Por qué los programas de fidelización alientan a los grandes clientes

A finales de 2010 necesitaba viajar de Dallas a Sídney para una reunión de negocios, así que reservé un billete de primera clase a través de Los Ángeles en Qantas. La tarifa de ida y vuelta: $25,278, o aproximadamente 10 veces el precio de un billete de autobús. Por esa prima esperaría un servicio impecable. Pero yo no era miembro de Programa de viajero frecuente de Qantas (ya que rara vez vuelo esa aerolínea), y aprendí rápidamente los desafíos de ser un novato. Cuando llamo a American Airlines, donde tengo estatus Executive Platinum, uso una línea VIP que se responde instantáneamente. Pero cuando tuve una pregunta sobre mi conexión con Qantas en LAX, esperé en espera para siempre. Aunque los vuelos de Qantas fueron espectaculares, la experiencia se llenó de sutiles recordatorios de que aunque había pagado una tarifa el doble de lo que la mayoría de los volantes frecuentes de Qantas podrían gastar en un año, no pude acceder a los servicios básicos ofrecidos a los miembros «élite».

Han pasado 30 años desde que American Airlines introdujo AAdvantage, el primer programa de viajero frecuente de la industria. Como consultor externo que ayudó a los estadounidenses a diseñarlo (y que más tarde ayudó a diseñar programas para Continental, Hilton, Hertz y más de 100 clientes más), he pensado mucho sobre cómo funcionan estos programas. Últimamente he llegado a creer que los defectos se han deslizado en el diseño. Estos son algunos de los problemas más grandes, y algunas maneras de solucionarlos.

Las recompensas se basan en una métrica incorrecta.

En 1981 introdujimos recompensas basadas en millas voladas. En aquel entonces, una tarifa de primera clase era de $200 más que el entrenador, una prima del 50%. Hoy en día, las tarifas de primera clase pueden ser cinco, 10 o 20 veces la tarifa con descuento que pagan los viajeros más frecuentes. Pero ni las recompensas ni el estatus de élite reflejan la diferencia de precios, ambos se basan en las millas voladas. Esto es un error. Programas de hotel, como Hilton HHonors, recompensas base en el dinero gastado, por lo que son mejores tanto para los viajeros como para los hoteles.

Las recompensas de aerolíneas todavía se basan en las millas voladas. Esto es un error.

La cadencia es demasiado lenta.

Los programas de aerolíneas fueron diseñados para recompensar a los viajeros de alto kilometraje ofreciéndoles ventajas de lealtad el próximo año por las millas viajadas este año. Hoy en día, los programas de la industria minorista premian a los miembros que compran este mes con recompensas el próximo mes, impulsando de manera mensur Uno de esos programas ha demostrado que la redención de recompensas puede aumentar las ganancias en $100 millones.

Retribuimos en exceso el 2% superior.

En el negocio de las aerolíneas, el 2% de los clientes puede constituir el 25% o más de los ingresos, y los programas fueron diseñados teniendo en cuenta. Pero hoy en día las compañías aéreas pueden establecer relaciones directas y rentables con clientes de segundo nivel, el 18% que representa aproximadamente el 55% de los ingresos. De hecho, los vendedores deben prestar atención a lo que he venido a llamar la regla 18/55: Los programas de lealtad no deberían hacer que los buenos clientes se sientan menos dignos que el 2% superior. En su lugar, deben cultivar buenos clientes, reconociendo que muchos serán los mejores clientes del mañana.

El estado perdido puede destruir las relaciones.

A medida que los programas de viajero frecuente envejecen, se encuentran en un punto de transición: los primeros guerreros de la carretera que firmaron hace 30 años ahora se retiran. Algunos viajeros tienen una relación casi irracional con el estatus de viajero frecuente (recuerde el personaje de George Clooney en Arriba en el aire?) , y a menos que los programas planean un aterrizaje suave, corren el riesgo de alejar a muchos baby boomers. Las aerolíneas necesitan reconsiderar cómo tratan a los leales jubilados, tal vez ofreciéndoles el estatus de «emérito».

Permítanme ser claro: Sigo siendo un gran fan de los programas de lealtad. Pero es hora de pensar en la próxima generación de programas de aerolíneas y hoteles, incorporando las lecciones aprendidas en las últimas tres décadas.

— Escrito por Hal Brierley