Por qué son importantes los primeros 100 días
Este artículo es parte de nuestro Análisis en profundidad de los primeros tres meses del presidente Obama en el cargo.
En un artículo en el Wall Street Journal este fin de semana, el historiador David Greenberg escribe de «La locura de los primeros cien días». Su artículo describe a algunos presidentes que hicieron mucho en sus primeros cien días (FDR, Reagan), y otros que se preocupaban mucho por ello (Kennedy). Pero en ninguna parte proporciona una pizca de evidencia para apoyar la proposición de que centrarse en los primeros cien días es una «locura» para los nuevos presidentes.
El argumento de Greenberg se reduce a «los primeros 100 días es realmente importante, pero en un mundo mejor no lo sería». La «locura» sobre la que escribe es la puesta de demasiada atención por parte del público y expertos en lo que hacen los presidentes en sus primeros días. A ingenio,
«Los nuevos presidentes tienden a no tener idea de gobernar. Ni siquiera dirigir un estado grande puede prepararlos para las responsabilidades, la atención o las demandas de actuar rápidamente, de la misma manera que necesitan encontrar su base. (El término de FDR apenas definió su legado; muchos de sus mayores logros llegaron más tarde.) El dimensionamiento de los presidentes en función de sus cien días es como juzgar a un novato desde sus primeros recortes en el entrenamiento de primavera».
Bueno, seguro. En un mundo mejor, los líderes no estarían juzgado tanto sobre sus primeros logros. Se les daría tiempo para cometer errores y aprender; podrían centrarse en la visión a largo plazo y no tener que preocuparse tanto por las maniobras tácticas. En un mundo mejor, muchas cosas serían diferentes. Los corderos se acostaban con leones, por ejemplo, y la bondad y la bondad prevalecerían.
Desafortunadamente, sin embargo, los nuevos presidentes, y todos los nuevos líderes, tienen que vivir en el mundo que heredan. Y es un mundo en el que, para bien o para mal, lo que hacen los nuevos líderes en sus primeros días tiene un impacto desproporcionado en todo lo que sigue.
El recurso de Greenberg a una analogía del béisbol es particularmente intrigante en este sentido. Después de todo, el «novato», como un nuevo presidente, invariablemente ha servido a un largo aprendizaje antes de ser reclutado en las grandes ligas. Y el béisbol, como gobernar, es un juego de estadísticas y no anécdotas. Así que los fanáticos del béisbol, por favor pesen aquí. ¿Qué porcentaje de jugadores de béisbol novatos tienen una primera temporada realmente pésimo y más tarde emergen para ser superestrellas? Tenga en cuenta que no estoy preguntando si este cambio jamás sucede, porque estoy seguro de que lo hace. Estoy preguntando si es probable que suceda; sospecho fuertemente que la respuesta es no.
Algunos datos (admitidos del sector privado) pueden ayudar a ilustrar la importancia que tiene para los dirigentes hacer bien durante las transiciones a sus nuevas funciones. Durante su visita el año pasado en IMD, una importante escuela de negocios ubicada en Lausana Suiza, encuesté a altos ejecutivos de recursos humanos sobre las muchas transiciones ejecutivas que habían observado. El 87% de los 143 encuestados estuvieron de acuerdo o estuvieron de acuerdo con la declaración: «Las transiciones a nuevos roles significativos son los momentos más difíciles en la vida profesional de los gerentes». Más del 70% estuvieron de acuerdo o estuvieron firmemente de acuerdo en que «el éxito o fracaso durante el período de transición es un fuerte predictor del éxito general o fracaso en el trabajo».
Y este es el punto clave; no es que los cien días de un nuevo presidente lo condenen al fracaso o garanticen su éxito. Es que las transiciones son momentos en que el impulso se construye o no, cuando la opinión sobre el nuevo líder comienza a cristalizarse. Es un momento en el que los bucles de retroalimentación — ciclos virtuosos o viciosos — establecerse. Los pasos en falso significativos alimentan espirales descendentes que pueden ser difíciles de detener. Así que es mucho mejor para los nuevos líderes obtener triunfos tempranos que construyan credibilidad personal y capital político, en lugar de cavarse en agujeros y tener que volver a salir.
Finalmente, Greenberg crea un hombre de paja afirmando que los juicios de los primeros cien días de los nuevos presidentes se hacen sobre la base de un conjunto muy estrecho de métricas:
«El criterio del primer centenar de días pone demasiado énfasis en logros tempranos fácilmente cuantificables, dirigiendo la atención al número de leyes aprobadas. La aprobación de leyes no es necesariamente el mejor indicador de una presidencia fuerte. Cuando un partido presidencial controla el Congreso, es fácil para él firmar proyectos de ley que se pusieron en cola antes de llegar, algo que puede despertar a sus partidarios, pero no atestigua una gran visión o destreza legislativa».
¿Cree realmente que el éxito o el fracaso del presidente Obama durante sus primeros 100 días se producirán en función del número de leyes aprobadas? ¿No se le juzgará si ha progresado en la solución de los problemas más profundos de la nación? ¿El público y los expertos no se centrarán en si ha generado impulso, ganado credibilidad y ha dado esperanza a la gente? Al final, para volver a uno de los ejemplos de Greenberg, ¿no fue eso lo que FDR logró durante sus primeros cien días y no sentó el escenario para todo lo que siguió?
La marca de los primeros cien días no es el final de la historia, es el final del principio. Los líderes que entran en nuevos roles pueden tropezar mal y aún así recuperarse. Pero es mucho más fácil si no tropiezan en primer lugar. Y es por eso que el período de transición importa tanto.
Este artículo es parte de nuestro Análisis en profundidad de los primeros tres meses del presidente Obama en el cargo.
— Escrito por Michael D. Watkins
