Por qué ser honesto si la honestidad no paga

Apostamos por el argumento racional de la confianza. Economistas, especialistas en ética y sabios de los negocios nos habían convencido de que la honestidad es la mejor política, pero su evidencia parecía débil. A través de entrevistas extensas, esperábamos encontrar datos que respaldaran sus teorías y, por lo tanto, tal vez fomentaran estándares más altos de comportamiento empresarial.

Para nuestra sorpresa, nuestras teorías sobre mascotas no lograron ponerse de pie. La traición, encontramos, puede pagar. No hay ninguna razón económica convincente para decir la verdad o guardar la palabra; el castigo para los traicioneros en el mundo real no es ni rápido ni seguro.

La honestidad es, de hecho, ante todo una elección moral. Los empresarios se dicen a sí mismos que, a largo plazo, les irá bien si hacen el bien. Pero hay poca base fáctica o lógica para esta convicción. Sin valores, sin una preferencia básica por el bien sobre el mal, la confianza basada en tal autoengaño se desmoronaría frente a la tentación.

La mayoría de nosotros elegimos la virtud porque queremos creer en nosotros mismos y que los demás nos respeten y crean en nosotros. Cuando se trata de un empujón, los empresarios obstinados suelen ignorar (o falsear) sus cálculos de dólares y centavos para cumplir su palabra.

Y por ello, deberíamos estar contentos. Podemos estar orgullosos de un sistema en el que las personas son honestas porque quieren serlo, no porque tengan que serlo. También materialmente, la confianza basada en la moralidad proporciona grandes ventajas. Nos permite unirnos a grandes y emocionantes empresas que nunca podríamos emprender si dependiéramos únicamente de los incentivos económicos.

Los economistas y teóricos de juegos nos dicen que la confianza se impuso en el mercado a través de la represalia y la reputación. Si viola un fideicomiso, su víctima puede buscar venganza y es probable que otros dejen de hacer negocios con usted, al menos en condiciones favorables. Un hombre o una mujer con reputación de trato justo prosperará. Por lo tanto, los maximizadores de beneficios son honestos.

Esto suena bastante plausible hasta que busques ejemplos concretos. Los casos que aparentemente demuestran las terribles consecuencias de abusar de la confianza resultan ser pocos y débiles, mientras que la evidencia de que la traición puede pagar parece convincente.

La historia estándar de los moralistas relata cómo E.F. Hutton fue derribado por su fraude de cheques.¹ Hutton, que alguna vez fue el segundo corredor más grande de la nación, nunca se recuperó del golpe a su reputación y finanzas y se vio obligado a vender a Shearson.

El desastre de Valdez de Exxon es otro ejemplo célebre. Exxon y otras siete compañías petroleras persuadieron a la ciudad de Valdez para que aceptara una terminal de petroleros alegando que era «muy improbable» un derrame importante. Su plan de contingencia de 1.800 páginas garantizaba que cualquier derrame se controlaría en cuestión de horas. De hecho, cuando el superpetrolero de Exxon arrogó más de 240.000 barriles de petróleo, el equipo prometido en el plan de limpieza no estaba disponible. ¿El costo? Según estimaciones recientes (y aún en aumento), los costos de Exxon podrían superar$ 2.000 millones de dólares, y la industria enfrenta severas restricciones a sus operaciones en Alaska.

Pero, ¿qué demuestran estas fábulas? El checkkiting fue solo una manifestación de la mala gestión generalizada que azotó a Hutton y finalmente causó su desaparición. Las empresas administradas incompetentemente que se van a la ruina no son noticias. La falta de preparación de Exxon era costosa, pero muchas decisiones resultan mal. Teniendo en cuenta la baja probabilidad de un derrame, ¿fue realmente una mala decisión empresarial en el momento en que se tomó el equipo de limpieza prometido?

Más perjudicial para la posición de los moralistas es la abundancia de pruebas contra la confianza. En comparación con las pocas historias ambiguas de traición castigadas, podemos encontrar numerosas historias en las que el engaño fue recompensado indiscutiblemente.

Philippe Kahn, en una entrevista con Inc. , describió con aparente gusto cómo su empresa, Borland International, comenzó engañando a un vendedor de anuncios por BYTE revista.

Inc.: La historia cuenta que Borland se lanzó con un solo anuncio, sin el cual no estaríamos sentados aquí hablando de la empresa. ¿Cuánto de eso es apócrifo?

Kahn: Es cierto: un anuncio de página completa en la edición de noviembre de 1983 de BYTE la revista puso en marcha la empresa. Si hubiera fallado, no habría tenido a dónde ir.

Inc.: Si estabas tan arruinado, ¿cómo pagaste el anuncio?

