Por qué los programas de cambio no producen cambios
La idea en resumen
Dos años después de lanzar un programa de cambio para contrarrestar las amenazas competitivas, un CEO de un banco se dio cuenta de que su esfuerzo había producido... ningún cambio. Sorprendente, ya que él y sus altos ejecutivos habían revisado el propósito y la cultura de la empresa, publicaron una declaración de objetivos y lanzaron programas (por ejemplo, compensación de pago por desempeño) diseñados para impulsar el cambio en toda la organización.
Pero la revitalización no viene de arriba. Comienza en la periferia de una organización, liderada por gerentes de unidad que crean arreglos ad hoc para resolver problemas concretos. A través alineación de tareas—dirigir las responsabilidades y las relaciones de los empleados hacia la tarea competitiva central de la empresa— estos gerentes centran su energía en trabajo, no abstracciones como «empoderamiento» o «cultura».
¿El papel de los altos directivos en este proceso? Especifique la empresa deseada general dirección, sin dictar soluciones. A continuación, difunda las lecciones de las unidades revitalizadas por toda la empresa.
La idea en la práctica
Un cambio exitoso requiere compromiso, coordinación y competencia.
1. Movilizar el compromiso con el cambio a través del diagnóstico conjunto de problemas. Ejemplo:
Navigation Devices nunca había creado un producto rentable o de alta calidad y rentable, porque las decisiones descendentes ignoraban la coordinación multifuncional. Para cambiar esto, un nuevo director general tenía su entero evaluará ampliamente el negocio. Luego, su grupo de trabajo de ingenieros, trabajadores de producción, gerentes y funcionarios sindicales visitó organizaciones de fabricación exitosas para identificar ideas de mejora. Una planta equipo les impresionó, iluminó su propio problema y sugirió una solución. Se intensifica el compromiso con el cambio.
2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizarse para la competitividad. Elimine las barreras funcionales y jerárquicas al intercambio de información y la resolución de problemas, cambiando los roles y las responsabilidades, no los títulos ni la compensación. Ejemplo:
El grupo de trabajo de Navigation propuso desarrollar productos a través de equipos multifuncionales. Un equipo más grande redefinió este modelo y lo presentó a todos los empleados, quienes lo apoyaron porque surgió de su propio análisis de sus problemas empresariales.
3. Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgar y la cohesión para hacerla avanzar. Esto requiere un fuerte liderazgo del director general. Ejemplo:
Se fomenta el director general de navegación consenso apoyando a aquellos que estaban comprometidos con el cambio y ofreciendo outplacement y asesoramiento a quienes no lo estaban; competencia proporcionando la formación solicitada; y cohesión mediante el redespliegue de gerentes que no podían funcionar en la nueva organización. El cambio se ha acelerado.
4. Difunde la revitalización a todos los departamentos, sin empujar desde arriba. Ejemplo:
La nueva estructura del equipo de Navigation requería que los ingenieros colaboraran con los trabajadores de producción. Animados a desarrollar su propio enfoque del trabajo en equipo y la coordinación, los ingenieros seleccionaron la gestión matricial. La gente aprendió voluntariamente las habilidades y actitudes necesarias, porque la nueva estructura era su elección.
5. Institucionalizar la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales—solo después de que tu nuevo enfoque esté en marcha. Ejemplo:
La navegación aumentó sus beneficios, sin cambiar las relaciones de informes, los procedimientos de evaluación ni la compensación. Solo entonces el director general modificó las estructuras formales; por ejemplo, eliminó a un vicepresidente para que la ingeniería y la fabricación le informaran directamente.
6. Supervisar el proceso de revitalización, ajustándose en respuesta a los problemas. Ejemplo:
En Navigation, un equipo de gerentes de supervisión, un líder sindical, un ingeniero y un analista financiero vigilaban el proceso de cambio, aprendiendo, adaptándose y fortaleciendo continuamente el compromiso con el cambio.
A mediados de la década de 1980, el nuevo CEO de un importante banco internacional, llamado Finanzas de los Estados Unidos, anunció un esfuerzo de cambio en toda la empresa. La desregulación planteaba serios desafíos competitivos, retos a los que la organización jerárquica tradicional del banco no estaba en condiciones de responder. La única solución era cambiar fundamentalmente el funcionamiento de la empresa. Y el lugar para empezar estaba en la parte superior.
El CEO celebró un retiro con sus 15 ejecutivos principales donde revisaron minuciosamente el propósito y la cultura del banco. Publicó una declaración de misión y contrató a un nuevo vicepresidente de recursos humanos de una empresa conocida por su excelencia en la gestión de personas. Y en una rápida sucesión de movimientos, estableció programas en toda la empresa para impulsar el cambio a través de la organización: una nueva estructura organizativa, un sistema de evaluación del desempeño, un plan de compensación de pago por desempeño, programas de capacitación para convertir a los gerentes en «agentes de cambio» y encuestas trimestrales de actitud para trazar el progreso del esfuerzo de cambio.
Por mucho que estos pasos suenan como un caso de libro de texto en la transformación organizacional, había un gran problema: dos años después de que el CEO lanzara el programa de cambio, prácticamente no había ocurrido nada en el camino de los cambios reales en el comportamiento organizacional. ¿Qué había salido mal?
La respuesta es «todo». Cada una de las suposiciones que hizo el CEO (sobre quién debería liderar el esfuerzo de cambio, qué era necesario cambiar y cómo hacerlo) eran erróneas.
