Por qué prosperan las jerarquías

Casi nadie tiene una buena palabra que decir sobre las jerarquías. Académicos, consultores y gurús de la gestión pronostican regularmente su inminente sustitución por nuevas estructuras igualitarias. En 1989, Peter Drucker predijo que los negocios del futuro se basarían en una sinfonía como la Octava de Mahler, donde un solo director dirige a más de 1.000 músicos y cantantes sin intermediarios ni asistentes. Una década después, Gifford Pinchot afirmó que las organizaciones jerárquicas «basadas en el dominio y la sumisión» pronto serían reemplazadas por comunidades más apropiadas para nuestros tiempos de alta tecnología y para nosotros posmodernos.

La mayoría de nosotros tenemos nuestra propia historia de terror sobre las jerarquías. Aquí hay una de un antiguo miembro de la unidad de política doméstica de la administración del presidente Jimmy Carter. Un viernes por la tarde, se corrió la voz de que el presidente tenía que tener un informe detallado sobre cierto problema para el lunes por la mañana. ¿Qué podría ser más importante? El personal trabajó todo el fin de semana, reuniendo y revisando datos; volviendo a verificar los números; organizar, debatir y reescribir las conclusiones. Un miembro del personal incluso canceló la fiesta de cumpleaños de su hijo de 10 años. Tenían un plazo que cumplir, y lo cumplieron. El lunes por la mañana, el informe encuadernado estaba en el escritorio del presidente.

El lunes llegó y se fue sin ningún reconocimiento del Despacho Oval. Tampoco nada el martes. Para el miércoles, el estado de ánimo del personal había pasado de la emoción y el compromiso a la ansiedad, luego a la ira y el cinismo. Resultó, por supuesto, que el presidente Carter no había necesario un informe sobre el problema en cuestión. Todo lo que había hecho era comentar casualmente a algunos de los principales ayudantes que le gustaría ver cómo progresaba el trabajo en el problema. Ese comentario imparable había puesto los teléfonos sonando en la cadena de mando. Su comentario se metamorfoseó en una sugerencia y luego en un orden, que explotó en una crisis que requería que todo lo demás fuera puesto en suspenso.

Ahora bien, es posible descartar esa historia como un ejemplo más del descuido organizativo característico de la burocracia gubernamental. Pero la verdad es que en casi cualquier organización grande, el capricho del jefe, por absurdo que sea, se convierte en ley. En los viejos tiempos en General Electric, la historia contaba: cada vez que el CEO pedía una taza de café, un empleado salía y trataba de comprar Brasil. También está la historia del huerto de Henry Kaiser. A Kaiser, cofundador de Kaiser Permanente, le gustaban las frutas y verduras frescas. Una vez, antes de partir en un viaje prolongado, anunció a su personal que le gustaría tener un huerto esperándolo cuando regresara. Unos días antes de su regreso, el personal de Kaiser recordó el comentario. Rápidamente se convocó a un gran equipo de jardineros. Durante dos días y noches plantaron. Cuando Kaiser regresó, según cuenta la leyenda, sacó una zanahoria perfecta y adulta, sin saber que había sido plantada allí la noche anterior.

Esta satisfacción de todas las fantasías de un líder es trivial en comparación con la multitud de otras formas en que las jerarquías, incluso cuando están pobladas por personas consideradas e inteligentes, pueden ser crueles y estúpidas. De forma rutinaria transforman a los empleados leales y motivados en Dilberts descontentos. No es de extrañar que sigamos buscando alternativas más humanas y productivas. Una vez, un veterano ejecutivo resumió el problema en muy pocas palabras. Hablando en una de mis clases de MBA, dijo: «Todas las organizaciones son prisiones. Es solo que la comida es mejor en unos que en otros». A los estudiantes no les gustó esa metáfora. No querían pensar que podrían estar preparándose para una carrera en la slammer.

Sin embargo, la intensidad con la que luchamos contra las jerarquías solo sirve para resaltar su durabilidad. Incluso hoy en día, casi todas las grandes organizaciones siguen siendo jerárquicas. Las organizaciones de la economía del conocimiento, ya sean poco acopladas, conectadas en red o federalizadas, parecen no ser más que modificaciones del mismo diseño básico. Las nuevas organizaciones más planas y rápidas reflejan sin duda algunos cambios importantes en la forma de hacer negocios, pero el plan básico no ha cambiado. Los subordinados siguen informando a los superiores, como lo han hecho históricamente, en GE e IBM. Los jefes de departamento informan a los gerentes de división, quienes informan a los vicepresidentes del grupo,. La jerarquía, al parecer, puede ser intrínseca a nuestra naturaleza.