Kahn: Digamos que convencimos al vendedor de que nos diera condiciones. Queríamos aparecer solo en BYTE—no en ninguna de las otras revistas de microcomputadoras— porque BYTE es para programadores, y es a quién queríamos llegar. Pero no podíamos permitírnoslo. Pensamos que la única forma era convencerlos de que nos extendieran las condiciones de crédito.

Inc.: ¿Y lo hicieron?

Kahn: Bueno, no lo hicieron oferta. Lo que hicimos fue, antes de que entrara el vendedor de anuncios (existíamos en dos habitaciones pequeñas, pero había contratado gente extra para que pareciéramos una empresa ocupada y respaldada por empresas) preparamos un gráfico con lo que pretendíamos que era nuestro plan de medios para las revistas informáticas. En el gráfico que teníamos BYTE tachado. Cuando llegó el vendedor, nos aseguramos de que los teléfonos sonaran y de que los extras estuvieran dando vueltas. Aquí estaba este gráfico que creía que no debía ver, así que lo aparté del camino. Dijo: «Espera, ¿podemos meterte? BYTE?» Le dije: «No queremos estar en tu libro, no es la audiencia adecuada para nosotros». «Tienes que intentarlo», suplicó. Le dije: «Francamente, nuestro plan de medios ha terminado y no podemos pagarlo». Así que ofreció buenos términos, si tan solo lo dejáramos dirigir una vez. Esperábamos vender tal vez $ 20.000 dólares en software y al menos paga por el anuncio. Vendimos$ Valor de 150.000. Mirando hacia atrás ahora, es una historia divertida; entonces era un gran riesgo.²

Otras pruebas provienen de los deportes profesionales. En nuestro estudio, un encuestado citó el caso de Rick Pitino, quien recientemente había anunciado su decisión de irse como entrenador del equipo de baloncesto de los Knicks de Nueva York a falta de más de tres años en su contrato. Pitino se fue, escribió el demandado, «para entrenar a la Universidad de Kentucky (una escuela de educación superior, que como muchas otras, es parte en la ruptura de contratos). Pitino fue citado en el New York Times la semana anterior diciendo que nunca rompió un contrato. Pero tiene 32 años y ha tenido cinco trabajos. Lo que se olvidó de decir es que nunca ha completado un contrato. Las escuelas siempre lo dejan salir corriendo, ya que no quieren un entrenador infeliz.

«Los atletas profesionales hacen lo mismo todos los años. Firman un contrato a largo plazo y, tras un buen año, amenazan con renunciar a menos que se renegocie el contrato. La estupidez de todo esto es que se salgan con la suya».

En comparación con la ambigüedad de los casos Hutton y Exxon, la clara causalidad en los casos Kahn y Pitino es sorprendente. Engañar al BYTE vendedor fue crucial para el éxito de Kahn. Sin subterfugio, es casi seguro que Borland International se habría retirado. Y hay un número duro en dólares (con muchos ceros) que los atletas profesionales y los entrenadores ganan cuando perden un contrato.

¿Qué pasa con el largo plazo? ¿Se castiga eventualmente la traición? Nada en el expediente sugiere que sí. Muchas de las empresas de primera línea de hoy en día se establecieron a principios de siglo en circunstancias que se acercaban al fraude de valores. Los barones ladrones que los promovían disfrutaban de grandes recompensas materiales en ese momento, y su fortuna sobrevivió a varias generaciones. La Revolución Industrial no dejó totalmente obsoleta la observación de Maquiavelo: «Los hombres rara vez se elevan de una condición baja a un rango alto sin emplear la fuerza ni el fraude».³

El poder puede ser un sustituto eficaz y de la confianza. En teoría, Kahn y el entrenador Pitino deberían sufrir las consecuencias de sus engaños y contratos incompletos: despreciado por sus víctimas y por una sociedad justa, Borland no debería poder colocar un anuncio. Pitino no debería ser capaz de hacer sonar un silbato. Pero siguen prosperando. ¿Por qué fracasan la reputación y las represalias como mecanismos para forzar la confianza?

El poder, la capacidad de hacer un gran daño o bien a otros, puede inducir amnesia generalizada, al parecer. El gran presupuesto publicitario de Borland International exige el debido respeto. Su engaño temprano se recuerda, si es que lo hace, como una broma divertida. El récord de Pitino de ganar partidos de baloncesto borra su récord de abandonar equipos en mitad de la corriente.

Los prestigiosos grandes almacenes de Nueva York, nos dijeron varios de nuestros encuestados, rompen con arrogancia las promesas a los proveedores.

«Envía una factura a los grandes almacenes por$ 55.000 y te envían$ 38.000. Si lo cuestionas, dicen: 'Aquí hay un$ 11,000 penalización por retraso de dos días; aquí está el impuesto de transporte y una tarifa de atracamiento... no siguió nuestras instrucciones de envío, cláusula 42, sección 3C. Usaste el transportista equivocado». Y la mitad del tiempo llaman al pedido y envían el documento de confirmación de 600 páginas más tarde, y dicen que no seguiste nuestro pedido».

