Por qué retener información en el trabajo no le dará una ventaja
La comunicación abierta y la transparencia son quizás las dos características más valiosas de un entorno de trabajo exitoso. De acuerdo con un informe reciente, empresas con un entorno de alta confianza, donde los empleados pueden compartir conocimientos de manera colaborativa y transparente, obtener rendimientos de acciones de dos a tres veces más altos que el promedio de la industria y tener tasas de rotación 50% más bajas que los competidores. Una cultura de intercambio de conocimientos ineficaz, por otro lado, puede costar a grandes empresas estadounidenses hasta 47 millones de dólares en productividad perdida anualmente.
Sin embargo, no todos los empleados quieren participar en una cultura de intercambio de conocimientos. Una encuesta reciente sugiere que el 60% de los empleados han tenido dificultades para conseguir que sus colegas compartan información vital para su trabajo. Cuando deliberadamente ocultamos u ocultamos información unos a otros, estamos haciendo algo llamado «ocultamiento del conocimiento», una acción que puede tomar varios diferentes formas. Podemos pretender estar desinformados, proporcionar información inexacta a aquellos que nos preguntan, prometimos compartir información pero nunca pretendemos hacerlo, o encontrar excusas para decirle a la gente que no podemos compartir cuando realmente podemos.
¿Por qué tantos de nosotros ocultamos el conocimiento? Investigación sugiere que podría ser porque tememos perder el poder o el estatus que se logra a través del conocimiento de información única. Otras razones incluyen: identificar el conocimiento como propiedad propia, preocuparnos por ser juzgados en base a lo que sabemos, o desconfiar o desconfiar de aquellos que nos preguntan. Básicamente, ocultamos el conocimiento porque tememos los costos potenciales de compartirlo. Si esos costos son personales, incluso podemos retener el conocimiento para protegernos y esperar obtener, o mantener, una ventaja al hacerlo. Pero si tenemos éxito o no ha sido cuestionable, hasta hace poco.
A través de nuestra investigación, mis colegas y yo nos propuestamos responder a la pregunta: ¿El ocultamiento del conocimiento realmente protege y beneficia a aquellos de nosotros que lo ocultamos?
Llevamos a cabo tres estudios, y de acuerdo con nuestra conclusiones, la respuesta es no.
En nuestro primer estudio, entrevistamos a 214 empleados chinos a tiempo completo en diversas funciones ocupacionales, incluyendo I+D, gestión, contabilidad, ventas y recursos humanos, utilizando un cuestionario en línea. Les facilitamos una lista de 12 comportamientos de ocultación de conocimientos diferentes, incluyendo ofrecer información inexacta, pretender no saber de lo que otros están hablando, y negarse directamente a compartir. Luego preguntamos a los trabajadores hasta qué punto se involucraron en cada comportamiento en una escala de siete puntos, con siete indicando el compromiso más alto y uno el más bajo.
Además, los encuestados evaluaron el nivel de seguridad psicológica que sentían en el trabajo. Esta calificación se basó en si su entorno de trabajo se sentía amenazante, si se sintieron seguros siendo ellos mismos y si se sintieron cómodos participando en interacciones sociales.
Por último, los encuestados informaron hasta qué punto estaban prosperando en sus roles, definidos como aprender cosas nuevas y ser vitales y enérgicos.
Lo que encontramos es que aquellos que se dedican a la ocultación del conocimiento tienen un 17% menos de probabilidades de prosperar en el trabajo, o experimentar el aprendizaje y el crecimiento. Creemos que esto se debe a que ocultar el conocimiento de sus compañeros no resulta en realidad en una ventaja competitiva. Más bien, hace que los empleados se sientan psicológicamente inseguros. Como investigación previa sugiere, sin seguridad psicológica, puede ser difícil para los empleados centrarse en las tareas, desarrollar relaciones significativas y explorar nuevas formas de trabajar sin temor a castigo por errores o fracasos. En estas situaciones, los empleados a menudo luchan por mantener una actitud positiva y participar en oportunidades de aprendizaje.
Los resultados de nuestro primer estudio nos empujaron a explorar más el tema. Queríamos saber si los efectos contraproducentes del ocultamiento del conocimiento ocurren también en culturas de trabajo fuera de China.
Realizamos un segundo estudio en el que entrevistamos a 392 trabajadores a tiempo completo, principalmente de Europa y América del Norte, empleados en una variedad de campos, incluyendo la educación, el comercio minorista, la hostelería, la salud, la manufactura, el transporte y otros. Para explorar más a fondo los impactos de la seguridad psicológica en el ocultamiento del conocimiento, se refinó el diseño del estudio y se pidió a los participantes que respondieran dos cuestionarios en línea, con dos semanas de diferencia. En la primera, reportaron conocimientos que ocultaban comportamientos y niveles de seguridad psicológica en el trabajo tal como lo tenían los participantes en nuestro estudio original. Luego, dos semanas después volvieron a informar de estas mismas variables e indicaron lo prósperos que eran.
