Por qué los mejores directores ejecutivos ya están pensando en sus salidas

Muchos directores ejecutivos evitan pensar en la sucesión e incluso pueden sabotear los esfuerzos de la junta directiva por planificarla. Como resultado, la sucesión se retrasa, el próximo CEO llega desprevenido o el exlíder se queda en el cargo de presidente o asesor principal y sigue tomando las decisiones. El desempeño de la empresa se deteriora, mientras que el nuevo CEO recibe muchas críticas, renuncia voluntariamente o lo despiden. No tiene por qué ser así. En este artículo, el experto en gobernanza y liderazgo Stanislav Shekshnia se basa en 25 años asesorando a consejos de administración y directores ejecutivos sobre la sucesión de líderes y en un proyecto de investigación de 6 años en 15 países para explicar cuatro reglas que los nuevos directores ejecutivos deben tener en cuenta al asumir el cargo: empezar a prepararse para su partida anticipadamente; hacer que su junta directiva lo ayude; tener un plan de jubilación; y hacer la pausa

••• Cuando los directores ejecutivos estropean sus salidas, sus sucesores y sus empresas sufren.[Según Russell Reynolds](https://www.russellreynolds.com/insights/thought-leadership/ceo-transitions-mitigating-risks-and-accelerating-value-creation?rm=Recent%20Articles&rm=Recent%20Articles), entre 2003 y 2015, una de cada siete jubilaciones de directores ejecutivos en el S&P 500 fue seguida de la salida forzosa del nuevo CEO en los tres primeros años, el 85 por ciento de ellas debido al bajo rendimiento o a la fuerza del consejo de administración o de inversores activistas. Y los costes son altos: George Abdusheleshvily, socio director de Ward Howell International, estima que una sucesión fallida puede reducir los ingresos hasta un 3% para una empresa típica con ingresos de mil millones de dólares, con impactos en la capitalización bursátil de miles de millones. Esto confirma las conclusiones anteriores de Nat Stoddard y Claire Wyckoff,[cuya investigación](https://chiefexecutive.net/the-costs-of-ceo-failure/) sitúa el coste directo de la salida fallida del CEO en el «rango entre 12 y 50 millones de dólares, según el tamaño de la empresa» y «las pérdidas totales para la economía estadounidense son de 14 000 millones de dólares al año». Las explicaciones no son difíciles de encontrar. A los líderes les resulta difícil dejarse llevar, lo que hace que las personas que, por lo demás, serían inteligentes y pragmáticas se comporten de manera irracional. Los directores ejecutivos pueden evitar por completo la cuestión de la sucesión, posponer las cosas al abordarla, sabotear los esfuerzos del consejo de administración por planificar la sucesión o simplemente retirarse del proceso. Como resultado, la sucesión se retrasa, el próximo CEO llega desprevenido o el exlíder se queda en el cargo de presidente o asesor principal y sigue tomando las decisiones. El desempeño de la empresa se deteriora, mientras que el nuevo CEO recibe muchas críticas, renuncia voluntariamente o lo despiden. No tiene por qué ser así. Hay muchas empresas en el mundo que han dominado el arte de la sucesión de líderes y miles de exdirectores ejecutivos que han tenido éxito en sus salidas. Las cuatro directrices básicas siguientes, derivadas de 25 años asesorando a consejos de administración y directores ejecutivos sobre la sucesión de líderes y de un proyecto de investigación de 6 años que abarca 15 países, ayudarán a los aspirantes y a los directores ejecutivos en ejercicio a hacer lo mismo. **Empiece pronto** Los directores ejecutivos inteligentes ven su mandato como un proyecto. Greg (no es su nombre real, como ocurre en la mayoría de los ejemplos de este artículo), exdirector ejecutivo de un holding de inversiones y ahora socio de una sociedad de capital privado, explica: «Quizás deba culpar a mi experiencia en McKinsey, en la que saltamos de un proyecto a otro, pero cuando me ofrecieron el puesto de CEO lo consideré un proyecto más, con su propio alcance, objetivos y límite de tiempo. Me di de cinco a siete años y estuve de acuerdo con la junta en que, pasara lo que pasara, renunciaría después de siete años. Con ese espíritu, los directores ejecutivos como Greg comienzan a planificar su salida tan pronto como se complete su incorporación y, a más tardar, seis meses después de su puesto. A partir de ese momento, dedican un 10% de su tiempo a identificar y (en el caso de los candidatos internos) a preparar a los posibles sucesores. Por lo general, comienzan con una lista relativamente grande de posibles candidatos, que van reduciendo a medida que se acerca la fecha de salida. Se toman el tiempo para conocer a los candidatos pasando tiempo con ellos, visitando sus operaciones, hablando con sus subordinados y, si es posible, hablando con sus cónyuges. Los guiarán y evaluarán asignándoles tareas de desarrollo y pruebas. Si es posible, hacen un simulacro a los candidatos más probables al nombrarlos directores de entidades comerciales autónomas. Helen, que ocupó dos