«¡Los grandes almacenes son horribles! Los tipos financieros han tomado el control, los comerciantes están fuera. El tipo que sigue golpeándote va a su jefe a fin de año y le dice: 'Mira el tipo de reembolsos que recibí por la reducción de flete...$ 482.000. Retrasé los pagos un promedio de 22 días de mi predecesor por este tipo de cantidad, y esto es lo que ahorré».

Sin embargo, los proveedores siguen cortejando las órdenes de sus torturadores.

«¡No me digas que los grandes almacenes van a salir del negocio porque tratan así a sus proveedores! No me lo creo en absoluto. Tienen demasiado poder: se tiran a un tipo y están esperando en la fila para dispararles de nuevo».

La resistencia heroica a un poder opresivo es competencia de los estudiantes de la plaza de Tiananmen, no de los empresarios de las sociedades capitalistas que los estudiantes arriesgan la vida por emular. Los empresarios no se mantienen en principio cuando se trata de tratar con los abusadores de poder y confianza. Tienes que adaptarte, nos dijeron. Si tratáramos solo con clientes que comparten nuestros valores éticos, estaríamos fuera del negocio.

Un promotor inmobiliario que entrevistamos fue franco:

«La gente es realmente prostituta. Harán negocios con alguien en quien saben que no pueden confiar si les conviene. Pueden decirle a sus abogados: 'Ten cuidado, es deshonesto; no es confiable y tratará de salir del contrato si pasa algo'. Pero esos dos hacen negocios entre sí... He hecho transacciones con gente sabiendo que eran horribles y sabiendo que nunca hablaría con ellos. Pero el trato fue tan bueno que lo acepté, hice lo mejor que pude e hice que los abogados se aseguraran por tres partes de que todo estuviera cubierto».

A veces los poderosos no dejan otra opción. El proveedor de autopartes tiene que jugar a la pelota con los Tres Grandes, sin importar cuán mal lo hayan tratado en el pasado o espere que lo traten en el futuro. Los proveedores de artículos de moda creen que tienen que arriesgarse en los grandes almacenes abusivos. El poder aquí reemplaza totalmente a la confianza.

Sin embargo, por lo general, el poder no es tan absoluto, y cierto grado de confianza es un ingrediente necesario en las relaciones comerciales. Pitino ha demostrado habilidades notables para dar la vuelta a los programas de baloncesto, pero no es el único entrenador disponible para contratar. Es bueno tener el negocio de Borland International, pero no puede hacer ni deshacer una revista de informática. Sin embargo, incluso aquellos con poder limitado pueden vivir con un pobre historial de confiabilidad. La inercia cognitiva, es decir, la tendencia a buscar datos que confirmen las propias creencias y a evitar hechos que puedan refutarlas, es una de las razones.

Para ilustrarlo, considere las cartas enojadas que la unidad de fraude postal de la Oficina de Correos de los Estados Unidos recibe cada año de las víctimas de las organizaciones benéficas falsas que expone. Al parecer, a los donantes les molesta que no puedan seguir enviando contribuciones a una causa en la que creían. Quieren evitar la información que dice que han confiado en un fraude.

Cuando la recompensa esperada es sustancial y la evitación se vuelve realmente fuerte, la comprobación de referencias se va por la ventana. A los ojos de las personas cegadas por la codicia, las reputaciones más empañadas brillan con fuerza.

Muchos yates de un corredor de productos básicos se han financiado limpiando un cliente tras otro. Cada nuevo médico o dentista al que se le promete la luna desconoce y no está interesado en el destino de su predecesor. Estos inversores quieren creer en los fabulosos rendimientos que el corredor ha prometido. No quieren referencias ni otros controles de realidad que perturben los sueños que han construido sobre la arena. Así, ¿puede florecer el negocio de corretaje minorista de materias primas, a pesar de que fuentes bien informadas sostienen que borra el capital del 70%?% de sus clientes cada año.

La búsqueda de datos que confirmen las ilusiones no se limita a los médicos ingenuos que incursionan en la panceta de cerdo. El Wall Street Journal detalló recientemente cómo un conglomerador de 32 años perpetró un gigantesco fraude en instituciones financieras sofisticadas como Citibank, el Banco de Nueva Inglaterra y una serie de firmas de Wall Street. Un equipo de Salomon Brothers que llevó a cabo la debida diligencia con el tipo prodigio lo pronunció altamente moral y ético. Unos meses después...

Incluso con un registro público de mala fe completamente revelado, los empresarios de nariz dura intentarán encontrar razones para confiar. Al igual que la proverbial «otra mujer», razonarán: «No es culpa suya». Y así ocurre que la Corporación Costera de Oscar Wyatt puede abandonar sus contratos de suministro de gas;⁴ luego, con las consiguientes demandas aún no resueltas, emitir miles de millones de dólares en bonos basura. Araídos por los altos rendimientos, los inversores en bonos basura optan por creer que su relación será diferente: Wyatt había romper sus contratos cuando los precios de la energía subieron; y un bono basura es mucho más, bueno, vinculante que un mero contrato de suministro.