Encontramos que los empleados que se dedicaban a la ocultación de conocimientos sintieron menos seguridad psicológica en el trabajo dos semanas después. Sin embargo, aquellos que se sintieron psicológicamente inseguros para empezar no aumentaron el conocimiento ocultando comportamientos. Concluimos que un ambiente de trabajo psicológicamente inseguro no plomo la gente a la ocultación del conocimiento, ni un ambiente de trabajo psicológicamente seguro prevenir la gente del conocimiento ocultándose. Sin embargo, el conocimiento oculto lo hace hacen que las personas se sientan más inseguras psicológicamente en el trabajo, y como resultado, esas personas tendrán menos probabilidades de prosperar.
Para consolidar esta información, realizamos un tercer estudio, en el que se estudiaron 205 empleados de tres organizaciones chinas en las industrias de aerolíneas, correos y educación. El objetivo de este estudio fue explorar si los escondidos del conocimiento sufren más cuando tienen una actitud cínica sobre su organización. Teníamos curiosidad por saber si el cinismo y el conocimiento ocultado interactúan de alguna manera para influir en la seguridad psicológica de los empleados y en la prosperidad. Al igual que en el segundo estudio, se recolectaron dos encuestas en un intervalo de tiempo de dos semanas. Sin embargo, esta vez, se añadieron cinco elementos a la primera encuesta para comprobar cómo se sentían los empleados sobre sus entornos de trabajo. Preguntamos a los encuestados hasta qué punto estaban de acuerdo con declaraciones como: «Es difícil tener esperanza sobre el futuro porque la gente de mi organización tiene tan malas actitudes» y «Casi he dejado de intentar hacer sugerencias para mejorar mi organización». La segunda encuesta sólo hizo preguntas acerca de la prosperidad.
Concluimos que, en general, los ocultores del conocimiento sufren como resultado de lo que encontramos en los dos primeros estudios. Pero también encontramos una advertencia. La ocultación del conocimiento era más probable que se disparara cuando el autor era cínico acerca de su organización. Cuando los encuestados que se ocultaban conocimientos también eran cínicos hacia sus organizaciones (por ejemplo, aquellos que sentían que la organización carecía de honestidad, equidad, integridad o veían problemas serios e insolubles en sus empresas), tenían una percepción más fuerte de inseguridad y, por consiguiente, tenían dificultades para prosperar.. Por el contrario, los ocultadores del conocimiento que no eran cínicos hacia sus organizaciones, no se sintieron tan inseguros después de retener información. Más bien, era más fácil para ellos encontrar formas de prosperar independientemente. Tenga en cuenta, sin embargo, que nuestros hallazgos no indican que el bajo cinismo impida a las personas ocultar el conocimiento en primer lugar.
¿Qué pueden hacer las organizaciones para evitar la ocultación de conocimientos?
Ahora sabemos que ocultar el conocimiento es mucho más dañino cuando aquellos que ocultan el conocimiento tienen una actitud negativa hacia su organización en lugar de una actitud positiva. Una solución, entonces, es que las empresas trabajen para desarrollar culturas en las que sus empleados se sientan cómodos hablando abiertamente sobre sus preocupaciones. Si usted puede abordar los problemas que están haciendo que sus trabajadores se sientan cínicos, puede comenzar a recuperar su confianza y ayudar a aliviar algo de ese cinismo.
Recomiendo que las organizaciones utilicen encuestas anónimas de terceros para averiguar si su personal tiene actitudes cínicas y por qué. Esta retroalimentación se puede utilizar para diseñar e implementar prácticas específicas que garanticen que el lugar de trabajo sea justo, confiable y esperanzador. Las empresas también deben invertir en enseñar a los gerentes cómo reconocer los signos de los empleados que pueden estar luchando e iniciar conversaciones difíciles sobre por qué.
Por último, hay valor en educar a su gente sobre las consecuencias del ocultamiento del conocimiento. Aquellos que están guardando información para protegerse a sí mismos pueden no entender que realmente están haciendo lo contrario. Utilice cursos de formación, boletines informativos, tablones de anuncios y otros canales de comunicación para difundir esta información.
Hacer estos cambios no será fácil. El ocultamiento del conocimiento es ampliamente prevalente en el lugar de trabajo, y tomará tiempo arreglarlo. Pero ten paciencia. El primer paso es reconocer esta realidad, y compartir lo que has aprendido con otros para que podamos hacer los cambios necesarios para mejorar el problema juntos.
— Zhou (Joe) Jiang Via HBR.org
