en muchas zonas de esos continentes.

En segundo lugar, las empresas no deben volverse tan apátridas que no se sientan obligadas a pagar impuestos en ningún lugar. El hecho de no pagar un impuesto decente sobre las ganancias puede denotar en sí mismo un fracaso de las buenas prácticas de política exterior: puede dañar la reputación de una empresa y llevar a una fuerte acción gubernamental, como lo demuestra la reciente reacción legislativa contra empresas con sede en Estados Unidos que buscan inversiones corporativas.

Diversifica tus relaciones políticas.

Las empresas deben involucrar a todos los actores en lugar de tratar de mitigar el riesgo geopolítico sólo a través de contactos de buen gobierno (por un lado) y buenas prácticas sociales (por otro). Es la relación dinámica entre el gobierno, la élite empresarial o la clase oligarca, y la sociedad civil lo que necesita ser apreciada. En los mercados de alto crecimiento en los que la política interna es particularmente volátil, el equilibrio interno de poder entre los actores clave en las esferas económica y política debe vigilarse continuamente. Las empresas deben estar atentos a los cambios acelerados en estas relaciones y estar preparadas para adaptarse.

La petrolera española Repsol, que operaba en Argentina como YPF, durante un tiempo se sentía reconfortada por el hecho de que un empresario senior cercano al entonces presidente Néstor Kirchner poseía una gran parte de la operación y estaba en su junta directiva. Cuando la esposa de Kirchner, Cristina Kirchner, le sucedió como presidente, nacionalizó YPF, y el contacto principal de Repsol fue impotente para evitarlo. Si bien Repsol podría haber hecho poco diferente para evitar una nacionalización, que probablemente perjudicó más a Argentina que a la petrolera, la experiencia sirve como una advertencia de que cultivar contactos tan estrechamente asociados con un régimen o un stakeholder de interés particular crea un punto único de vulnerabilidad y poco para mitigar el riesgo geopolítico. El mejor seguro de riesgo político sigue siendo un amplio y profundo conjunto de relaciones que fortalecen la licencia política implícita de la empresa para operar con eficacia.

No te sabotees.

El riesgo político no es sólo algo que les sucede a los transeúntes corporativos. También puede deberse a una acción inepta de la empresa, como dar por sentado a socios de larga data o actuar para adelantar el valor de los accionistas sin tener en cuenta las circunstancias locales. Las empresas necesitan una comprensión genuina de los intereses políticos y de política exterior de los países en los que invierten a fin de poder responder a los cambios políticos.

En octubre de 2015, MTN, el proveedor de telefonía móvil con sede en Sudáfrica, recibió una multa de 5,2 mil millones de dólares en Nigeria por no cortar el servicio a 5 millones de suscriptores no verificados que no habían proporcionado sus direcciones al comprar tarjetas SIM. El gobierno nigeriano había aprobado una legislación que exigía el registro como medida de seguridad para ayudar a evitar que grupos insurgentes como Boko Haram utilicen teléfonos móviles irrastreables. Un observador ocasional de la política nigeriana —y mucho menos un gran inversionista en el país— se espera que reconozca que la batalla contra Boko Haram es una prioridad nacional máxima. Además, MTN debería haber estado en sintonía con la rivalidad que existe entre su país de origen y Nigeria, las dos economías más grandes del continente, y tenía la inteligencia diplomática para actuar sensiblemente con respecto a las autoridades nigerianas.

La desaventura de la gigante minera Anglo American en Chile en 2012 es otro ejemplo. Codelco, una empresa minera estatal, argumentó que sus intentos de ejercer su opción de comprar una participación en los activos nacionales fueron ignorados por Anglo, que en su lugar inició negociaciones para vender el 24,5% de la operación a Mitsubishi de Japón por $5.400 millones. Anglo se mostró firme en que estaba dentro de sus derechos para concertar un mejor trato para sus accionistas y acusó a Codelco de utilizar tácticas de intimidación para impedir la venta. Siguió un enfrentamiento que se volvió extremadamente costoso para ambos bandos. Sólo se resolvió cuando Anglo acordó vender una participación del 30% en sus activos mineros a Codelco con un descuento al precio de mercado, perjudicando así la posición general de Anglo en Chile. Si bien Anglo podía argumentar adecuadamente que actuaba en beneficio de los intereses fiduciarios de sus accionistas, y si bien el acuerdo final salvó cara a todas las partes, Anglo debería haberse dado cuenta de que era poco probable que ganara tal disputa en un mercado extranjero contra una empresa estatal y había tomado medidas más rápidamente para poner fin al enfrentamiento.

En el fondo, la volatilidad geopolítica no es diferente de otras formas de volatilidad. Mientras los procesos de evaluación geopolítica de una empresa sean exhaustivos y su política exterior corporativa hábil, los líderes empresariales deberían poder navegar por estos tiempos difíciles. Al juzgar la calidad de una empresa, los inversores seguirán observando los indicadores tradicionales de logros comerciales. Sin embargo, cada vez más marcarán a las empresas también por su aptitud en materia de política exterior y su correspondiente resiliencia empresarial ante el choque geopolítico.

— Escrito por John Chipman