Del mismo modo, podemos imaginar que cada nuevo empleador de Pitino cree que el último ha hecho mal a Pitino. Su relación durará para siempre.

La ambigüedad y la complejidad también pueden reducir la aplicación de la reputación. Cuando confiamos en los demás y mantenemos la complejidad de su palabra, confiamos simultáneamente en su integridad, capacidad nativa y circunstancias externas favorables. Por lo tanto, cuando parece que se ha violado un fideicomiso, puede haber tanta ambigüedad que ni siquiera las partes agraviadas pueden entender lo que sucedió. ¿La infracción se debió a mala fe, incompetencia o circunstancias que impidieron el cumplimiento de lo prometido? Nadie lo sabe. Sin embargo, sin ese conocimiento, no podemos determinar en qué sentido alguien ha demostrado ser poco confiable: integridad básica, susceptibilidad a la tentación o realismo al hacer promesas.

El siguiente ejemplo, en el que escuchamos al comprador de una empresa que fue aceptado por las declaraciones del vendedor, es instructivo:

«El vendedor dijo: 'Tenemos una tecnología que va a estar aquí durante mucho tiempo. Somos dueños del mercado». Nos gustaba tanto este tipo que fue gracioso. Está en la zona, conocía a mi padre. Es un tipo genial para hablar con él, con todo tipo de historias.

«Se las arregló para engañarnos a nosotros, a nuestros bancos y a un prestamista de entreplanta, y terminó haciéndolo bastante bien en el trato. Luego la compañía se puso en patinaje. Lo curioso es que después nos compró el negocio, puso una cantidad sustancial de su propio capital, y todavía no lo ha cambiado. No estoy seguro de qué estaba pasando.

«Supongo que creyó su propia historia y la creyó tanto que volvió a comprar el negocio. Era adinerado independientemente de otra venta de todos modos, y creo que quería demostrar que era un gran hombre de negocios y que acabamos de arruinar el negocio. Si fuera un charlatán, ¿por qué le habría importado?»

Cuando incluso las víctimas tienen dificultades para evaluar si alguien ha roto un fideicomiso y en qué medida, no es de extrañar que sea prácticamente imposible que un tercero juzgue.

Esta dificultad se ve agravada por la ambigüedad de la comunicación. Las partes agraviadas pueden subestimarse u ocultar desagradables del pasado por vergüenza o temor a juicios. O pueden exagerar las maldades de los demás y su propia falta de culpa. Por lo tanto, a menos que se pueda confiar en que las propias víctimas son totalmente honestas y objetivas, los juicios basados en sus experiencias se vuelven poco fiables y la exactitud de la reputación del presunto transgresor es incognoscible.

Un último factor que protege a los traicioneros de su reputación es que, por lo general, vale la pena tomar a las personas a su valor nominal. Los empresarios aprenden con el tiempo que «inocente hasta que se demuestre su culpabilidad» es una buena regla de trabajo y que realmente no vale la pena obsesionarse con el pasado de otras personas.

Suponiendo que los demás sean dignos de confianza, al menos en sus intenciones iniciales, es una política sensata. El prestatario promedio no planea estafas millonarias, la mayoría de los entrenadores intentan completar sus contratos y la mayoría de los compradores no «olvidan» las facturas de sus proveedores ni inventan razones para imponer multas.

Incluso nuestro cínico promotor inmobiliario nos dijo:

«En general, la mayoría de la gente es intrínsecamente honesta. Solo las colas, los extremos de la curva acampanada, son deshonestos en cualquier industria, en cualquier área. Así que es solo cuestión de tolerarlas».

Otro encuestado coincidió con lo siguiente:

«Tiendo a tomar a la gente a valor nominal que se demuestre lo contrario, y la mayoría de las veces, eso funciona. No funciona con un sinvergüenza y un sinvergüenza, pero ¿cuántos sinvergüenzas y sinvergüenzas hay?»

La desconfianza puede ser una profecía autocumplida. Las personas no son exclusivamente santos o pecadores; pocos se adhieren a un código moral absoluto. La mayoría responde a las circunstancias, y su integridad y confiabilidad pueden depender tanto de cómo se les trate como de su carácter básico. Iniciar una relación asumiendo que la otra parte va a tratar de atraparte puede inducirlo a hacer exactamente eso.

Pasar por alto los lapsos pasados también puede tener sentido para el negocio. Las personas y las empresas sí cambian. Es más que probable que una vez que Borland International despegó, Kahn nunca volvió a tirar rápido a un vendedor de anuncios. El ciudadano modelo de hoy puede ser el comerciante astuto o el barón ladrón de ayer.

