Por qué los mandos intermedios son tan descontentos

¿Quiénes son los más infelices de tus trabajadores? ¿Y qué los vuelve locos? Puede que no sean quienes crees que son. No son lo que hubiéramos pensado.

Para averiguarlo, recopilamos datos de los empleados menos comprometidos y sin compromiso de más de 320 000 empleados de diversas organizaciones. Luego identificamos a aquellos empleados cuyos puntajes de compromiso y compromiso estaban en el 5% más bajo y comparamos las respuestas de estas 15.729 almas infelices con el resto.

Podrías pensar que estas son las personas con malas calificaciones de desempeño o las que están por encima de sus cabezas: personas con formación, educación o experiencia inadecuadas para el trabajo. O tal vez son ellos los que no han estado en el trabajo el tiempo suficiente para decidir que encajan mal y mudarse a otro lugar.

Pero cuando examinamos las características demográficas de estos empleados, descubrimos que la mejor manera de describirlos era «atrapados en medio de todo». El perfil más común para el 5% inferior es que:

• Obtuvo un título universitario, pero no un título de posgrado
• Tener cinco a diez años de mandato,
• Trabajar como gerentes de nivel medio
• Recibir una calificación de rendimiento buena (en contraposición a una superior o terrible)

Sí, había algunos jóvenes tiros calientes, malos intérpretes y algunos altos ejecutivos en este grupo descontento. Pero en su mayor parte, estas personas infelices eran firmes, buenos intérpretes que habían estado en la organización durante algún tiempo pero parecían haberse perdido en la mezcla.

¿Cuáles fueron los principales factores que causaron su insatisfacción? En orden de importancia ascendente, aquí está la letanía de su infelicidad.

9. Su carácter distintivo no se valora ni se aprecia. Se habla de diversidad pero rara vez se practica.

8. Para ellos, la organización es ineficiente e ineficaz. Muchas organizaciones son culpables de malgastar dinero, tomar malas decisiones y resistirse a la innovación; en otras palabras, de no aplicar correctamente los recursos para permitir que los empleados tengan éxito.

7. Están sobrecargados de trabajo. Muchas organizaciones les dirán a los empleados que creen que es importante tener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, pero luego asignan una carga de trabajo demasiado grande para que cualquiera pueda manejarla de manera eficaz. La inconsistencia entre lo que se dice y lo que realmente sucede crea una frustración significativa.

6. No creen que si plantean un problema se aborde. Suelen sentirse impotentes y sin ningún defensor. Sienten que sus opiniones no importan.

Este es un síntoma de la sensación más fundamental:

5. No se sienten valorados ni apreciados. En gran medida sienten que se aprovechan de ellos.

Peor aún,

4. Sienten que se les trata injustamente en comparación con los demás. Creen que otros reciben mejores salarios u oportunidades, mientras que todo lo que obtienen es una parte totalmente injusta de la carga de trabajo.

3. Su trabajo carece de significado y propósito. Cuando las personas sienten que logran algo que vale la pena, se enorgullecen de lo que hacen y el compromiso aumenta. Pero estos empleados sienten que están perdidos en trabajos vacíos y desechables que hacen muy poca diferencia.

2. No ven oportunidades de carrera o ascenso. Sienten que están en una cinta de correr en lugar de un camino hacia una carrera deseable.

Y, en última instancia, el factor que más insatisfacción causa:

1. Liderazgo deficiente. Fundamentalmente, nuestros datos confirman que un líder ineficaz genera empleados insatisfechos y no comprometidos. El puntaje promedio de compromiso de los empleados para el grupo que estudiamos fue de 3 ^rd percentil (es decir, el 97% de sus colegas estaban más comprometidos que ellos). Pero no estaban solos: la puntuación media de compromiso de los empleados de todos los empleados que trabajaban para ese mismo líder era solo de 20 ^th percentil, lo que significa que casi todo el mundo no estaba contento.