Este artículo no es ni una defensa de jerarquías ni otro ataque contra ellas. Es un control de la realidad, un recordatorio de que la jerarquía sigue siendo la estructura básica de la mayoría, si no de todas, de las grandes organizaciones humanas en curso. También es un examen de por qué las jerarquías persisten e incluso prosperan. Una explicación parcial es que muchas de esas pirámides organizativas, a pesar de su reputación, han demostrado ser bastante capaces de cambiar. De hecho, muchos de los grandes «dinosaurios» organizativos han demostrado una capacidad de adaptación impresionante. Sin embargo, lo que es más importante, las jerarquías ofrecen un valor práctico y psicológico real. En un nivel fundamental, no solo nos esclavizan, sino que también satisfacen nuestras profundas necesidades de orden y seguridad. Y hacen grandes trabajos.

Las jerarquías satisfacen nuestras profundas necesidades de orden y seguridad.

Por supuesto, las jerarquías son terriblemente defectuosos. Fomentan inevitablemente el autoritarismo y su descendencia destructiva: desconfianza, deshonestidad, territorialidad, sapo y miedo. Nuestra capacidad para trabajar eficazmente en jerarquías depende en gran medida de cómo enfrentemos esos peligros.

El dinosaurio que no moriría

Una de las acusaciones más comunes de las organizaciones jerárquicas es que están desactualizadas, demasiado lentas, demasiado inflexible para las turbulencias del mundo moderno. Y es indiscutible que varios nombres comerciales conocidos, como AT&T, GM y Kmart, han tenido problemas para adaptarse a su entorno que cambia rápidamente. Algunos incluso han dejado de existir. Por otro lado, muchas de nuestras empresas más grandes han prosperado, en gran parte porque han sido flexibles y han respondido a sus entornos cambiantes. Estas organizaciones (GE, Sony e IBM) han conseguido incorporar en sus jerarquías muchas de las innovaciones gerenciales más radicales de las últimas décadas. Son artistas excepcionales, por supuesto, pero no están solos.

El mundo empresarial ha experimentado al menos tres grandes innovaciones gerenciales en los últimos 50 años. A pesar de sus estructuras jerárquicas, muchas grandes empresas han estado a la vanguardia de la experimentación y adopción de las prácticas que esas innovaciones llevan consigo. La primera de las tres olas de cambio, el movimiento de relaciones humanas, comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial, cuando un pequeño grupo de académicos influyentes imaginaron un enfoque de gestión verdaderamente nuevo y centrado en las personas, que orientaría a las organizaciones hacia la participación de los empleados y la democracia industrial. Algunas de las empresas estadounidenses más grandes adoptaron rápidamente esta nueva filosofía del «uso humano de los seres humanos». A principios de la década de 1960, por ejemplo, Standard Oil envió a todos los gerentes de su refinería Baton Rouge a dos semanas completas de inmersión fuera de las instalaciones en esa nueva técnica radical, el entrenamiento de sensibilidad. No se trataba de un riesgo trivial ni de una inversión trivial. En 1956, GE creó lo que denomina la primera gran escuela de negocios corporativos en Crotonville, Nueva York, tres años antes de que la publicación del informe Gordon-Howell de la Fundación Ford revolucionara la educación de las escuelas de negocios en los Estados Unidos y en todo el mundo.

Paradójicamente, el impulso de las relaciones humanas inicialmente ayudó a fortalecer, no a debilitar, las jerarquías. Los recursos humanos, aunque originalmente estaban destinados a todos los empleados, en sus primeros años se aplicaban a la dirección mucho más que a los trabajadores por hora, lo que ampliaba la brecha entre el gerente y el trabajador. Las nuevas ideas de RRHH se hicieron populares justo cuando una horda de trabajadores del conocimiento, educados con la ayuda del proyecto de ley GI, comenzaron a invadir el mundo corporativo. Los trabajadores del conocimiento no podían gestionarse fácilmente con los métodos tradicionales de mando y control, pero el estilo de RRHH les encajaba muy bien. Sin embargo, con el tiempo, la idea participativa llegó a los talleres estadounidenses, aunque a través de Japón, que había sido uno de los primeros en adoptar las ideas participativas propugnadas por W. Edwards Deming. En la década de 1970, las grandes empresas estadounidenses comenzaron a reaccionar ante los éxitos de la fabricación japonesa importando sus prácticas participativas, como equipos y círculos de calidad.