Los que rompen la confianza no solo no se ven obstaculizados por la mala reputación, sino que también suelen evitar represalias por parte de las partes a las que lesionan. Se aplican muchos de los mismos factores. Poder, por ejemplo: atacar a un transgresor más poderoso se considera imprudente.

«Depende de la escala del orden jerárquico», nos dijeron. «Si eres vendedor y tu cliente incumple sus promesas, en general no te represalias. Y si eres empleado y tu empleador rompe tus promesas, por lo general tampoco contraatacas».

Cuando el poder no protege contra las represalias, la conveniencia y la inercia cognitiva suelen hacerlo. Ponerse a la par puede ser costoso; incluso pensar en fideicomisos rotos puede ser debilitante. «Olvídate y sigue adelante» parece ser el lema del mundo empresarial.

Los empresarios consideran que las represalias son una distracción inútil porque tienen muchos proyectos entre manos y esperan constantemente encontrar nuevas oportunidades para perseguir. Por lo tanto, la pérdida sufrida por cualquier abuso de confianza individual es relativamente pequeña y la venganza se considera una distracción de otras actividades más prometedoras.

Las represalias son un lujo que no puedes permitirte, nos dijeron los encuestados.

«No puedes obsesionarte con vengar. Le quitará a todo lo demás. Te desquitarás con los niños en casa, y te lo harás con tu esposa. Harás un pésimo negocio».

«Es una comprensión que viene con la edad: las represalias son una doble pérdida. Primero pierdes tu dinero; ahora estás perdiendo tiempo».

«Muérdeme una vez, es tu culpa; muerdeme dos veces, culpa mía... Pero muerdeme dos veces, y no tendré nada que ver contigo, y no voy a morderte porque tengo cosas mejores que hacer con mi vida. No voy a litigar solo por el placer de vengarme de ti».

Solo aquellos que tienen sus mejores años atrás y ven amenazado el trabajo de su vida buscan tomar represalias activamente. En general, nuestras entrevistas sugieren que los empresarios prefieren cambiar antes que pelear. Un empleado sorprendido haciendo trampa en los gastos se deja ir tranquilamente. Los clientes que siempre están recortando atajos en los pagos son, si es posible, abandonados. Sin alboroto, sin líos.

Nuestros entrevistados también parecían notablemente dispuestos a olvidar las lesiones y reparar las relaciones rotas. Se abandona a un proveedor, se deja ir a un empleado o representante de ventas. Luego, meses o años después, las partes lo intentan de nuevo, invocando algún cambio real o imaginario de circunstancias o de corazón. «El empleado estaba sometido a una gran presión personal». «El vendedor de la compañía superó sus instrucciones». «La empresa está bajo una nueva dirección». La conveniencia y la inercia cognitiva parecen fomentar muchas segundas oportunidades.

¿Qué pasa con los supuestos beneficios de las represalias? Los teóricos de juegos argumentan que las represalias envían una señal de que no se debe jugar con usted. Creemos que esta señal tiene algún valor cuando se sufre un daño fuera de una relación de confianza: en casos de infracción de patentes o piratería de software, por ejemplo. Pero cuando existe una estrecha relación de confianza, como ocurre, digamos, con un empleado, la inevitable ambigüedad sobre quién tuvo la culpa a menudo distorsiona la señal que envía la represalia. Sin pruebas convincentes de culpa unilateral, el represaliador puede obtener una reputación de venganza y ahuyentar incluso a hombres y mujeres honorables de establecer relaciones cercanas.

Incluso la satisfacción catártica de estar a la vista parece limitada. Vengar el honor perdido está pasado de moda, al menos en los negocios. A diferencia del comerciante veneciano de Shakespeare, el empresario moderno no está interesado en vengarse por sí mismo y, de hecho, considera que la sed de retribución es poco profesional e irresponsable.

«Hay una identificación tan completa en mi mente entre los intereses de mi empresa y lo que quiero hacer que no voy a permitir nada oficial por despecho. Si no puedo racionalizar (represalias) y pasarlo por el cerebro de mi computadora, quedará relegado a mi diario y no será una acción de la empresa».

Seríamos culpables de una gran exageración si afirmáramos que la honestidad no tiene valor o que la traición nunca se castiga. Un comportamiento confiable proporciona protección contra la pérdida de poder y contra los francotiradores invisibles. Pero estas protecciones son intangibles y su valor en dólares y centavos no constituye un argumento convincente para la confiabilidad.

Un buen historial puede proteger contra la pérdida de energía. ¿Qué pasa si dejas de ser un entrenador ganador o tu software ya no se vende? Los recuerdos reprimidos durante mucho tiempo de abusos pasados pueden pasar a primer plano, las víctimas pasadas pueden llegar a buscarle.

