Por qué menos es más en los equipos

¿Por qué es que el fútbol americano utiliza once jugadores, el fútbol canadiense doce y el gaélico quince? ¿Por qué once en el fútbol europeo? ¿Por qué el béisbol tiene nueve jugadores, baloncesto cinco, voleibol seis, waterpolo siete y cricket once? Por muy simples que sean estas preguntas, son engañosamente difíciles de responder. Sin embargo, independientemente de las razones históricas, el número de personas en un equipo tiene un impacto significativo en el rendimiento. He aquí por qué.

El primer intento conocido de investigar la relación entre el tamaño del equipo y la productividad se remonta a unos cien años, a los ya famosos experimentos del ingeniero francés Maximilien Ringelmann. En una serie de sencillos experimentos para tirar de cuerdas descubrió que, en lo que ahora se conoce como el Efecto Ringelmann, los esfuerzos de las personas disminuyen rápidamente a medida que aumenta el tamaño del equipo. Ocho personas, encontró, ni siquiera tiraron tan fuerte como cuatro individuos. Racionalizó la decadencia en el esfuerzo sugiriendo que era difícil para los miembros del equipo coordinar el esfuerzo, y lo dejó así.

En una brillante vuelta de tuerca a Ringelmann, Alan Ingham y tres colegas en la década de 1970 decidió recrear el experimento en el sótano de la Universidad de Massachusetts Amherst. Mientras que su réplica del experimento de Ringelmann produjo resultados casi idénticos, una variación inteligente del mismo —en la que, sin que otros lo supieran, se les pidió a algunos estudiantes que simplemente fingieran que estaban tirando de la cuerda— generó una observación extraordinaria. No parecía importar si las personas formaban parte de un equipo más grande o simplemente pensamiento formaban parte de un equipo más grande, trabajaban menos duro. Así, en un equipo de seis (donde a tres se les había pedido que tiraran lo más fuerte posible y a otros tres se les ordenó que fingieran), los que tiraban de la cuerda solo hicieron tanto esfuerzo como lo habían hecho anteriormente en equipos de seis.

Ingham y sus colegas habían demostrado que la pérdida de esfuerzo no podía explicarse por la falta de coordinación, como Ringelmann pensaba originalmente. En cambio, sus experimentos ilustraron el problema de holgamiento social— cuando los miembros del equipo reducen su esfuerzo porque se sienten menos responsables de la producción.

El holgamiento social es uno de los fenómenos más documentados de la psicología social, y se ha demostrado en todo tipo de equipos, incluidos aquellos que dependen de personas con diferentes habilidades que trabajan de manera coordinada (como las del lugar de trabajo actual), ya que las tareas de equipo, como tirar de una cuerda, son relativamente raro en el lugar de trabajo). Desde que Ingham recreó el experimento de Ringelmann, se han publicado al menos otros ochenta estudios sobre holgazanería social, basados en una variedad de tareas, incluidas tareas tan complejas como la lluvia de ideas o la calificación de poemas por su calidad. En estos contextos experimentales, la investigación muestra que las personas tienden a preferir equipos de cuatro o, como máximo, cinco miembros. Cualquier cosa inferior a cuatro se consideró demasiado pequeña para ser eficaz, mientras que los equipos de más de cinco se volvieron ineficaces.

La dificultad de los estudios de este tipo —y su aplicabilidad al lugar de trabajo actual— radica en que no siempre tienen en cuenta la variedad de tareas, donde algunas tareas requieren un conjunto de habilidades mucho mayor que el que representan cuatro o cinco personas. Tampoco explican que algunas personas sean más hábiles para gestionar equipos grandes que otras. Pero sí nos recuerdan que los equipos más pequeños suelen ser mejores y, en igualdad de condiciones, que es más probable que los equipos optimicen su rendimiento cuando se enfrentan a menos miembros de lo que requiere la tarea en cuestión.

Si reducir el tamaño de tu equipo actual no es una opción, ¿cómo puedes prevenir o abordar el holgajeo social? No hacer nada no es una opción: los miembros del equipo que corres el riesgo de perder no son los más débiles sino los que tienen un mejor rendimiento. Por lo general, a los que mejor se les molesta la compañía de aquellos que no tienen su peso, especialmente si el sistema de recompensas no discrimina adecuadamente entre el rendimiento promedio y el rendimiento superior.

Una opción es dividir una tarea compleja en partes manejables, donde cada miembro del equipo es responsable de una parte de ella. Los puristas argumentarán que esto ya no constituye un equipo sino un grupo de trabajo, con una figura central para coordinar los resultados de todos.

Una segunda opción es generar un sentido de urgencia. Como he señalado lugar , la clave para un trabajo en equipo eficaz es sorprendentemente sencilla: siempre que las personas sean capaces, todo lo que hay que hacer es darles algo de qué preocuparse más que de sí mismas. El verdadero problema es que es difícil hacerlo de forma coherente.

Una tercera opción es hacer que los miembros del equipo más débiles se sientan desproporcionadamente responsables del bajo rendimiento del equipo, algo que se conoce formalmente como Efecto Köhler y, en lo que a mí respecta, poco apetecible y maquiavélico.

Una cuarta opción es proporcionar una mayor transparencia abriendo el mecanismo de retroalimentación. Los deportes tienen la ventaja en este sentido porque, sobre todo en entornos de élite, los sistemas están diseñados para medir el rendimiento de forma continua, con la ayuda de tecnologías cada vez más sofisticadas. Por ejemplo, a principios de 2007 el Club Náutico de la Universidad de Cambridge se embarcó en un controvertido experimento. Cada semana publicaban no solo resultados objetivos de rendimiento en la puerta interior de su gimnasio de planta baja, sino, justo al lado, una hoja con cinco columnas para cubrir las evaluaciones subjetivas del equipo de entrenadores. Con tu nombre en la primera columna, los entrenadores te dijeron lo que hiciste bien en la segunda columna y lo que no hiciste tan bien en la tercera columna. La cuarta y la quinta columnas estaban reservadas para lo que debías dejar de hacer o empezar a hacer inmediatamente. Aunque algo incómodo, esto dejó pocos lugares donde esconderse.

La realidad es tal que pocos entornos corporativos permiten ese tipo de transparencia. La pregunta es ¿qué va a hacer?

— Escrito por Mark de Rond