Por qué los supervisores envidian a sus empleados

A veces los supervisores sienten una envidia total, es decir, envidia por los empleados a los que supervisan. Esto es especialmente cierto cuando un subordinado tiene fuertes habilidades sociales, demuestra su potencial de liderazgo, desarrolla relaciones estrechas con la alta dirección o es visto como una fuente de ideas innovadoras. Las investigaciones muestran que esto suele ocurrir más cuando el supervisor ve a un subordinado como competente y frío. Para abordar este problema, las organizaciones pueden capacitar a los supervisores para que identifiquen y entiendan la envidia descendente, gestionen sus desencadenantes emocionales y canalicen la envidia hacia opciones de superación personal, desde la formación formal de liderazgo hasta el aprendizaje informal con el empleado envidiado. Además, los empleados competentes no necesitan ocultar sus habilidades, sino que pueden querer presentarse ante su jefe de una manera más cálida y cooperativa.

••• Los supervisores disfrutan de todo tipo de ventajas que conllevan sus puestos: tienen el control de los recursos, toman decisiones importantes, disfrutan de salarios más altos y otros beneficios valiosos, y tienen la oportunidad de establecer contactos con agentes de poder tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Sin embargo, a pesar de esas claras ventajas, los supervisores no son inmunes a sentir una envidia total, es decir, a la envidia de los empleados a los que supervisan. Esto es especialmente cierto cuando un subordinado tiene fuertes habilidades sociales, demuestra su potencial de liderazgo, desarrolla relaciones estrechas con la alta dirección o es visto como una fuente de ideas innovadoras. Si bien la envidia entre pares en el lugar de trabajo ha sido[estudió](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2009.0804) [extensamente](http://psycnet.apa.org/buy/2006-23058-003), al igual que [la envidia de los subordinados hacia sus superiores](http://psycnet.apa.org/record/1997-36918-032), pero se ha estudiado poco sobre este fenómeno y, específicamente, sobre cómo se expresa esa emoción en el lugar de trabajo. [Nuestra investigación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2015.0183) aborda esta brecha. Confirma la existencia de una envidia descendente, que definimos como «la dolorosa sensación de inferioridad que se produce cuando los líderes de la supervisión perciben que los subordinados tienen algo que el supervisor desea, pero de lo que carece». También demuestra que la envidia descendente no es necesariamente la fuerza dañina en el lugar de trabajo como muchos podrían sospechar. De hecho, si se dan las condiciones correctas, puede tener un efecto positivo y motivador. Todas las emociones, positivas o negativas, cumplen funciones sociales. La envidia indica una amenaza para la autoestima; es decir, le dice a la persona que se está quedando corta en relación con los demás. Para hacer frente a esa amenaza y cerrar la brecha entre ellas y la persona a la que envidian, las personas intentan privar a los demás de las ventajas que perciben (esto se conoce como bajar de nivel) o intentan elevarse (subir de nivel). El enfoque que elijan depende en parte de cómo perciban a la persona a la que envidian. [La literatura sobre liderazgo ha demostrado](http://psycnet.apa.org/buy/2009-07991-013) que las personas que ocupan puestos de liderazgo que desean subir de nivel pueden utilizar los llamamientos inspiradores para motivar a los empleados, desarrollar sus habilidades y ayudarlos a sortear los obstáculos. Sin embargo, quienes deseen bajar de nivel a los empleados pueden utilizar una supervisión abusiva que puede incluir gritar, culpar, condenar al ostracismo y otras tácticas negativas. Lo mismo ocurre cuando los supervisores sienten una envidia descendente. Realizamos dos estudios sobre las relaciones entre el supervisor y los subordinados en los que participaron empleados de dos empresas en China: una es una empresa de consultoría de gestión y la otra una empresa de gas natural. Durante varios meses, los supervisores completaron encuestas para medir su autoestima básica y su experiencia de envidia descendente. Luego les preguntamos acerca de su percepción de la calidez de sus subordinados, lo que nos ayuda a entender cómo el supervisor interpreta las intenciones de un empleado. También les preguntamos acerca de su percepción de la competencia de sus empleados, lo que se refiere a si el supervisor cree que un subordinado tiene la capacidad de llevar a cabo realmente sus intenciones. Los subordinados, a su vez, completaron encuestas que medían la supervisión abusiva. También se recopilaron datos sobre la superación personal de la supervisión. Descubrimos que cuando los líderes de la supervisión sentían una envidia descendente hacia los subordinados a los que consideraban competentes, pero fríos —es decir, trabajadores capaces con una actitud más distante—, los líderes tenían más probabilidades de utilizar una supervisión abusiva para tratar de cerrar la brecha entre ellos y sus subordinados. Cuando se ven amenazados, se protegen reduciendo la posición del empleado. Como el supervisor ocupa una posición de autoridad, a menudo es capaz de adoptar un enfoque abusivo, aunque esto también puede tener implicaciones negativas para él. Muchas empresas tienen políticas de tolerancia cero con respecto al abuso o el acoso, y las infracciones pueden perjudicar la reputación o la carrera de una persona. Pero si un supervisor envidia a un empleado al que considera cálido y competente, es mucho más probable que ese supervisor reduzca la brecha percibida mejorando su propio desempeño y superándose, no presionando al empleado a la baja. Estos hallazgos tienen varias implicaciones prácticas para las organizaciones. En primer lugar, pueden ayudar a los subordinados a moldear mejor su comportamiento en el lugar de trabajo.[Las pruebas sugieren](http://www.oxfordscholarship.com/view/10.1093/acprof:oso/9780190228057.001.0001/acprof-9780190228057-chapter-19) que las personas que se sienten envidiadas suelen esconder sus cualidades positivas y evitar parecer demasiado exitosas. Sin embargo, nuestras investigaciones indican que los empleados no deberían esconder sus talentos: más bien, adoptar un enfoque más cálido y cooperativo puede tener un efecto mucho más protector y, en última instancia, colocarlos en una posición más envidiable. En segundo lugar, pueden ayudar a los líderes empresariales a entender que, si bien la envidia descendente puede estar relacionada con una supervisión abusiva, esas respuestas negativas no son un resultado inevitable. La envidia no siempre es «el monstruo de ojos verdes»: también puede fomentar una competencia sana y mejorar el rendimiento. Como resultado, las organizaciones harían bien en capacitar a los supervisores para que identifiquen y entiendan la envidia descendente, gestionen sus desencadenantes emocionales y canalicen la envidia hacia opciones de superación personal, desde la formación formal de liderazgo hasta el aprendizaje informal con el empleado envidiado. Es una tendencia natural de las personas a compararse con los demás. Independientemente del éxito que tengamos, la mayoría de nosotros conocemos a personas en nuestro ámbito social o laboral que se destacan mejor que nosotros y de formas que son importantes para nosotros. Pero los líderes pueden canalizar esos sentimientos de envidia hacia fines productivos si piensan objetivamente en el origen de su envidia. ¿Creen que la fuente de su envidia no es de fiar? ¿Por qué? ¿Pueden entender por qué el empleado actúa como lo hace? ¿Qué papel juegan sus creencias individuales sobre la calidez o la frialdad del empleado? Para los líderes, poner a prueba las suposiciones sobre otras personas envidiadas puede transformar una emoción natural de una fuente de lesión en una fuente de mejora personal y, en última instancia, de éxito organizacional.