Un negociador citó el destino de un banco de inversión que alguna vez fue la única fuente de financiación para ciertos tipos de transacciones.

«Siempre tuvieron la reputación de ser personas que describían los términos del acuerdo y luego los cambiaban cuando llegaba al cierre. La industria sabía que esto era lo que tenías que esperar; nuestra gente no tenía otra opción. Ahora que el banco ha tenido problemas legales y hay otras fuentes de fondos, la gente está acudiendo en masa a otros lugares. En la primera oportunidad de desertar, la gente lo hizo, y con cierta alegría. No están obteniendo ningún beneficio de buena voluntad de su base de clientes porque cuando tenían todas las cartas se jodieron a todos».

Otro empresario atribuía su longevidad a su reputación de confiabilidad:

«La razón más importante de nuestro éxito es la calidad de mi línea (de productos). Pero no habríamos sobrevivido sin mi integridad porque nuestras líneas no siempre tuvieron mucho éxito. Hay curvas de parábola en todas las empresas, y la gente me sigue apoyando, aunque teníamos una baja, porque creían en mí».

La confiabilidad también puede proporcionar protección inmediata contra francotiradores invisibles. Cuando el abuso de poder elimina la confianza, las víctimas a menudo tratan de recuperar la suya de formas que no son visibles para el abusador: «No estoy en el negocio solo para obtener ganancias. Si un cliente trata de sacudirme, subo mis honorarios». «La forma de vengarte de una gran empresa es venderles más».

En ocasiones, los francotiradores pueden amenazar el poder contra el que se rebela. La prepotencia de los grandes almacenes, por ejemplo, ha creado una nueva clase de competidores, el profundo descontador de ropa de diseñador.

«Por lo general, a los fabricantes no les gusta vender sus productos a precios desechables a personas como nosotros», dice una de esas empresas de descuentos. «Pero nuestro negocio ha prosperado porque los grandes almacenes han estado fastidiando sistemáticamente a sus proveedores, especialmente después de todas esas compras apalancadas. Al mismo tiempo, los fabricantes han aprendido que los tratamos bien. Cumplimos escrupulosamente nuestras promesas. Pagamos cuando decimos que pagaremos. Si nos piden que no publicitemos un determinado artículo en una zona determinada, no lo hacemos; si cometen un error honesto en un envío, no los penalizaremos.

«Los grandes almacenes han intentado crear filiales para competir con nosotros, pero no entienden el negocio de los descuentos. Cualquiera puede configurar una toma de corriente. Lo que realmente importa es la confianza de los proveedores».

Ninguno de estos beneficios se puede tener en cuenta fácilmente en un análisis empresarial racional de si mentir o cumplir una promesa. El francotirador es invisible; el francotirador solo realizará disparos que no puedes medir ni ver. ¿Cómo podría cuantificar las repercusiones financieras cuando los proveedores de los que ha abusado rechazan sus pedidos telefónicos o envían artículos calientes a sus competidores primero?

Evaluar el valor de la protección contra la pérdida de energía es aún más incalculable. Es casi tan difícil anticipar la naturaleza de la retribución divina como evaluar la posibilidad de que en algún momento desconocido del futuro vuestras fortunas quizás turno, con lo cual otros quizás tratar de causarle algún daño no especificado. Con todas estas incógnitas e incognoscibles, seguramente los turbios costos futuros no tienen ninguna posibilidad frente a los beneficios financieros seguros e inmediatos de romper una promesa incómoda. Los valores actuales netos, a cualquier tasa de descuento razonable, deben ir en contra del cumplimiento de las obligaciones.

Teniendo en cuenta todo esto, podríamos esperar que las violaciones de confianza sean desenfrenadas. De hecho, aunque la mayoría de los empresarios no tienen tantos principios como para boicotear a los poderosos que rompen la confianza, tratan de mantener su propia palabra la mayor parte del tiempo. Incluso teniendo en cuenta el olvido conveniente, no podemos evitar dejarnos llevar por comentarios como este:

«Llevo 40 años en este negocio. He vendido dos empresas; he salido a bolsa y he hecho todo tipo de tratos, así que no soy un bebé en el bosque, ¿vale? Pero no puedo pensar en una situación en la que la gente se aprovechara de mí. Creo que cuando era joven e ingenuo en muchas cosas, me pagaban mal por lo que era mi trabajo, pero eso fue una experiencia de aprendizaje».

Una de las razones por las que la traición no nos abruma es que la gente racionaliza la constancia exagerando su valor económico.

«Los costos han ido en aumento y me costará un millón de dólares completar este trabajo. Pero si no lo hago, mi nombre será barro y nadie volverá a hacer negocios conmigo».

«Si vendo este químico a un precio extorsionante cuando hay escasez, haré una muerte. Pero si cobro a mis clientes el precio de lista, harán lo correcto por mí cuando haya exceso».