El segundo cambio de mar gerencial, la gestión analítica (o la gestión en cifras), fue, en todo caso, un retorno a los valores de arriba hacia abajo del estilo militar tradicional. De hecho, varios planificadores influyentes del Pentágono se encontraban entre sus principales defensores. Los «dinosaurios» adoptaron este enfoque racional y analítico incluso más rápidamente de lo que habían captado las relaciones humanas. Incluso se podría decir que lideraron el movimiento analítico. Sus héroes fueron los industriales poco sonrientes de los años cincuenta y sesenta: Roy Ash de Litton, Harold Geneen de ITT y, quizás sobre todo, Robert McNamara de Ford y del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

David Halberstam, en su libro de 1973 Lo mejor y lo más brillante, capta el sabor de ese ideal analítico en esta descripción del estilo de McNamara: «Si el cuerpo estaba tenso y motivado, la mente era matemática, analítica, sacando el orden y la razón del caos. Siempre razonar. Y la razón apoyada por los hechos, por las estadísticas —podría demostrar su racionalidad con hechos— intimida a los demás. Una vez, sentado en CINCPAC durante ocho horas, viendo como cientos y cientos de diapositivas pasaban por la pantalla... finalmente dijo... 'Detén el proyector. Esta diapositiva número 869 contradice la diapositiva 11. La diapositiva 11 fue retrocedido, y tenía razón. Se contradecían mutuamente. ... Todo el mundo estaba asombro».

Como era de esperar, la gestión analítica solo servía para reforzar la estructura jerárquica de la gran corporación. El personal del cuartel general ahora podía calcular los números y escribir los planos, y luego entregarlos a los soldados de infantería para que los implementaran. Las escuelas de negocios estadounidenses también internalizaron rápidamente este nuevo estilo analítico, y los MBA de las décadas de 1960 y 1970 surgieron como ávidos promotores de lo que los críticos comenzaron a burlarse más tarde como «parálisis por análisis».

La popularidad de la administración en números puede estar ligada a la llegada de la tecnología informática a los negocios. En 1951, el UNIVAC I de Remington Rand entró en funcionamiento. Según la Federación Estadounidense de Sociedades de Procesamiento de la Información, en 1954, probablemente había menos de diez computadoras (monstruos con tubos de vacío) en los Estados Unidos. En 1957, mi colega Allen Newell trató de explicar a mi clase de mandos intermedios de Carnegie Tech cómo y por qué estas nuevas máquinas pronto harían mucho más que sumar y restar. Su público se mostró escéptico: «Envía a ese tipo de vuelta a su cueva», dijeron. Sin embargo, al año siguiente, cuando Allen dio una charla similar, solo había espacio para estar de pie. Parecía que en solo 12 meses, las empresas estadounidenses habían despertado al potencial de esta nueva herramienta.

El tercer cambio importante en la gestión comenzó a mediados de la década de 1970, con la creciente aparición de lo que Jean Lipman-Blumen y yo llamamos grupos calientes, similar a lo que otros han denominado comunidades de práctica. Sin embargo, la idea en sí misma no tenía nada de nuevo. Había grupos dedicados, pequeños y centrados en tareas desde que los humanos empezaron a colaborar, y Lockheed, por ejemplo, había descubierto el valor de las obras de skunk casi autónomas hace muchos años. Sin embargo, los grupos calientes no fueron una gran característica de la escena industrial hasta la llegada de las descaradas start-ups de alta tecnología de Silicon Valley. Esos pequeños atuendos dedicados a tareas despreciaban las jerarquías burocráticas, se mantenían alejados de las «escuelas de encanto» sensibleras y trataban a los analistas que crujían números como viejos vagabundos irrelevantes. En su mundo, el desafío —no las oficinas de esquina ni las relaciones cálidas y difusas o los planes estratégicos quinquenales— era el rey.