mandatos de tres años como CEO de un holding de transporte, es un buen ejemplo. Empezó a trabajar en la sucesión inmediatamente después de comenzar su segundo mandato. Dos años antes de su partida designada, creó dos puestos de directora general para dos candidatos. Después de dieciocho meses, revisó su desempeño con la junta y eligió uno de ellos. La decisión se anunció a la ganadora y a la perdedora tres meses antes de su partida. Luego se puso manos a la obra y se fue el día señalado. Junto con su sucesor, convenció al segundo director general de que se quedara, dándole más responsabilidad y una mayor compensación. **Obtenga ayuda** La planificación de la sucesión no debe emprenderse por sí sola. El CEO debe implicar al consejo de administración en la elaboración del perfil del puesto y en la identificación y evaluación de los candidatos, ya que la contratación y la evaluación del CEO forman parte de las responsabilidades formales del consejo. Además, el consejo de administración, junto con el resto de la empresa, tendrá que vivir con el sucesor, cosa que no hará el CEO saliente. Desde la perspectiva del CEO, el consejo de administración es un recurso valioso en la planificación de la sucesión: los propios miembros del consejo son líderes consumados con sus propias redes interesantes. Por supuesto, los miembros de la junta tienen restricciones en cuanto a lo que pueden hacer. Tendrán un tiempo limitado para dedicarse a la empresa y puede que no tengan la experiencia operativa pertinente. Lo que funcionó en sus empresas puede que no funcione en todas partes. Debido a estas limitaciones, la mejor forma de gestionar la participación de la junta es nombrar un comité de sucesión compuesto por un subconjunto de miembros del consejo que tengan las cualificaciones necesarias para contribuir a la búsqueda. Una cuestión clave es si se busca principalmente un candidato interno o uno externo. En general, le recomendamos dar preferencia a los candidatos internos, ya que integrar a un CEO externo es caro y hay una alta tasa de fracasos. Solo es preferible una persona ajena si es realmente sobresaliente en relación con las personas con información privilegiada o si el CEO y el consejo de administración consideran que el sucesor tendrá que emprender una transformación importante que requiera un líder que pueda aportar una nueva perspectiva. En estas situaciones, los directores ejecutivos deberían contratar consultores de contratación para que lo ayuden. Tomemos el caso de Oleg, director ejecutivo de una empresa siderúrgica mundial. Inició una conversación sobre la sucesión con la junta tres años antes de la fecha de salida prevista. La junta delegó su función en el proyecto al comité de nominaciones, que revisó y editó dos veces el mandato y el perfil del futuro director ejecutivo. El presidente del comité conoció personalmente a todos los posibles sucesores y, durante los dos últimos años del mandato de Oleg como CEO, la sucesión fue un tema permanente en el orden del día del comité. Por último, una evaluación detallada de los tres candidatos restantes por parte del comité y el CEO llevó a una recomendación conjunta al consejo. **Tener un plan de jubilación** Muchos directores ejecutivos cometen el error fundamental de considerar que el trabajo es el principio y el fin de todas sus carreras. Como nos dijo Alexey, el director de una empresa de extracción rusa: «Llevo 12 años como CEO y no se me ocurre hacer otra cosa». John, el líder de una empresa de servicios financieros del Reino Unido, compartió esa opinión: «Desde mi primer trabajo soñé con ser CEO. Me llevó 25 años. Algunos de los trabajos que tenía eran muy interesantes, pero nada se compara con el puesto de director ejecutivo. Ojalá pudiera guardarlo para siempre. No es una ambición realista. Aunque hay algunos casos de directores ejecutivos con mucho tiempo en el cargo, la tendencia mundial en nuestro mundo que cambia rápidamente no es ambigua: los mandatos se están reduciendo en todos los mercados, desde Norteamérica hasta China. Cualquier cosa que supere los diez años en el puesto más importante de una empresa pública hoy en día parece un caso especial. Nuestra propia investigación sobre las empresas rusas también muestra que los directores ejecutivos que ocupan el cargo durante más de 15 años tienen el doble de probabilidades de fracasar en la sucesión que los directores ejecutivos que se van después de menos de una década en el cargo. Esto está en línea con[Investigación de PwC sobre las 2500 empresas más grandes del mundo](https://www.strategy-business.com/article/Succeeding-the-long-serving-legend-in-the-corner-office?gko=90171), lo que demuestra que alrededor del 35% de los sucesores de directores ejecutivos con un mandato prolongado se ven obligados a dejar sus puestos de trabajo. Todo esto sugiere que a la mayoría de los directores ejecutivos les quedarán años de actividad después de jubilarse, razón por la cual los más inteligentes se planifican un futuro fuera de la empresa. Igor, que