Por qué ser un gerente intermedio es tan agotador

Resumen.

A menudo pensamos en el poder en las organizaciones como algo que tienes (como líder) o algo que no tienes (como seguidor). Pero los mandos intermedios deben oscilar constantemente entre situaciones en las que tienen un poder bajo o alto. Esto puede ser agotador cognitiva y emocionalmente. Al comprender mejor cómo se desarrolla esta oscilación de poder, tanto los mandos intermedios como los ejecutivos pueden encontrar formas de aliviar la carga. Estas estrategias incluyen simplificar las estructuras de informes y crear «guiones de transición» para ayudar en la comunicación.

No faltan consejos sobre cómo navegar por las dinámicas de poder dentro de las organizaciones, desde la gestión tóxico o excepcionalmente dotado subordinados a tratar impredecible y narcisista jefes. Los investigadores han dedicado toda su carrera a catalogar sistemáticamente las muchas maneras en que los que tienen poder difieren de los que carecen de poder con respecto a sus motivaciones, comportamientos, prejuicios, etc. (se puede encontrar una muestra de estos hallazgos). aquí, aquí, aquí, y aquí).

El problema es que la mayoría de estas recomendaciones tienden a centrarse en la experiencia de liderar o seguir de forma aislada, mientras descuidan los desafíos únicos inherentes a tener que hacer ambas cosas. A pesar de nuestra fascinación por los extremos extremos de la distribución de energía, la realidad es que la mayoría de los empleados poseen una cantidad intermedia de poder y deben alternar repetidamente entre interactuar con colegas de mayor o menor potencia. Esta experiencia es particularmente prominente entre los mandos intermedios, un grupo que se define por sus niveles de poder intermedios dentro de una organización.

En un de próxima publicación en el Revisión de la Academia de Administración, presentamos una teoría del poder que va más allá de una comparación estática de actores de alto y bajo poder para considerar todo el espectro de la dinámica del poder organizacional. Desde la perspectiva de la investigación, nuestro artículo se basa e integra los hallazgos de la literatura sobre neuropsicología y jerarquía social para hacer predicciones sobre los efectos cognitivos, emocionales y conductuales del poder. Actualiza y amplía el trabajo académico anterior, que se ha fijado en teorizar y probar los efectos de tener o no poder en forma aislada. En otras palabras, nuestro marco tiene algo que decir no solo sobre los estados de poder extremo experimentados por el CEO de su empresa o su nueva cohorte de pasantes, sino también sobre la relación más complicada con el poder que caracteriza el día a día de muchos mandos intermedios.

Los mandos intermedios tienen una relación complicada con el poder porque el poder se activa y se experimenta en el contexto de relaciones interpersonales. Al interactuar con nuestros superiores, adoptamos naturalmente un estilo de comportamiento de bajo poder más deferente. Al interactuar con subordinados, por otro lado, adoptamos un estilo de comportamiento de alto poder más asertivo. El incumplimiento de estas expectativas basadas en roles puede generar conflictos sociales y confusión, por lo que las personas aprenden muy bien a desempeñar el papel que se espera de ellas.

Sin embargo, se espera que los mandos intermedios desempeñen papeles muy diferentes al pasar de una interacción a la siguiente, alternando entre estilos de interacción de potencia relativamente alta y relativamente baja. En virtud de sus posiciones estructurales, son simultáneamente los» víctimas y portadores del cambio» dentro de una organización, recibir prescripciones estratégicas de sus jefes anteriores y tener que implementar esas estrategias con las personas que trabajan por debajo de ellos. Como resultado, los mandos intermedios a menudo se encuentran a sí mismos atrapado entre varios grupos de stakeholder, que puede producir» demandas implacables y contradictorias.”

Según Blake Ashforth del estado de Arizona y sus colegas , este tipo de microtransiciones de roles en el lugar de trabajo pueden producir exactamente el tipo de conflicto de roles que proponemos que los mandos intermedios tienen una probabilidad desproporcionada de experimentar. En muchos casos, las normas y expectativas asociadas a ser un líder (por ejemplo, la asertividad) son incompatibles con las normas y expectativas asociadas a ser un subordinado (por ejemplo, deferencia). Esto se vuelve problemático cuando se le pide que desempeñe ambos papeles en el trabajo porque los humanos son notoriamente ineficientes en lo que respecta al cambio de tareas, como lo demuestra, por ejemplo, investigación que muestra los efectos secundarios del estado de ánimo del trabajo a casa y viceversa. En pocas palabras, es psicológicamente desvincularse de una tarea que requiere una mentalidad y participar en otra tarea que requiere una mentalidad muy diferente.

