Por qué su aumento de mérito es más grande que el suyo

Los sistemas salariales meritocráticos, en los que se supone que los ejecutantes superiores reciben aumentos y bonificaciones más elevados que los trabajadores mediocres, son estándar en empresas bien gestionadas. Se cree que la remuneración diferenciada aumenta el esfuerzo de los trabajadores y aumenta la retención de los principales empleados.

Sin embargo, estos sistemas de pago por desempeño pueden tener una desventaja no reconocida. Las investigaciones que codirigí sugieren que, paradójicamente, los gerentes de meritocracias explícitas pueden tener menos probabilidades que otros de otorgar salarios justos y más aptos para actuar en función de sus sesgos. Un resultado: constantemente dan a las mujeres cantidades más pequeñas. El fenómeno puede ayudar a explicar la persistencia de las disparidades salariales asociadas al género, y las disparidades asociadas a la raza, para el caso.

La idea de que las disparidades salariales basadas en el género y la raza no solo son resistentes a los sistemas de méritos, sino que podrían verse agravadas por ellos ha existido durante un tiempo. Pero probar la hipótesis ha sido problemática: la mayoría de los estudios empíricos de los efectos de los sistemas de pago por desempeño se han llevado a cabo después de la ejecución de los programas, sin un período previo para la comparación.

Para entender mejor estas disparidades, mi colaborador, Emilio J. Castilla de Sloan School del MIT, y yo diseñó un experimento controlado que involucra a personas cuyas actitudes y comportamientos siguen los de los directivos del mundo real. Elegimos como participantes a más de 400 estudiantes de MBA con una experiencia profesional sustancial: su edad media era de casi 30 años y tenían un promedio de casi seis años de trabajo detrás de ellos, incluidos más de dos años como gerentes. Les pedimos que imaginaran que eran gerentes de una empresa de servicios y que necesitaban asignar 1.000 dólares en bonificaciones entre varios empleados sobre la base de las revisiones de desempeño presentadas por otro gerente. Esto refleja la práctica de muchas empresas: un gestor evalúa el rendimiento y otro determina las consecuencias financieras.

La contradicción de bonificación

Cuando se dijo a los participantes en un experimento que su empresa hacía hincapié en el mérito, otorgaron mayores bonificaciones a los hombres.

Descubrimos que los participantes a los que se les dijo que su organización hizo hincapié en el mérito tendía a favorecer a los hombres, dándoles 46 dólares más, en promedio, de lo que daban a mujeres con un rendimiento comparable. El sesgo fue mostrado por gerentes masculinos y femeninos por igual. Los participantes que pensaban que el énfasis se centraba simplemente en llevar a cabo evaluaciones de forma regular (digamos, cada año) trataban a hombres y mujeres prácticamente igual.

Sospechamos que la defensa de la meritocracia por parte de una organización sirve para tranquilizar a los gerentes encargados de tomar decisiones salariales, lo que les hace menos probable que vean su comportamiento como sesgado y los lleva a creer que, en cualquier caso, existe poco riesgo de que sus acciones se vean prejuiciadas. En consecuencia, pueden relajar su vigilancia y permitir que sus sesgos se balancen más. No es necesario mantener esos sesgos conscientemente: Un amplio conjunto de investigaciones muestra que los estereotipos generalizados —por ejemplo, la noción de que las mujeres son menos productivas que los hombres— a menudo dan forma a la conducta de forma inconsciente, incluso en personas que no están de acuerdo con ellos.

Eso no significa que las empresas deban renunciar a los valores meritocráticos, que son una piedra de toque para el liderazgo progresista. En cambio, deberían tomar medidas para contrarrestar la paradoja de la meritocracia aumentando la rendición de cuentas y la transparencia del proceso mediante el cual se otorgan aumentos y bonificaciones y limitando la discreción de los gerentes con respecto al pago de sus informes directos.

— Escrito por Stephen Benard