La historia de U.S. Financial refleja un problema común. Frente a los mercados cambiantes y al aumento de la competencia, cada vez más empresas luchan por restablecer su dominio, recuperar su cuota de mercado y, en algunos casos, garantizar su supervivencia. Muchos han llegado a comprender que la clave del éxito competitivo es transformar su forma de funcionar. Están reduciendo la dependencia de la autoridad gerencial, reglas y procedimientos formales y reducen las divisiones de trabajo. Además, están creando equipos, compartiendo información y delegando responsabilidades y responsabilidades muy por debajo de la jerarquía. En efecto, las empresas están pasando del modelo jerárquico y burocrático de organización que ha caracterizado a las corporaciones desde la Segunda Guerra Mundial a lo que llamamos organización basada en tareas, donde lo que hay que hacer rige quién trabaja con quién y quién dirige.
Pero si bien los altos directivos entienden la necesidad del cambio para hacer frente a las nuevas realidades competitivas, a menudo no entienden lo que se necesita para lograrlo. Tienden a compartir dos suposiciones con el CEO de U.S. Financial: que la promulgación de programas para toda la empresa (declaraciones de objetivos, programas de «cultura corporativa», cursos de capacitación, círculos de calidad y nuevos sistemas de pago por desempeño) transformará las organizaciones y que el comportamiento de los empleados se modifica al alterar un estructura y sistemas formales de la empresa.
En un estudio de cuatro años sobre el cambio organizacional en seis grandes corporaciones (véase el inserto, «Seguimiento del cambio corporativo»; los nombres son ficticios), descubrimos que es exactamente lo contrario: el mayor obstáculo para la revitalización es la idea de que se produce a través de programas de cambio en toda la empresa, en particular cuando un grupo de personal corporativo como recursos humanos los patrocina. A esto lo llamamos «la falacia del cambio programático». Igual de importantes, la estructura y los sistemas organizativos formales no pueden liderar un proceso de renovación corporativa.
Seguimiento del cambio corporativo
¿Qué estrategias de cambio corporativo funcionan y cuáles no? Buscamos las respuestas en un estudio exhaustivo de 12 grandes empresas en las que la alta dirección intentaba revitalizar la corporación. Basándonos en investigaciones preliminares, identificamos 6 para análisis en profundidad: 5 empresas manufactureras y 1 gran banco internacional. Todos tenían ingresos entre $ 4 mil millones y$ 10 mil millones. Estudiamos 26 plantas y divisiones de estas 6 empresas y realizamos cientos de entrevistas con gerentes de recursos humanos; gerentes de línea comprometidos en esfuerzos de cambio en plantas, sucursales o unidades de negocio; trabajadores y líderes sindicales; y, finalmente, la alta dirección.
Basándonos en este material, clasificamos a las 6 empresas según el éxito con el que habían gestionado el esfuerzo de revitalización. ¿Hubo mejoras significativas en la coordinación interfuncional, la toma de decisiones, las organizaciones laborales y la preocupación por las personas? Las investigaciones han demostrado que, a largo plazo, la calidad de estos 4 factores influirá en el rendimiento. No definimos el éxito en términos de un mejor rendimiento financiero porque, a corto plazo, el rendimiento financiero de las empresas está influenciado por muchos factores situacionales no relacionados con el proceso de cambio.
Para corroborar nuestra clasificación de las empresas, también administramos un cuestionario estandarizado en cada empresa para comprender cómo veían los empleadores el proceso de cambio que se está desarrollando. Los encuestados calificaron a sus empresas en una escala del 1 al 5. Una puntuación de 3 significaba que no se había producido ningún cambio; un puntaje inferior a 3 significaba que, a juicio del empleado, la organización había empeorado. Como sugiere la tabla, con una excepción, la empresa que llamamos Livingston Electronics, las percepciones de los empleados sobre cuánto habían cambiado sus empresas eran idénticas a las nuestras. Y el nivel relativamente alto de desviación de Livingston (que mide el grado de consenso entre los empleados sobre el resultado del esfuerzo de cambio) indica que dentro de la empresa había un desacuerdo considerable en cuanto al éxito de la revitalización.
Investigadores y empleados: conclusiones similares
Mientras que en algunas empresas, oleada tras oleada de programas se extendieron por todo el panorama con poco impacto positivo, en otras se produjeron transformaciones más exitosas. Por lo general, comenzaban en la periferia de la corporación en unas pocas plantas y divisiones alejadas de la sede corporativa. Y estaban dirigidos por los directores generales de esas unidades, no por el CEO o el personal corporativo.
Los directores generales no se centraron en estructuras y sistemas formales; crearon arreglos organizativos ad hoc para resolver problemas empresariales concretos. Al alinear los roles, las responsabilidades y las relaciones de los empleados para abordar la tarea competitiva más importante de la organización, un proceso que llamamos «alineación de tareas», centraron la energía para el cambio en el trabajo en sí, no en abstracciones como la «participación» o la «cultura». A diferencia del CEO de U.S. Financial, no empleaban programas de capacitación masivos ni dependían de discursos y declaraciones de misión. En cambio, vimos que los gerentes generales desarrollaron cuidadosamente el proceso de cambio a través de una secuencia de seis intervenciones gerenciales básicas.
Los esfuerzos de cambio exitosos se centran en el trabajo en sí, no en abstracciones como la «participación» o la «cultura».