Este cambio de código vertical, como lo llamamos, puede cobrar factura, según un amplio conjunto de investigaciones. En el aspecto emocional, los roles conflictivos llevan a un aumento de la sensación de estrés y ansiedad, lo que refleja la tensión entre expectativas sociales incompatibles. Físicamente, los altos niveles de estrés que acompañan a estos conflictos son factores de riesgo para un gran número de problemas de salud, desde hipertensión hasta enfermedades cardíacas. Por si fuera poco, los roles conflictivos pueden alterar el rendimiento cognitivo y la capacidad de concentrarse en una tarea sin distraerse. En un estudio epidemiológico a gran escala que incluyó respuestas a encuestas de 21.859 empleados a tiempo completo de una amplia gama de industrias, por ejemplo, investigadores de la Universidad de Columbia y la Universidad de Toronto observaron que los empleados en puestos organizativos de nivel medio tenían tasas más altas de depresión y ansiedad que los empleados que ocupaban puestos más cercanos a cualquiera de los extremos de la jerarquía, hallazgos que pueden agregarse a la larga lista de razones por las que los mandos intermedios están tan descontentos.

Sin embargo, hay algunas formas de aliviar la carga. Estas son nuestras recomendaciones:

1. Simplifique la estructura de informes para reducir las interacciones ascendentes y descendentes. Esto puede incluir la eliminación de reuniones innecesarias que obligan a los empleados a interactuar más allá de los límites de las funciones o estructurar el flujo de trabajo para minimizar los cambios frecuentes en el poder relativo.
2. Lleve a cabo una auditoría de red para determinar cómo los empleados a través de los límites de sus funciones se conectan entre sí en persona, por correo electrónico, etc., y qué implicaciones tiene esta estructura de red para los sentimientos de poder.
3. Ayude a los mandos intermedios a ver sus distintas identidades basadas en roles como integradas, en lugar de segmentadas, a través de una incorporación y una formación eficaces. Esto puede lograrse vinculando directamente las responsabilidades de los mandos intermedios a la misión organizativa más amplia, ayudando así a los mandos intermedios a reestructurar su identidad propia de «a veces supervisor y a veces subordinado» a «un gerente intermedio que es importante para esta empresa». Tenga en cuenta que algunos mandos intermedios se sienten intrínsecamente cómodos cambiando entre mentalidades de alto y bajo poder, mientras que otros necesitarán ayuda para ver los aspectos aparentemente incompatibles de sus puestos de trabajo como parte de una identidad coherente.
4. No microgestione a sus mandos intermedios. Esto crea un cambio innecesario de roles desde su perspectiva. Es mejor proporcionar su opinión estratégica a los mandos intermedios y luego darles la libertad de implementar esas estrategias con una mentalidad de alto poder.
5. Puede ser especialmente difícil negociar transiciones verticales de roles en culturas organizativas jerárquicas. Por lo tanto, adoptar culturas y estructuras organizacionales más igualitarias puede minimizar estos desafíos, reduciendo efectivamente las discrepancias de comportamiento entre los roles de alto y bajo poder.
6. Intenta ceñirte a un guión. La carga asociada con el cambio de código vertical puede reducirse cuando los empleados desarrollan un script de transición de roles eficaz, que es una rutina establecida para pasar de un rol a otro. Con suficiente práctica, los mandos intermedios pueden desarrollar estrategias eficaces para cambiar entre roles de alto y bajo poder sin sentir los efectos persistentes de sus interacciones anteriores.

Algunas personas pueden creer que simplemente «pasarán» por la gerencia intermedia en su inevitable marcha hacia la suite ejecutiva. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las empresas necesitan mandos intermedios eficaces a largo plazo. Google trató infame de eliminar a sus gerentes de ingeniería solo para saber que los gerentes importaban, mucho. Otros investigadores también han descubierto que los mandos intermedios pueden marcar una gran diferencia en el desempeño de la organización. Ethan Mollick en Wharton, por ejemplo, realizó recientemente un análisis a gran escala de la industria de los juegos de ordenador y determinó que el comportamiento de los mandos intermedios representaba el 22,3% de la variación en los ingresos. Boston Consulting Group llegó a una conclusión similar, calificando a los mandos intermedios como» grupo descuidado pero crítico» tras encuestar a miles de empleados sobre los factores que impulsan el éxito de sus empresas.

Todo esto sugiere que es fundamental comprender las presiones psicológicas únicas a las que se enfrentan los mandos intermedios, junto con las estrategias para aliviar las cargas que conllevan sus posiciones estructurales.

— Escrito por Eric M. Anicich Eric M. Anicich Jacob B. Hirsh