Al principio, los gigantes corporativos ignoraron a esos molestos alevines; luego los trivializaron, burlándose de sus impredecibles horas de trabajo y dietas de pizza y Coca-Cola. Pero los jóvenes (a mediados de la década de 1980, la edad promedio de la gente de Apple había subido preocupantemente alta, ¡hasta los 26 años!) fueron rápidos, atrevidos, ingeniosos y totalmente orientados a las tareas. Aunque las viejas jerarquías denunciaban su comportamiento indisciplinado, no podían darse el lujo de ignorar a los advenedizadores por mucho tiempo. Después de todo, estaban iniciando toda la era de la información. Su «cruzada de los niños» (un epíteto que se les lanzó como una granada de mano) obligó a grandes jerarquías a poner la velocidad y la innovación en lo más alto de sus listas de deseos, incluso por encima de los griales tradicionales como el orden y la productividad. Varios de los grandes jugadores también se apresuraron a atrapar esta nueva ola, experimentando con sus propios grupos pequeños y autoaislados. IBM, por ejemplo, envió a una pandilla a Florida para desarrollar su primer PC. Gradualmente, otros siguieron su ejemplo.

Corporate America, en general, ha adoptado con éxito la mayoría de las características de estos tres cambios, pero no se puede concluir que hayan integrado ellos. En las jerarquías humanas gigantes, lo nuevo no suele expulsar a lo viejo, al menos no durante mucho tiempo. Los tres enfoques simplemente se apilaron, a menudo no muy coherentemente, sobre lo que ya estaba en marcha. Sin embargo, como muchas combinaciones extrañas, la improbable combinación de prácticas organizativas ha demostrado ser popular y sorprendentemente nutritiva para las empresas afectadas. Las grandes empresas jerárquicas están incorporando pequeños grupos calientes, mientras expanden grupos calientes, como Apple y Yahoo! , se han vuelto más jerárquicos. Los grandes quieren algo de la velocidad y agilidad de los atuendos pequeños, y los más pequeños, a medida que crecen, tienen que capturar parte de la estabilidad de los adultos y las capacidades de proyectos grandes.

Una tiranía benévola

La jerarquía, por supuesto, no es solo una construcción organizativa. Es un fenómeno intrínseco a la complejidad del mundo natural. De hecho, todos los organismos biológicos están formados por sistemas (circulatorio, esquelético y respiratorio) que a su vez comprenden muchos subsistemas. Nuestros procesos mentales también suelen ser jerárquicos, especialmente cuando realizamos tareas complicadas. Armar la nueva bicicleta de tu hijo es una tarea jerárquica. Los subconjuntos (pedales, manillar, asiento) deben unirse en conjuntos más grandes, hasta que, con suerte, salga por fin toda la bicicleta.

Pero la jerarquía es más que la forma natural de ayudarnos a procesar la complejidad. Entran en juego poderosas fuerzas psicológicas. Las jerarquías proporcionan indicadores claros que nos permiten saber cuán lejos y rápido estamos subiendo la escalera del éxito: los secretarios pueden convertirse en jefes de departamento, los cabos pueden ascender a sargentos y los párrocos pueden ascender a obispos. A menudo esos marcadores son simbólicos, como oficinas de esquina, títulos enriquecidos como vicepresidente asistente o empleado del mes. ¿Por qué tan a menudo tienen éxito medidas tan aparentemente triviales? Quizás porque queremos ser evaluados y las jerarquías nos ofrecen boletines de calificaciones en forma respetable de evaluaciones de desempeño, aumentos salariales, promociones, bonificaciones y opciones sobre acciones. Puede que nos queemos por evaluaciones injustas y aumentos escasos, pero la mayoría de nosotros parece querer ver nuestras calificaciones.

Las jerarquías nos muestran lo rápido que estamos subiendo la escalera del éxito; nos dan identidad.

Las jerarquías nos dan algo más que estas medidas cuestionables de nuestro valor; nos dan una identidad. Piensa en lo que se siente estar sin trabajo por un período prolongado. La pérdida de ingresos no es el único problema. La autoestima está involucrada: el papel de uno en la sociedad, la propia identidad. Cuando alguien no tiene trabajo en una cultura individualista y de alto rendimiento como la nuestra, se necesita un ego fuerte para mantener un sentido de autoestima. Solo a los muy jóvenes y a los muy viejos se les permite el lujo de un paro respetable. Y para los muy viejos, sigue siendo importante haber sido un director de división de DuPont, un capataz de la panadería local o un coronel de la Infantería de Marina.