Una vez que los gerentes generales entienden la lógica de esta secuencia, no tienen que esperar a que la alta dirección comience un proceso de revitalización organizacional. Hay mucho que pueden hacer incluso sin el apoyo de la parte superior. Por supuesto, tener un CEO u otros altos directivos comprometidos con el cambio marca la diferencia, y cuando se trata de cambiar toda una organización, ese apoyo es esencial. Pero el papel de la alta dirección en el proceso de cambio es muy diferente del que desempeñó el CEO en U.S. Financial.
El cambio de base presenta a los altos directivos una paradoja: dirigir un proceso de cambio «no directivo». Los altos directivos más eficaces de nuestro estudio reconocieron su limitado poder para exigir la renovación corporativa desde arriba. En cambio, definieron sus funciones como crear un clima para el cambio y luego difundir las lecciones de los éxitos y los fracasos. Dicho de otra manera, especificaron la dirección general en la que debe moverse la empresa sin insistir en soluciones específicas.
En las primeras fases de un proceso de cambio en toda la empresa, cualquier directivo sénior puede desempeñar este papel. Sin embargo, una vez que el cambio de base alcanza una masa crítica, el CEO tiene que estar preparado para transformar también su propia unidad de trabajo: el equipo superior compuesto por jefes de negocio clave y jefes de personal corporativo. En este punto, la estructura y los sistemas de la empresa deben alinearse con las nuevas prácticas de gestión que se han desarrollado en la periferia. De lo contrario, la tensión entre las unidades dinámicas y la alta dirección estática provocará que el proceso de cambio se rompa.
Creemos que un enfoque del cambio basado en la alineación de tareas, comenzando en la periferia y avanzando constantemente hacia el núcleo corporativo, es la forma más eficaz de lograr un cambio organizacional duradero. Esto no quiere decir que el cambio nunca pueda empezar desde arriba, pero es poco común y demasiado arriesgado como estrategia deliberada. El cambio consiste en aprender. Es raro que un CEO conozca de antemano los detalles detallados del cambio organizacional que demandan las diversas unidades de una gran corporación. Además, la mayoría de los altos ejecutivos actuales se desarrollaron en una era en la que la jerarquía descendente era el principal medio de organización y gestión. Deben aprender de los enfoques innovadores que vienen de los directores de unidad más jóvenes más cercanos a la acción.
La falacia del cambio programático
La mayoría de los programas de cambio no funcionan porque se guían por una teoría del cambio que es fundamentalmente defectuosa. La creencia común es que el punto de partida es el conocimiento y las actitudes de los individuos. Los cambios en las actitudes, según la teoría, conducen a cambios en el comportamiento individual. Y los cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas, darán lugar a un cambio organizacional. Según este modelo, el cambio es como una experiencia de conversión. Una vez que las personas «adquieren religión», seguramente se producirán cambios en su comportamiento.
Esta teoría hace que el proceso de cambio retroceda exactamente. De hecho, el comportamiento individual está influido poderosamente por los roles organizativos que desempeñan las personas. Por lo tanto, la forma más eficaz de cambiar el comportamiento es poner a las personas en un nuevo contexto organizacional, que les impone nuevos roles, responsabilidades y relaciones. Esto crea una situación que, en cierto sentido, «obliga» a las personas a adoptar nuevas actitudes y comportamientos. (Consulte la tabla «Supuestos contrastantes sobre el cambio»).
Suposiciones contrastantes sobre el cambio
Una forma de pensar sobre este desafío es en términos de tres factores interrelacionados necesarios para la revitalización corporativa. Coordinación o el trabajo en equipo es especialmente importante para que una organización descubra y actúe en función de las oportunidades de costo, calidad y desarrollo de productos. La producción y venta de productos (o servicios) innovadores, de alta calidad y de bajo costo dependen de una estrecha coordinación entre los departamentos de marketing, diseño de productos y fabricación, así como entre mano de obra y dirección. Altos niveles de compromiso son esenciales para el esfuerzo, la iniciativa y la cooperación que exige una acción coordinada. Nuevo competencias tales como el conocimiento de la empresa en su conjunto, las habilidades analíticas y las habilidades interpersonales son necesarias para que las personas identifiquen y resuelvan problemas en equipo. Si falta alguno de estos elementos, el proceso de cambio se interrumpirá.
El problema de la mayoría de los programas de cambio de toda la empresa es que abordan solo uno o, en el mejor de los casos, dos de estos factores. El hecho de que una empresa emite una declaración de filosofía sobre el trabajo en equipo no significa que sus empleados sepan necesariamente qué equipos formar o cómo funcionar dentro de ellos para mejorar la coordinación. Una reorganización corporativa puede cambiar las casillas de un organigrama formal pero no proporcionar las actitudes y habilidades necesarias para que la nueva estructura funcione. Un sistema de pago por desempeño puede obligar a los gerentes a diferenciar a los mejores de los más pobres, pero no les ayuda a interiorizar nuevos estándares para juzgar el desempeño de los subordinados. Tampoco les enseña a lidiar eficazmente con los problemas de rendimiento. Estos programas no pueden proporcionar el contexto cultural (modelos a seguir de los que aprender) que las personas necesitan para desarrollar nuevas competencias, por lo que, en última instancia, no crean un cambio organizacional.
Del mismo modo, los programas de formación pueden centrarse en las competencias, pero rara vez cambian los patrones de coordinación de una empresa. De hecho, el entusiasmo generado en un buen programa de formación corporativa a menudo aumenta la frustración cuando los empleados vuelven al trabajo solo para ver que sus nuevas habilidades no se utilizan en una organización en la que nada más ha cambiado. La gente termina viendo la formación como una pérdida de tiempo, lo que socava cualquier compromiso de cambiar un programa en primer lugar.