A medida que los empleados se enfrentan a estas frustraciones, un problema tiende a tener un efecto agravante en otro. Digamos, por ejemplo, que un líder pobre muestra poco interés en un empleado y nunca habla de oportunidades profesionales o de desarrollo. Esto hace que el trabajador infeliz cuestiona el valor del trabajo que está haciendo, ya que no ve payoff para sí mismo. Eso lo impulsa a empezar a cuestionar la carga de trabajo. Si cree que «nada de lo que hago tiene ningún impacto ni hace una diferencia», entonces se sentirá poco apreciado y tratado injustamente.

«¿Por qué debería importarme?» algunos de ustedes pueden estar diciendo. «Es solo el 5% de los empleados». Pero a todos les debería importar: ese 5% tiene un gran impacto en los demás. Su falta de motivación crea un lastre para la organización. La mayoría de las empresas tienen márgenes de beneficio bastante estrechos, y cambiar ese 5% podría tener un impacto dramático en la rentabilidad.

Más fundamentalmente, el punto crítico aquí es que se trata de trabajadores valiosos en el pasado y deberían contribuir ahora y al futuro de su empresa. No son incompetentes; han sido mal administrados.

¿Qué hacer? En pocas palabras, creemos que todo se reduce a ayudar a sus gerentes a cambiar o cambiar a sus gerentes.

Primero, dale al gerente la oportunidad de cambiar. No importa cuán grande sea el rastro de infelicidad que dejen a su paso, hemos descubierto que estos líderes no suelen tener idea de lo destructivo que es su propio comportamiento para sus subordinados. Así que sugerimos comenzar dándoles una buena dosis de retroalimentación de forma constructiva. Esto puede tomar la forma de una conversación con su jefe o compartir los resultados de una encuesta a los empleados o comentarios de 360 grados.

En las conversaciones de entrenamiento, el jefe de un líder tóxico debe centrarse en los comportamientos más graves a los ojos de los subordinados, pidiéndole al líder que seleccione uno o dos comportamientos para cambiar drásticamente. Los cambios efectivos pueden ser tan simples como proporcionar comentarios positivos a los empleados sobre sus contribuciones a la producción del equipo, buscar la opinión de los subordinados sobre las formas de agilizar los procesos de trabajo o tener cuidado de participar en debates periódicos sobre las ambiciones profesionales de los subordinados en lugar de centrarse únicamente en la trabajo a mano. Si bien el jefe del líder debe asegurarse de que la elección de los comportamientos aborde cuestiones importantes para los subordinados, tomar medidas sobre dos es más importante que exactamente cuáles dos se elijan, ya que abordar cualquier problema probablemente tendrá un efecto positivo en varios otros. El jefe del líder debe hacer un seguimiento periódico para animar a que el cambio continúe.

Si eso no funciona, un líder desalentador que ha contribuido positivamente en el pasado podría ser trasladado a un nuevo departamento o a un nuevo rol en la organización, si se le da mucha ayuda en el nuevo puesto. Eso siempre que esté dispuesto a responder a los comentarios y hacer cambios. Pero no tiene sentido llevar a un mánager a una nueva situación en la que pueda fracasar. Si no muestra signos de tomarse en serio la retroalimentación, y si no está dispuesto a hacer cambios de comportamiento a corto plazo, entonces el movimiento puede tener que ser descendente o descendente.

Dicho todo esto, seríamos negligentes si no señalamos que, a veces, el problema es el empleado. Algunos empleados trabajan para jefes que sus colegas encuentran extremadamente inspiradores y motivadores, y sin embargo siguen desvinculados. El mismo enfoque que funciona para un líder pobre puede funcionar para ellos. Estos empleados merecen comentarios claros sobre cómo muestran su falta de compromiso y el impacto negativo que tiene en el grupo. Entonces, la elección de cambiar el comportamiento o irse debe dejarse a ellos. Quedarse pero no cambiar no debería ser una opción.

Nuestro punto de vista final es simple: cuando hay un buen líder, no hay razón para aguantar a un empleado que no está comprometido. Pero todos los empleados merecen trabajar para un buen líder. Ninguna organización debe tolerar el daño que los malos hacen a su gente y a sus negocios.

— Escrito por Jack Zenger Jack Zenger Joseph Folkman