Por supuesto, hay muchas personas que prosperan fuera de las organizaciones jerárquicas (artistas, por ejemplo, empresarios, amas de casa y profesionales independientes), pero la mayoría de nosotros que trabajamos dentro de las jerarquías nos reconfortamos con ellos. Al igual que nuestras familias, comunidades y religiones, nos ayudan a definirnos a nosotros mismos. Proporcionan identidad, una bandera para ondear. Escribe, rápidamente, en la parte superior de tu cabeza, tres respuestas cortas a la pregunta: «¿Quién eres?» Al menos una de tus respuestas tendrá algo que ver con tu papel en una jerarquía.

Las jerarquías añaden estructura y regularidad a nuestras vidas. Nos dan rutinas, deberes y responsabilidades. Puede que no nos demos cuenta de que necesitamos esas cosas hasta que las perdamos. Un amigo mío, después de retirarse, se ocupó de la cría de cabras. «¿Por qué?» Se lo pregunté. «Porque las cabras tienen que ser ordeñadas regularmente», respondió. «Eso me da un motivo para despertarme todas las mañanas». Sin las rutinas necesarias, podríamos encontrarnos a flote en un mar de anomia.

Por todas estas razones, las jerarquías pueden ser muy efectivas para proporcionar parte del alimento psíquico que todos necesitamos. Por supuesto, muchos son aún más eficaces para drenar ese alimento de nuestras mentes y almas. Con demasiada frecuencia, dependemos de estas estructuras como una especie de padre protector que nos protege contra los peligros del mundo exterior. Acurrucado cerca de la Jerarquía de Papá, nuestra personalidad se afirma y nuestra angustia existencial se disipará, siempre y cuando hagamos lo que papá nos pide. Por desgracia, esa sensación de seguridad es ilusoria. ¿Qué pasa con nosotros cuando nuestro guardián aparentemente indestructible es destruido, como el 11 de septiembre de 2001? ¿O supongamos que habíamos trabajado en Enron o Arthur Andersen? Cuando la jerarquía nos falla, nos damos cuenta de que lo que confiamos a menudo no era más que una proyección de nuestras propias necesidades.

Los peligros de la autoridad

En uno de sus cuentos coloniales de principios de siglo, «Los sirvientes de Su Majestad», Rudyard Kipling captura la tensión en el corazón de cualquier jerarquía. En esa historia, describe un enorme certamen organizado por el virrey de la India para impresionar a un emir visitante de Afganistán. Miles de tropas, 30 bandas de música e innumerables animales de reclutamiento se han reunido para participar en el gran espectáculo. Kipling relata un intercambio entre «un viejo jefe centroasiático canoso y de pelo largo», uno de la comitiva del emir, y un oficial nativo. «Ahora», dijo, «¿de qué manera se hizo esta maravillosa cosa?» Y el oficial respondió: «Había una orden, y obedecieron... Mula, caballo, elefante o buey, obedece a su chofer, y el conductor su sargento, y el sargento su teniente, y el teniente su capitán, y el capitán su mayor, y el mayor su coronel, y el coronel su brigadier al mando de tres regimientos, y el brigadier el general, que obedece al virrey, que es el sirviente de la Emperatriz. Así se hace».

«Ojalá fuera así en Afganistán», dijo el jefe, «porque allí obedecemos solo nuestra propia voluntad». Sin embargo, como Kipling seguramente sabía, el viejo y canoso jefe afgano no estaba siendo del todo sincero. No habría estado dispuesto a sacrificar su autonomía y libertad por toda la disciplina militar del mundo. Y en ese sentido, el credo afgano está muy cerca del credo estadounidense del individualismo, una filosofía, de hecho, que presenta un desafío organizativo perenne para los empresarios estadounidenses. También vale la pena señalar aquí que aunque los británicos jerárquicos lo intentaron una y otra vez, nunca lograron controlar el Afganistán no jerárquico. Nadie lo ha hecho nunca.

Es posible que las organizaciones contemporáneas no estén tan regidas como el Raj británico, pero son jerárquica, y la autoridad es la sirviente inseparable de la jerarquía. Incluso el más moderno de los gerentes debe ejercer inevitablemente cierto grado de autoridad alguna vez. Para los estadounidenses profundamente individualistas, es difícil combinar valores igualitarios arraigados con una atención constante de quién es el jefe. Para los líderes, es igual de difícil mantener su autenticidad individual mientras trabajan dentro de una jerarquía, sin importar cuán moderno y benévolo sea.