Cuando un programa no funciona, los altos directivos, como el CEO de U.S. Financial, a menudo intentan con otro, instituyendo una rápida progresión de los programas. Pero esto sólo agrava el problema. Debido a que están diseñados para cubrir a todos y a todo, los programas acaban cubriendo a nadie y nada particularmente bien. Son tan generales y estandarizadas que no hablan de las realidades cotidianas de determinadas unidades. Las palabras de moda como «calidad», «participación», «excelencia», «empoderamiento» y «liderazgo» sustituyen a una comprensión detallada del negocio.
Y todos estos programas de cambio también socavan la credibilidad del esfuerzo de cambio. Incluso cuando los gerentes aceptan el valor potencial de un programa en particular para otros (círculos de calidad, por ejemplo, para resolver un problema de fabricación), pueden enfrentarse a otro problema empresarial más apremiante, como el desarrollo de nuevos productos. Los programas de cambio de talla única consumen energía lejos desde los esfuerzos para resolver problemas empresariales clave, lo que explica por qué tantos gerentes generales no apoyan los programas, incluso cuando reconocen que sus principios subyacentes pueden ser útiles.
Esto no quiere decir que la formación, los cambios en los sistemas salariales o en la estructura organizativa, o una nueva filosofía corporativa sean siempre inapropiados. Todos pueden desempeñar un papel valioso en el apoyo a un esfuerzo de cambio integrado. Los problemas surgen cuando estos programas se utilizan de forma aislada como una especie de «bala mágica» para difundir rápidamente el cambio organizacional a través de toda la corporación. En el mejor de los casos, los programas de cambio de este tipo son irrelevantes. En el peor de los casos, inhiben el cambio. Al promover el escepticismo y el cinismo, el cambio programático puede inocular a las empresas contra lo real.
Seis pasos para un cambio efectivo
Las empresas evitan las deficiencias del cambio programático concentrándose en la «alineación de tareas», es decir, reorganizar los roles, las responsabilidades y las relaciones de los empleados para resolver problemas empresariales específicos. La alineación de tareas es más sencilla en unidades pequeñas (una planta, un departamento o una unidad de negocio) donde los objetivos y las tareas están claramente definidos. Por lo tanto, el principal problema del cambio corporativo es cómo promover un cambio alineado con las tareas en muchas unidades diversas.
Vimos que los gerentes generales a nivel de unidad de negocio o planta pueden lograr la alineación de tareas mediante una secuencia de seis pasos superpuestos pero distintivos, a los que llamamos ruta crítica. Este camino desarrolla un ciclo de compromiso, coordinación y competencia que se refuerzan a sí mismos. La secuencia de pasos es importante porque las actividades apropiadas a la vez suelen ser contraproducentes si se inician demasiado pronto. El tiempo lo es todo en la gestión del cambio.
1. Movilizar el compromiso con el cambio mediante el diagnóstico conjunto de los problemas empresariales. Como sugiere el término alineación de tareas, el punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio efectivo es un problema empresarial claramente definido. Al ayudar a las personas a desarrollar un diagnóstico compartido de lo que está mal en una organización y de lo que se puede y se debe mejorar, un director general moviliza el compromiso inicial necesario para iniciar el proceso de cambio.
El punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio efectivo es un problema empresarial claramente definido.
Consideremos el caso de una división que denominamos Dispositivos de navegación, una unidad de negocio de unas 600 personas creada por una gran corporación para comercializar un producto diseñado originalmente para el mercado militar. Cuando el nuevo director general asumió el cargo, la división había estado en funcionamiento durante varios años sin obtener beneficios. Nunca había sido capaz de diseñar y producir un producto de alta calidad y rentable. Esto se debió en gran medida a una organización en la que las decisiones se tomaban en la parte superior, sin la participación adecuada ni la coordinación con otras funciones.
El primer paso que dio el nuevo director general fue iniciar una revisión amplia del negocio. Cuando el director general anterior había establecido una estrategia solo con el director de marketing de la unidad, el nuevo director general incluía a todo su equipo directivo. También contrató consultores externos para ayudarlo a él y a sus gerentes a funcionar más eficazmente como grupo.
A continuación, formó un grupo de trabajo de 20 personas que representaba a todas las partes interesadas de la organización: gerentes, ingenieros, trabajadores de producción y dirigentes sindicales. El grupo visitó varias organizaciones de fabricación exitosas en un intento de identificar qué podrían hacer los dispositivos de navegación para organizarse de manera más eficaz. Una planta de fabricación de alto rendimiento en la propia empresa del grupo de trabajo causó una impresión particularmente fuerte. No solo resaltó los problemas de Navigation Devices, sino que también ofreció un modelo organizativo alternativo, basado en equipos, que capturó la imaginación del grupo. Ver una forma diferente de trabajar ayudó a fortalecer el compromiso del grupo con el cambio.
El grupo de trabajo Dispositivos de navegación no aprendió nuevos datos de este proceso de diagnóstico conjunto; todo el mundo ya sabía que la unidad estaba perdiendo dinero. Pero el grupo llegó a ver claramente las raíces organizativas de la incapacidad de la unidad para competir y, lo que es más importante, llegó a compartir un entendimiento común del problema. El grupo también identificó una posible solución organizativa: rediseñar la forma en que funcionaba, utilizando equipos ad hoc para integrar la organización en torno a la tarea competitiva.