Así como los que confían encuentran razones para los riesgos que quieren correr, aquellos a quienes se les pide que cumplan una promesa difícil para justificarse, incluso cuando las cifras duras apuntan hacia el otro lado. La confiabilidad ha alcanzado el estatus de «enfoque estratégico» y «ventaja competitiva sostenible» en el folclore empresarial, una piedra de toque plausible (aunque indocumentada) del valor económico a largo plazo.

Pero, ¿por qué ha echado raíces? ¿Por qué los hombres y mujeres de negocios quieren creer que la confiabilidad vale la pena, sin tener en cuenta pruebas considerables de lo contrario? La respuesta está firmemente en el ámbito del comportamiento social y moral, no en las finanzas.

Los empresarios que entrevistamos pusieron gran atención en la consideración de su familia, amigos y la comunidad en general. Valoraban su reputación, no por una ganancia económica nebulosa sino porque se enorgullecían de sus buenos nombres. Aún más importante, dado que los forasteros no pueden juzgar fácilmente la confiabilidad, los empresarios parecen guiados por sus voces internas, por sus conciencias. Cuando citamos ejemplos a nuestros entrevistados en los que aparentemente la traición había pagado, escuchamos respuestas como:

«No importa cuánto dinero hayan ganado. Lo correcto es correcto y lo malo está mal».

«¿Es importante eso? Pueden ser ricos en dólares y muy pobres en su propio sentido de los valores y en lo que se trata la vida. No puedo juzgar a nadie por los dólares; lo juzgo por sus acciones y por cómo reaccionan».

«Solo puedo hablar por mí mismo, y para mí, mi palabra es lo más importante de mi vida y mi credibilidad como individuo es primordial. Todos los demás éxitos que hemos tenido son secundarios».

No se puede exagerar la importancia de los motivos morales y sociales en los negocios. Una memoria selectiva, un examen cuidadoso de los hechos pueden ayudar a sostener la ficción de la virtud rentable, pero la base fundamental de la confianza es la moral. Mantenemos las promesas porque creemos que es correcto hacerlo, no porque sea un buen negocio. Los cínicos pueden descartar los sentimientos que escuchamos como posturas, y es cierto que el desempeño a menudo no alcanza las aspiraciones. Pero no podemos encontrar otra manera que la conciencia para explicar por qué la confianza es la base de tantas relaciones.

Al principio, estos hallazgos nos angustiaron. ¿Un mundo en el que la traición paga porque el empresario promedio no lucha contra el poder abusivo y tolera la deshonestidad? Seguramente eso no era correcto ni eficiente, ¡y el sistema tenía que arreglarse! Sin embargo, reflexionando más a fondo, llegamos a la conclusión de que este sistema estaba bien, tanto desde el punto de vista moral como material.

Las ventajas morales son sencillas. Los conceptos de confianza y, en términos más generales, de virtud estarían vacíos si la mala fe y la maldad no fueran financieramente gratificantes. Si la riqueza siguiera naturalmente al trato directo, solo tendríamos que hablar de conflictos entre largo y corto plazo, estupidez y sabiduría, tasas de descuento altas y bajas. Nos preocuparíamos solo por el sentido común de los demás, no por su integridad. Es la mera ausencia de una recompensa financiera predecible lo que hace que la honestidad sea una cualidad moral que apreciamos.

La confianza basada en la moral y no en el interés propio también proporciona un gran beneficio económico. Considere la alternativa, donde la confianza se mantiene mediante el miedo.

Un mundo en el que los indignos se enfrentan a una cierta retribución es un mundo pequeño donde todos conocen (¡y vigilan de cerca!) todos los demás. Un pueblo, realmente, profundamente desconfiado no solo de los corredores de productos básicos sino también de todos los extraños, inmigrantes e innovadores.

Aquí no existen matices ni ambigüedades. Los habitantes confían entre sí solo en transacciones en las que las responsabilidades están totalmente especificadas («entregar los diamantes al punto A, traer dinero en efectivo») y las violaciones de confianza son claras. No se arriesgan con esquemas que podrían fracasar a través de los enredados hilos de la mala fe, la incompetencia, el exceso de optimismo o la mala suerte.

Un pesimismo oscuro impregna este mundo. Las oportunidades parecen escasas y los contratiempos son definitivos. «No puedes permitirte que te lleven ni una sola vez» es el principio de funcionamiento. «Así que en caso de duda, no lo hagas».

En este mundo tampoco hay segundas oportunidades. A un delincuente convicto como Thomas Watson, padre, nunca se le permitiría crear un IBM. Un Federal Express nunca volvería a recibir crédito después de un incumplimiento anticipado de sus acuerdos de préstamo. Las reglas son claras: ojo por ojo y diente por diente. Mata o te matan.