se convirtió en CEO de una empresa internacional de minería y metales a los 45 años, ofrece un ejemplo de libro de texto. Como informante, había empezado a desarrollar su visión de duplicar la rentabilidad mediante la inversión en nuevas tecnologías y la mejora de la eficiencia operativa de los activos existentes cuatro años antes de aceptar el puesto. En el momento de su nombramiento, Igor había accedido a quedarse exactamente cuatro años. Ya tenía algunas ideas vagas sobre su vida después de dejar el cargo: unirse a una firma de inversiones (uno de los principales accionistas de la empresa), fundar su propia firma de capital privado, promover el desarrollo del liderazgo y la gestión en el mundo, o incluso dedicarse de lleno a su familia para cuidar a sus dos hijos y apoyar la labor de investigación de su esposa. Muy ocupado con su programa de modernización durante los tres primeros años, Igor se tomó un tiempo para reflexionar sobre cada una de las opciones y analizarlas con personas bien informadas. En el cuarto año, hizo que su siguiente cambio profesional formara parte de su rutina de trabajo y dedicó alrededor del 15% de su tiempo a ello. Durante esos 12 meses, Igor mantuvo 10 reuniones con un posible empleador, más de 20 reuniones con posibles socios de capital privado, visitó varias escuelas de negocios y universidades, contribuyó a una iniciativa de desarrollo del liderazgo en una de ellas, habló periódicamente sobre el futuro con su esposa y tuvo dos sesiones de orientación profesional. Tras dejar el cargo de CEO, llegó a un acuerdo de cinco años con la sociedad de inversiones (sin horario de oficina obligatorio), trasladó a su familia a un nuevo país con mejores oportunidades educativas para sus hijos y suspendió sus iniciativas de capital privado y desarrollo del liderazgo durante los próximos cinco años aproximadamente. **Hacer el descanso limpio** Muchos directores ejecutivos consideran a sus empresas sus «bebés». La idea de entregarlos a otra persona, que podría empezar a cambiar las cosas a su gusto, hace que los titulares se pongan ansiosos y sobreprotectores. Denis, director ejecutivo de una cadena minorista, dijo: «En diez años he convertido a esta empresa en líder del mercado con una cultura productiva e inclusiva. No estoy seguro de que mi posible sucesor siga así. Solo puedo entregar mi puesto si tengo un mecanismo efectivo de control sobre sus acciones, como ser la presidenta de la junta o del comité de estrategia. Denis no le hará ningún favor a su empresa, si se tiene en cuenta la experiencia de Bill, un exdirector ejecutivo. Convencido de que su sucesor se beneficiaría de su experiencia y perspicacia, Bill negoció un acuerdo de consultoría de 24 meses con el consejo de administración para apoyar a su sucesor. El puesto incluía una oficina en la sede de la empresa y el acceso gratuito a toda la información y a todos los empleados. El primer enfrentamiento serio con el nuevo CEO se produjo apenas dos meses después del proceso, por el nombramiento de un director digital, pero al final el titular cedió al punto de vista de su predecesor. El siguiente enfrentamiento, por la estrategia de fusiones y adquisiciones, duró tres meses y requirió la intervención directa del presidente de la junta. Después de eso, el nuevo CEO escribió una carta al consejo pidiéndole que prohibiera a Bill dar órdenes a los ejecutivos de la empresa. Bill estaba furioso. Tras el primer año, los resultados financieros se deterioraron y la moral del equipo directivo se desplomó. Algunos altos ejecutivos se quejaron con Bill por su nuevo jefe, otros evitaron a Bill a toda costa. Cuando, apenas 18 meses en el cargo, el nuevo CEO renunció por falta de autonomía como la razón principal, la junta rescindió inmediatamente el contrato de consultoría de Bill. En retrospectiva, Bill lamenta la decisión de quedarse y, según él, «no solo asestó un duro golpe a la empresa, sino que también empañó mi reputación y mi legado». Ahora recomienda encarecidamente hacer una ruptura limpia: «Salga de allí el día que renuncie y no se preocupe, su sucesora lo llamará si realmente necesita su consejo». La elección y la preparación del sucesor son la manifestación más visible y quizás la más importante del legado de un líder, y una sucesión fallida puede perseguir a un exCEO durante años. Varios exdirectores ejecutivos que aconsejo siguen, después de varias décadas, sin aceptar sus fallidas salidas. Para la empresa, las consecuencias de una mala planificación de la sucesión se pueden contar en moneda fuerte, y las sucesiones fallidas pueden acabar llevando a una buena empresa a los brazos de los administradores. Por eso a Cees van Lede, exdirector ejecutivo de AkzoNobel y presidente del consejo de administración de Heineken, le gusta decir que no se puede evaluar el desempeño de un CEO hasta al menos diez años después de que el CEO haya dejado la empresa. El desempeño de la empresa tardará tanto en reflejar la calidad de la planificación de la sucesión del CEO.