2. De desarrollar una visión compartida de cómo organizarse y gestionar para la competitividad. Una vez que un grupo central de personas se compromete a realizar un análisis particular del problema, el gerente general puede guiar a los empleados hacia una visión de la organización alineada con las tareas que defina nuevas funciones y responsabilidades. Estos nuevos arreglos coordinarán el flujo de información y trabajarán en funciones interdependientes en todos los niveles de la organización. Pero como no cambian las estructuras y sistemas formales como los títulos o las compensaciones, encuentran menos resistencia.
En Navigation Devices, el grupo de trabajo de 20 personas se convirtió en el vehículo de esta segunda etapa. El grupo creó un modelo de organización en el que los equipos interdisciplinarios realizarían todo el trabajo, en particular el desarrollo de nuevos productos. Un equipo de gestión empresarial compuesto por el director general y su personal establecería la dirección estratégica de la unidad y revisaría el trabajo de los equipos de nivel inferior. Los equipos del área de negocio desarrollarían planes para mercados específicos. Los equipos de desarrollo de productos gestionarían nuevos productos desde el diseño inicial hasta la producción. Los equipos de procesos de producción compuestos por ingenieros y trabajadores de producción identificarían y resolverían los problemas de calidad y costos de la planta. Por último, los equipos de procesos de ingeniería examinarían los métodos y equipos de ingeniería. Los equipos llegaron a la raíz de los problemas de la unidad: barreras funcionales y jerárquicas para compartir información y resolver problemas.
Para crear un consenso en torno a la nueva visión, el director general encargó a un grupo de trabajo aún mayor de unos 90 empleados de diferentes niveles y funciones, incluidos el sindicato y la dirección, para perfeccionar la visión y obtener el compromiso de todos con ella. En un retiro fuera del lugar de trabajo, el grupo perfeccionó aún más el nuevo modelo organizativo y redactó una declaración de valores, que luego presentó a toda la fuerza laboral de Dispositivos de Navegación. La visión y la declaración de valores tenían sentido para los empleados de Navigation Devices de una manera que muchas declaraciones de misión corporativa nunca lo hacen, porque surgieron del análisis de problemas empresariales reales de la propia organización. Y se construyó sobre un modelo para resolver esos problemas que las partes interesadas clave creían que funcionarían.
3. Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para llevarla a la práctica y la cohesión para llevarla adelante. Dejar que los empleados ayuden a desarrollar una nueva visión no es suficiente para superar la resistencia al cambio ni para fomentar las habilidades necesarias para que la nueva organización funcione. No todo el mundo puede ayudar en el diseño, e incluso aquellos que participan a menudo no aprecian plenamente lo que requerirá la renovación hasta que la nueva organización esté en marcha. Es entonces cuando el liderazgo fuerte del director general es crucial. El compromiso con el cambio siempre es desigual. Algunos directivos son entusiastas; otros son neutrales o incluso antagonistas. En Navigation Devices, el gerente general utilizó lo que sus subordinados llamaron el «guante de terciopelo». Dejó claro que la división iba a fomentar la participación de los empleados y el enfoque de equipo. A los gerentes que querían ayudarlo, les ofreció apoyo. A los que no lo hicieron, ofreció outplacement y asesoramiento.
Una vez que una organización ha definido nuevas funciones y responsabilidades, las personas deben desarrollar las competencias para que la nueva configuración funcione. En realidad, la existencia misma de los equipos con sus nuevas metas y responsabilidades obligará a aprender. Los cambios de roles, responsabilidades y relaciones fomentan nuevas habilidades y actitudes. Los cambios en los patrones de coordinación también aumentarán la participación de los empleados, la colaboración y el intercambio de información.
Pero la administración también tiene que proporcionar el apoyo adecuado. En Navigation Devices, seis especialistas (tres del departamento de recursos humanos de la unidad y tres de la sede corporativa) trabajaron en el proyecto de cambio. A cada equipo se le asignó un consultor interno, que asistió a todas las reuniones, para ayudar a las personas a ser miembros efectivos del equipo. Una vez que los empleados pudieron ver exactamente qué tipo de nuevas habilidades necesitaban, solicitaron programas formales de formación para desarrollar aún más esas habilidades. Dado que estos cursos surgieron directamente de las propias experiencias de los empleados, fueron mucho más centrados y útiles que los programas de formación tradicionales.
El trabajo en equipo pide más a los empleados, por lo que necesitan más apoyo de la gerencia.
Algunas personas, por supuesto, simplemente no pueden o no van a cambiar, a pesar de toda la dirección y el apoyo del mundo. El tercer paso es el momento adecuado para reemplazar a los gerentes que no pueden funcionar en la nueva organización, después de haber tenido la oportunidad de demostrar su valía. Estas decisiones rara vez son fáciles y, a veces, las personas que tienen dificultades para trabajar en una organización participativa tienen habilidades especializadas extremadamente valiosas. Reemplazarlos al principio del proceso de cambio, antes de que hayan trabajado en la nueva organización, no solo es injusto para los individuos; puede desmoralizar a toda la organización y puede perturbar el proceso de cambio. La comprensión de las personas sobre qué tipo de gerente y trabajador exige la nueva organización crece lentamente y solo a partir de la experiencia de ver a algunas personas tener éxito y a otras fracasar.
Una vez que los empleados han adquirido una visión de lo que es necesario y comprenden algo de lo que requiere la nueva organización, pueden aceptar la necesidad de reemplazar o trasladar a las personas que no hacen la transición a la nueva forma de trabajar. A veces, las personas se trasladan a otras partes de la empresa donde la experiencia técnica en lugar de las nuevas competencias es el requisito principal. Cuando no existen alternativas, a veces dejan la empresa a través de programas de jubilación anticipada, por ejemplo. El hecho de reemplazar a las personas puede reforzar el compromiso de la organización con el cambio al demostrar visiblemente el compromiso del director general con la nueva forma.