Existen mundos pequeños, cerrados, ojo por ojo. La confianza se refuerza a sí misma porque el castigo por las promesas incumplidas es rápido: en anillos de fijación de precios, operaciones de usurpación de préstamos, registro legislativo y destrucción mutuamente asegurada de la disuasión nuclear. Supera tu cuota y sufre una guerra de precios. No pagues a tiempo y te romperás el brazo. Bloquea mi proyecto de barril de cerdo y mataré al tuyo. Ataca nuestras ciudades y destruiremos la tuya.

En el mejor de los casos, un mundo así es estable y predecible. Los contratos se respetan y la palabra de un hombre realmente se convierte en su vínculo. En el resultado, si no en la intención, los estándares morales son altos, ya que nadie entra en relaciones de conveniencia con los indignos de confianza. Por otro lado, un mundo así se resiste a todo cambio, nuevas ideas e innovaciones. Es totalmente desdeplorable para el emprendimiento.

Afortunadamente, el mundo más amplio en el que vivimos es menos rígido. Está llena de optimistas confiados que hacen negocios fácilmente con extraños e innovadores. Un Steve Jobs de 26 años sin antecedentes de los que hablar o un Ray Kroc de 52 años con casi diez fracasos a sus espaldas pueden obtener apoyo para iniciar una Apple o un McDonald's. A la gente se le permite trasladarse de Maine a Montana o de plásticos a productos horneados sin muchos porqués y por qué.

Los proyectos que requieren la integridad y la capacidad de un equipo grande y están sujetos a muchos riesgos tecnológicos y de mercado pueden, no obstante, atraer un apoyo entusiasta. Los optimistas se centran más en la olla de oro al final del arco iris que en su capacidad de encontrar y castigar a los culpables en caso de que se produzca un fracaso.

Nuestra tolerancia a las promesas incumplidas fomenta la toma de riesgos. Ausente del miedo a la prisión de los deudores y del estigma de la quiebra, los empresarios toman prestados fácilmente los fondos que necesitan para crecer.

La tolerancia también permite que los recursos salgan de las empresas que han dejado de funcionar. Cuando el fabricante de látigas para buggy se ve obligado a abandonar el negocio, entendemos que habrá que incumplir algunas promesas, promesas que tal vez no deberían haberse hecho. Pero los ajustes a la era del automóvil se logran más fácilmente si no exigimos una retribución total por cada incumplimiento de contrato implícito y explícito.

Incluso los sinvergüenzas no reconstruidos son tolerados en nuestro mundo siempre y cuando tengan algo más que ofrecer. Los genios inventores, los organizadores visionarios y los intrépidos pioneros no son desechados simplemente porque no se puede confiar en ellos en todas las dimensiones. Nos «ajustamos» —y permitimos que un gran talento compense la fragilidad moral— porque sabemos en el fondo que los bravos y los guardias negros han contribuido mucho a nuestro progreso. Y esta tolerancia, tal vez sin principios, facilita una economía empresarial dinámica.

Desde la antigüedad, los filósofos han contrastado un «estado de la naturaleza» bárbaro con una sociedad perfecta y bien ordenada que de alguna manera ha domesticado la propensión de la humanidad a la fuerza y al fraude. Afortunadamente, hemos creado algo que no es ni Beirut ni Bucarest. No necesitamos honestidad, pero la honramos y celebramos. Como un caleidoscopio, tenemos orden y cambio. Hacemos relaciones hermosas y bien ajustadas que rompemos y reformamos a cada paso.

Sin embargo, debemos recordar que esta tercera vía solo funciona mientras la mayoría de nosotros vivamos de una honorable brújula moral. Puesto que nuestra confianza no se basa en el interés propio, es frágil. Y, de hecho, todos conocemos organizaciones, industrias e incluso sociedades enteras en las que la confianza ha cedido el paso a un sistema destructivo de todos contra todos o a reglas y burocracia inflexibles. Solo nuestras voluntades individuales, nuestra determinación de hacer lo correcto, sea rentable o no, nos salvan de elegir entre el caos y el estancamiento.

1. La colección HBRÉtica en la práctica tiene seis citas (Boston: Harvard Business School Press, 1989).

2. «Gestión por necesidad». Inc., marzo de 1989, p. 33. Reproducido con permiso. Copyright © 1989 por Goldhirsh Group, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, Massachusetts. 02110.

3. Los discursos, Capítulo XIII, Libro 2, Edición Biblioteca Moderna, 1950.

4. «A principios de la década de 1970», informa Forbes (Toni Mack, «Rentable if Not Popular», 30 de mayo de 1988, pág. 34), «Wyatt se encontró, apretado entre el aumento de los precios del gas natural y los contratos de bajo precio para suministrar gas a ciudades como San Antonio y Austin. ¿Su solución? Renege. Simplemente se negó a cumplir el contrato».

— Escrito por Amar Bhide Amar Bhide Howard H. Stevenson