El autoritarismo de las jerarquías se manifiesta de todas formas, quizás más obviamente en la comunicación, como sugiere la historia sobre el personal del presidente Carter. En las organizaciones multinivel, los mensajes se distorsionan a medida que suben y bajan por la escalera de mando. No es solo una cuestión de ruido o error aleatorio. El interés propio y la autoprotección caen, y la información relevante desaparece, a medida que los mensajes se detienen a lo largo de esa ruta vertical. Líderes sensibles, conscientes de lo difícil que puede ser para su pueblo decir la verdad al poder, toman medidas para hacer que hablar la verdad sea lo más sencillo posible. Hace algunos años me impresionó un método contradictorio ideado por un gerente de Intel. Cada trimestre, organizaba una gran cena, no para el grupo que había tenido más éxito, sino por «el fracaso del mes». La celebración honró al grupo que había hecho un esfuerzo valiente que no dio resultado. Los fracasos, que el gerente quería que su gente supiera, eran un acompañamiento inevitable de la toma de riesgos. Se debe hablar de ellos abiertamente, no ocultarse, empapelar o culpar a los demás.

El fenómeno del autoritarismo hace imposible que cualquier directivo sea «solo uno de los muchachos», ni siquiera con su propio grupo, y mucho menos con personas más altas de la jerarquía. En cambio, cada gerente tiene que deducir cuidadosamente de las señales informales la forma «correcta» de comportarse con esta persona o aquella. ¿Dónde reside el poder? ¿Quién está estacionando junto a quién en el estacionamiento? ¿Quién es el primero en hablar después del CEO en las reuniones? Un ejecutivo puede pagar un alto precio por perder esas señales jerárquicas. Es uno de los costos que deben pagar los habitantes de las jerarquías por las recompensas que reciben, y puede ser un costo debilitante. La presión de permanecer constantemente en el quivive para evitar pisar inadvertidamente los dedos equivocados, en lugar de centrarse en hacer un buen trabajo, ha provocado que más de un gerente se pregunte eventualmente: «¿Es realmente así como quiero pasar mi vida?»

Pensemos en Mike, un gerente intermedio novato de una gran empresa técnica. Asistió a un taller que algunos compañeros y yo estábamos dando clases. Se había apoderado con entusiasmo de los conceptos participativos no muy jerárquicos que habíamos presentado sobre el empoderamiento, el liderazgo compartido y el trabajo en equipo. Unos meses después, me topé con Mike. Estaba furioso. «Ustedes realmente me jodieron», casi gritó. «Me vendiste todo esto de darle a la gente más responsabilidad, más espacio para los codos. Me dijiste que no me quedara encima de cada pequeño detalle, que no me microgestionara, y todo me explotó en la cara. El problema no estaba en mi gente. Estuvieron geniales. El problema estaba arriba, con el comité ejecutivo. Cuando me reuní con ellos, me preguntaron, como siempre hacen, sobre cada detalle de mi unidad. ¡Y esta vez no conocía los malditos detalles! ¡Parecía idiota! ¿Por qué no me avisaste de eso?»

Deberíamos haber hecho algo más que avisar a Mike. En nuestro afán por enseñar las ventajas humanas y productivas de la gestión participativa, habíamos ignorado una lección básica: la autoridad se aferra al papel del gerente cuando la piel se aferra al cuerpo. Los gerentes de las jerarquías no tienen más remedio que estar constantemente atentos a esa realidad. Los ejecutivos exitosos saben casi intuitivamente cómo ser atractivos y autoritarios. Saben que la autoridad es la base inmutable, la condición sine qua non de la vida organizacional. Se mantienen alertas, automática y continuamente, a los subtextos relevantes de su entorno. Casi inconscientemente se preguntan: «¿Estoy, ahora mismo, en presencia de mis superiores, mis compañeros o mis subordinados? ¿He calibrado mis palabras, postura y tono de voz en consecuencia?» Tal comportamiento en sintonía jerárquica es probablemente tan inconsciente y matizado como los innumerables ajustes finos que cualquiera de nosotros hace cada día y, para bien o para mal, tan necesarios para sobrevivir.• • •

Las organizaciones jerárquicas nos seducen con recompensas psicológicas como sentimientos de poder y estatus. Además, las jerarquías multinivel siguen siendo el mejor mecanismo disponible para realizar trabajos complejos. No es realista esperar que los eliminemos en un futuro previsible. Parece más sensato aceptar la realidad de que las jerarquías han llegado para quedarse y trabajar duro para reducir sus subproductos altamente nocivas, a la vez que las hacen más habitables para los humanos y también más productivas.

— Escrito por Harold J. Leavitt