Algunos de los gerentes reemplazados en Navigation Devices ocupaban un lugar destacado en la organización, por ejemplo, el vicepresidente de operaciones, que supervisaba los departamentos de ingeniería y fabricación. El nuevo director de fabricación estaba mucho más comprometido con el cambio y estaba más capacitado para liderar un proceso crítico de cambio de ruta. El resultado fue un cambio más rápido en toda la función de fabricación.
4. Difunde la revitalización a todos los departamentos sin empujarla desde arriba. Con la nueva organización ad hoc para la unidad, es hora de recurrir a los departamentos funcionales y de personal que deben interactuar con ella. Los miembros de los equipos no pueden ser eficaces a menos que el departamento del que provienen esté organizado y gestionado de manera que apoye sus funciones como participantes de pleno derecho en las decisiones del equipo. Lo que esto suele significar es que estos departamentos tendrán que replantearse sus funciones y autoridad en la organización.
En Navigation Devices, este proceso se vio con mayor claridad en el departamento de ingeniería. Los gerentes de los departamentos de producción fueron los más entusiasmados con el esfuerzo de cambio; los gerentes de ingeniería dudaron más. La ingeniería siempre ha sido el rey de los dispositivos de navegación; los ingenieros diseñaron productos según las especificaciones militares sin preocuparse demasiado por si la fabricación podía construirlos fácilmente o no. Sin embargo, una vez que se creó la nueva estructura del equipo, los ingenieros tuvieron que participar en los equipos de desarrollo de productos con los trabajadores de producción. Esto les obligó a reexaminar sus funciones y repensar sus enfoques para organizar y administrar su propio departamento.
El impulso de muchos gerentes generales ante tal situación sería forzar el problema: anunciar, por ejemplo, que ahora todas las partes de la organización deben gestionarse por equipos. La tentación de forzar nuevos conocimientos sobre el resto de la organización puede ser grande, especialmente cuando se necesita un cambio rápido, pero sería el mismo error que cometen los altos directivos cuando intentan impulsar el cambio programático en toda la empresa. Cortocircuita el proceso de cambio.
La tentación de forzar nuevas ideas sobre el resto de la organización es grande, pero solo cambian los cortocircuitos.
Es mejor dejar que cada departamento «reinvente la rueda», es decir, que encuentre su propio camino hacia la nueva organización. En Navigation Devices, a cada departamento se le permitió tomar los conceptos generales de coordinación y trabajo en equipo y aplicarlos a su situación particular. La ingeniería pasó casi un año angustiándose sobre cómo implementar el concepto de equipo. El departamento realizó dos encuestas, celebró reuniones fuera del sitio y propuso, rechazó y luego aceptó una estructura de gestión matricial antes de que finalmente se incorporara. La decisión de la ingeniería de pasar a la gestión matricial no fue sorprendente, pero debido a que era su propia elección, la gente se comprometió a aprender las nuevas habilidades y actitudes necesarias.
5. Institucionalizar la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales. Llega un punto en el que los gerentes generales tienen que considerar cómo institucionalizar el cambio para que el proceso continúe incluso después de haber pasado a otras responsabilidades. El quinto paso es el momento: el nuevo enfoque se ha afianzado, las personas adecuadas están en su lugar y la organización del equipo ya está en marcha. La promulgación de cambios en estructuras y sistemas antes tiende a ser contraproducente. Tomemos sistemas de información. La creación de una estructura de equipo implica nuevos requisitos de información. ¿Por qué no hacer que el departamento de MIS cree nuevos sistemas que trascienden las líneas funcionales y departamentales tradicionales al principio del proceso de cambio? El problema es que sin una comprensión bien desarrollada de los requisitos de información, que se puede obtener mejor colocando a las personas en equipos alineados con las tareas, es probable que los gerentes se resistan a los nuevos sistemas como imposición por parte del departamento de MIS. Los equipos recién formados a menudo pueden reunir suficiente información para realizar su trabajo sin sistemas nuevos y sofisticados. Es mejor esperar hasta que todo el mundo entienda cuáles son las necesidades de información del equipo.
Lo que es cierto para los sistemas de información es aún más cierto para otras estructuras y sistemas formales. Cualquier sistema formal va a tener algunas desventajas; ninguno es perfecto. Sin embargo, estas imperfecciones se pueden minimizar una vez que las personas han trabajado en una estructura de equipo ad hoc y han aprendido qué interdependencias son necesarias. Entonces los empleados también se comprometerán con ellos.
De nuevo, los dispositivos de navegación son un buen ejemplo. La revitalización de la unidad fue muy exitosa. Los empleados cambiaron la forma en que veían sus roles y responsabilidades y se convencieron de que el cambio podría marcar la diferencia. Como resultado, se produjeron mejoras drásticas en el valor añadido por empleado, reducción de desperdicios, calidad, servicio al cliente, inventario bruto por empleado y beneficios. Y todo esto sucedió casi sin cambios formales en las relaciones de presentación de informes, los sistemas de información, los procedimientos de evaluación, los sistemas de compensación o control.
Cuando surgió la oportunidad, el gerente general finalmente hizo algunos cambios en la organización formal. Por ejemplo, cuando trasladó al vicepresidente de operaciones fuera de la organización, eliminó el puesto por completo. Ingeniería y fabricación le informaron directamente a él a partir de ese momento. Sin embargo, en su mayor parte, los cambios en el rendimiento de los dispositivos de navegación se sustentaron en las expectativas del director general y las nuevas normas de comportamiento.
6. Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas del proceso de revitalización. El propósito del cambio es crear un activo que antes no existía: una organización de aprendizaje capaz de adaptarse a un entorno competitivo cambiante. La organización tiene que saber cómo monitorear continuamente su comportamiento, en efecto, para aprender a aprender.
Algunos dirían que esto es responsabilidad del director general. Pero la supervisión del proceso de cambio debe compartirse, al igual que el análisis del problema empresarial clave de la organización.
En Navigation Devices, el gerente general introdujo varios mecanismos para permitir a los componentes clave ayudar a supervisar la revitalización. Un equipo de supervisión, compuesto por algunos gerentes cruciales, un líder sindical, un secretario, un ingeniero y un analista de finanzas, vigilaba continuamente el proceso. Las encuestas regulares sobre la actitud de los empleados supervisaron los patrones Los equipos de planificación se formaron y reformaron en respuesta a los nuevos desafíos. Todos estos mecanismos crearon una capacidad a largo plazo para la adaptación y el aprendizaje continuos.
El proceso de seis pasos proporciona una forma de provocar una renovación sin imponerla. Cuando las partes interesadas se comprometen con una visión, están dispuestas a aceptar un nuevo patrón de gestión (en este caso, la estructura de equipo ad hoc) que exige cambios en su comportamiento. Y a medida que los empleados descubren que el nuevo enfoque es más eficaz (lo que ocurrirá solo si la visión se alinea con la tarea principal), tienen que lidiar con cambios personales y organizativos a los que de otro modo podrían resistirse. Por último, a medida que una mejor coordinación ayuda a resolver problemas relevantes, reforzará el comportamiento del equipo y producirá el deseo de aprender nuevas habilidades. Este aprendizaje aumenta aún más la eficacia y da como resultado un compromiso aún más fuerte con el cambio. Este ciclo de mejoras en el compromiso, la coordinación y la competencia que se refuerzan mutuamente crea una creciente sensación de eficacia. Puede continuar siempre y cuando se permita que la estructura del equipo ad hoc amplíe su papel en la gestión del negocio.
El papel de la alta dirección
Para cambiar toda una corporación, el proceso de cambio que hemos descrito debe aplicarse una y otra vez en muchas plantas, sucursales, departamentos y divisiones. Orquestar este proceso de cambio en toda la empresa es la primera responsabilidad de la alta dirección. Hacerlo con éxito requiere un delicado equilibrio. Sin esfuerzos explícitos por parte de la alta dirección para promover las condiciones para el cambio en las unidades individuales, solo unas pocas plantas o divisiones intentarán cambiar, y las que sí lo hagan permanecerán aisladas. Los mejores directivos sénior que estudiamos responsabilizaron a sus subordinados de iniciar un proceso de cambio sin especificar un enfoque particular.
Crea un mercado para el cambio. El enfoque más eficaz es establecer estándares exigentes para todas las operaciones y luego responsabilizar a los gerentes ante ellas. En nuestra empresa de mejores prácticas, a la que llamamos General Products, los altos directivos desarrollaron ambiciosos estándares operativos y de productos. Los gerentes generales que no podían cumplir con estos estándares de productos en una fecha determinada tuvieron que desechar sus productos y recibir un fuerte golpe en sus resultados finales. Mientras los directivos entiendan que los altos estándares no son arbitrarios sino que los dictan las fuerzas competitivas, los estándares pueden generar una enorme presión para obtener un mejor desempeño, un ingrediente clave para movilizar energía para el cambio.
Pero no basta con aumentar las demandas. Bajo presión, la mayoría de los gerentes buscarán mejorar el rendimiento empresarial haciendo más de lo que siempre han hecho (administrar en exceso) en lugar de alterar la forma fundamental en que se organizan. Por lo tanto, si bien los altos directivos aumentan las demandas, también deben responsabilizar a los gerentes de los cambios fundamentales en la forma en que utilizan los recursos humanos.
Por ejemplo, cuando los gerentes de planta de General Products se quejaron de la imposibilidad de cumplir con los nuevos estándares comerciales, los gerentes sénior los señalaron al departamento de desarrollo de la organización corporativa dentro de los recursos humanos y enfatizaron que los gerentes de planta serían responsables de la mudanza revitalización a lo largo. Por lo tanto, la alta dirección había creado un sistema de demanda de ayuda con la nueva forma de gestión, y el personal de recursos humanos podía apoyar el cambio sin parecer impulsar un programa.
Utilice unidades revitalizadas con éxito como modelos organizativos para toda la empresa. Otra estrategia importante es centrar la atención de la empresa en plantas y divisiones que ya han comenzado a experimentar con innovaciones de gestión. Estas unidades se convierten en laboratorios de desarrollo para una mayor innovación.
Existen dos reglas básicas para identificar estos modelos. En primer lugar, las unidades innovadoras necesitan apoyo. Necesitan a los mejores gerentes para dirigirlos y necesitan los recursos adecuados, por ejemplo, personal cualificado de recursos humanos y consultores externos. En las empresas más exitosas que estudiamos, los altos directivos consideraron que era su responsabilidad poner recursos a disposición de las unidades de vanguardia. No lo dejaron en manos de la función de recursos humanos.
En segundo lugar, dado que los recursos siempre son limitados y los costos de fracaso son elevados, es fundamental identificar las unidades con más probabilidades de éxito. Las innovaciones de gestión exitosas pueden parecer fallas cuando los resultados se ven devastados por factores ambientales ajenos al control de la unidad. Los mejores modelos se encuentran en mercados saludables.
