Por qué los nuevos líderes deben tomar decisiones lentamente
Las apuestas son altas cuando un nuevo líder toma el control. A pesar de su formación y experiencia, una completa 74% de los nuevos líderes dicen que no están preparados para el nuevo rol, y en 18 meses casi la mitad de ellos decepcionan o fallan por completo. En muchos casos, los líderes o bien juzgan demasiado rápido, tomando decisiones rápidas que resultan ser mal aconsejadas, o esperan interminablemente para «reunir más hechos», sólo para que el momento crítico se escapa.
A continuación se presentan tres estrategias que los líderes pueden utilizar para tomar decisiones de manera más eficaz cuando son nuevos en una organización.
Primero, maneja el impulso de «hacer algo» de inmediato. Después de haber sido cortejado, estará ansioso por probar que contratarlo fue la decisión correcta, pero es fundamental aprender primero y actuar en segundo lugar. En una empresa en la que consulté, un ejecutivo senior recién contratado, conocido como un wunderkind de marketing, comenzó a hacer cambios radicales en el primer mes. Tenía grandes ideas, pero insistió en impulsar una agenda antes de conocer a sus colegas y la cultura organizacional. Terminó siendo removida en apenas más de un año.
Los líderes experimentados, que pueden sentirse seguros de que ya conocen los movimientos correctos que hay que hacer, en cambio necesitan escuchar, observar y suspender el juicio. Esto es especialmente desafiante porque otros a tu alrededor pueden ser Esperando Acción rápida. Un CFO con el que trabajé refrenó su deseo de hacer cambios inmediatos tomando notas sobre lo que estaba aprendiendo en los primeros días de su mandato y registrando algunas conclusiones tempranas. Al reflexionar sobre sus notas más tarde, pudo ver que inicialmente había sostenido una suposición incorrecta acerca de sus colegas. Descubrir este punto ciego resultó vital para su capacidad de liderar un cambio fundamental más adelante.
En segundo lugar, asegúrese de que está hablando con una amplia variedad de fuentes. Cuando no se sabe quién es una fuente confiable de información, es fácil estar excesivamente influenciado por la interpretación de eventos de una persona o grupo. Inevitablemente, habrá algunas personas que están ansiosas por doblar el oído de un nuevo líder, y la mayoría tienen una agenda.
En una empresa de restaurantes Fortune 500 que aconsejé, un nuevo presidente pasó la primera parte de su mandato viajando, hablando con personas de todos los niveles y aprendiendo sobre lo que hicieron y los recursos que necesitaban. Mientras visitaba varios lugares, vagaba por el comedor y las cocinas. Mostró curiosidad sobre cómo se hacían las cosas e incluso probó su suerte en algunas tareas. Críticamente, no interrogó, entrevistó o hizo sentir a la gente que estaba realizando una evaluación. Su credibilidad se disparó como resultado. La gente se volvió menos cautelosa y más ansiosa por compartir sus experiencias e ideas. Bajo su liderazgo, la compañía tuvo un éxito récord, precisamente porque obtuvo una visión tan profunda sobre las operaciones, las personas y la cultura.
En tercer lugar, seleccione una esfera de interés crítica para el año. Es peligroso moverse demasiado rápido en un nuevo rol, pero es peligroso aparecer como si no estuvieras haciendo ningún cambio en absoluto. Seleccionar un área de enfoque ayuda a las personas a dirigir sus esfuerzos hacia ella y evaluar el progreso. En el período inicial de aprendizaje, un nuevo líder puede ver cuál será la trayectoria probable de la empresa sin grandes cambios e identificar lo que haría la diferencia más dramática.
En una situación de cambio, es posible que sea necesario tomar decisiones duras rápidamente, pero a menudo es más fácil el apoyo de rally para un área de enfoque crítica cuando se avecina una amenaza. Puede ser mucho más difícil movilizar a su equipo cuando la empresa parece estar prosperando, porque el éxito puede generar complacencia. Un ejecutivo senior que aconsejé encontró motivos de preocupación durante una adquisición importante, a pesar de que la compañía adquirida fue tremendamente exitosa, porque encontró evidencia de que su enfoque en los clientes se estaba desfallando. Identificó esto como su principal área de enfoque, porque sabía que un desliz en la satisfacción del cliente acabaría con las ventas. En consecuencia, cambió las normas de desempeño y eliminó rápidamente a los directivos superiores que estaban abiertamente en desacuerdo con la necesidad de mejorar. El negocio llegó a entregar resultados un 30% mejores que los proyectados antes de la adquisición.
Las acciones de los líderes en los primeros días de sus funciones crean una impresión que es difícil de sacudir más tarde. Gestionar el impulso de hacer una marca temprana, recoger información de todas las partes de la organización y decidir sobre su área principal de enfoque le ayudará a construir el conocimiento y el capital político que necesita para tener éxito en su nueva posición.
— Constance Dierickx Via HBR.org