Obviamente, los modelos organizacionales pueden servir como catalizadores del cambio solo si otros son conscientes de su existencia y se les anima a aprender de ellos. Muchas de nuestras empresas con peores prácticas tenían plantas y divisiones que estaban realizando cambios sustanciales. El problema era que nadie los conocía. La dirección corporativa nunca se había molestado en destacarlos como ejemplos a seguir. En las principales empresas, las visitas, conferencias y programas educativos facilitaron el aprendizaje de las unidades modelo.
Desarrolle trayectorias profesionales que fomenten el desarrollo del liderazgo. Sin líderes fuertes, las unidades no pueden hacer los cambios organizativos necesarios, pero el recurso más escaso disponible para revitalizar las corporaciones es el liderazgo. La renovación corporativa depende tanto del desarrollo de líderes de cambio eficaces como del desarrollo de organizaciones eficaces. El aprendizaje personal asociado con el desarrollo del liderazgo —o la comprensión por parte de la alta dirección de que un gerente no tiene esta capacidad— no puede darse en el aula. Solo ocurre en una organización donde el trabajo en equipo, el alto compromiso y las nuevas competencias que hemos discutido ya son la norma.
La única forma de desarrollar el tipo de líderes que necesita una organización cambiante es hacer del liderazgo un criterio importante para la promoción y, a continuación, gestionar las carreras de las personas para desarrollarlo. En nuestras empresas de mejores prácticas, los gerentes pasaban de un puesto a otro y de una organización a una organización en función de sus necesidades de aprendizaje, no de su posición en la jerarquía. Los líderes exitosos fueron asignados a unidades que habían sido objeto de cambio. Las personas que necesitaban perfeccionar sus habilidades de liderazgo fueron trasladadas a las unidades modelo de la empresa, donde se exigirían esas habilidades y, por lo tanto, se aprenderían. En efecto, la alta dirección utilizó unidades de vanguardia como «hothouses» para desarrollar líderes en revitalización.
Pero, ¿qué pasa con el propio equipo directivo? ¿Qué importancia tiene para el CEO y sus informes directos practicar lo que predican? No es sorprendente —de hecho, es predecible— que en los primeros años de un esfuerzo de cambio corporativo, las acciones de los altos directivos a menudo no sean coherentes con sus palabras. Estas inconsistencias no suponen un obstáculo importante para el cambio corporativo al principio, aunque la coherencia es obviamente deseable. Los altos directivos pueden crear un clima para el cambio de base sin prestar mucha atención a cómo operan y administran ellos mismos. Y los directores de unidad tolerarán esta incoherencia siempre que puedan hacer cambios libremente en sus propias unidades para competir de manera más eficaz.
Sin embargo, llega un momento en el que abordar las incoherencias se vuelve crucial. A medida que el proceso de cambio se extiende, los gerentes generales del círculo cada vez mayor de unidades revitalizadas eventualmente exigen cambios por parte de los grupos de personal corporativo y la alta dirección. A medida que descubren cómo gestionar de forma diferente en sus propias unidades, se enfrentan a las restricciones de políticas y prácticas que el personal corporativo y la alta dirección han creado. También empiezan a ver oportunidades para una mejor coordinación entre ellos y otras partes de la empresa sobre las que tienen poco control. En este punto, la organización corporativa debe estar alineada con la estrategia corporativa y mejorar la coordinación entre empresas relacionadas pero hasta ahora independientes en beneficio de toda la corporación.
Ninguna de las empresas que estudiamos había llegado a este «momento de la verdad». Incluso cuando los líderes corporativos entendían intelectualmente la dirección del cambio, apenas empezaban a luchar con la forma en que se cambiarían a sí mismos y a la empresa en su conjunto para lograr una revitalización corporativa total.
Este último paso en el proceso de renovación corporativa es probablemente el más importante. Si el CEO y su equipo directivo no se aplican en última instancia a sí mismos lo que han estado animando a sus gerentes generales a hacer, entonces todo el proceso puede romperse. El momento de abordar el difícil desafío de transformar los sistemas y estructuras de toda la empresa llega finalmente al final del proceso de cambio corporativo.
En este punto, los altos directivos deben esforzarse por adoptar el comportamiento, las actitudes y las habilidades del equipo que han exigido a los demás en las fases anteriores del cambio. Su lucha contra el cambio de comportamiento ayudará a sostener la renovación corporativa de tres maneras. Promoverá las actitudes y el comportamiento necesarios para coordinar diversas actividades en la empresa; dará credibilidad a la continua adopción del cambio por parte de la alta dirección; y ayudará al CEO a identificar y desarrollar un sucesor capaz de aprender los nuevos comportamientos. Solo un gestor de este tipo puede dirigir una corporación que puede renovarse continuamente a medida que cambian las fuerzas competitivas.
Las empresas necesitan una mentalidad particular para gestionar el cambio: una que enfatice el proceso sobre el contenido específico, reconozca el cambio organizacional como un proceso de aprendizaje unidad por unidad en lugar de una serie de programas y reconozca las recompensas que se derivan de la persistencia durante un largo período de tiempo en lugar de la rapidez correcciones. Esta mentalidad es difícil de mantener en un entorno que presiona para obtener ganancias trimestrales, pero creemos que es el único enfoque que traerá consigo una renovación exitosa.
— Escrito por Russell Eisenstat, Michael Beer Russell Eisenstat,
